Projektmanagement-Leitfaden — alle 44 Seiten im Überblick

Projektmanagement-Leitfaden — alle 44 Seiten im Überblick

Dieser Leitfaden ist für die Projektleitung im deutschen Mittelstand geschrieben — für die Ingenieurin, die im Anlagenbau eine Inbetriebnahme koordiniert, für den Werksleiter, der neben dem Tagesgeschäft eine Maschinenbaulinie umbaut, und für alle, die in einem Familienunternehmen eine ERP-Einführung durch die Fachbereiche tragen sollen. Er ist keine Übersetzung eines internationalen Lehrbuchs, und das ist der Punkt: Was ein Vorhaben in Deutschland trägt oder zum Kippen bringt, steht im deutschen Vertragsrecht, in der Abnahme, in der Beteiligung des Betriebsrats und in einem Feiertagsrecht, das von Bundesland zu Bundesland ein anderes ist — in übersetzten Büchern kommt davon nichts vor. Vierundvierzig Seiten liegen in zehn Kapiteln, und jede einzelne ist so geschrieben, dass sie auch allein funktioniert, wenn Sie über eine Suchmaschine mitten hineinkommen. Jeder Fachbegriff ist auf jeder Seite mit dem Glossar verbunden, sodass Sie nirgends von vorn anfangen müssen. Diese Übersicht sagt Ihnen, was auf jeder der vierundvierzig Seiten steht — damit Sie die drei finden, die Sie heute brauchen.

Der Aufbau in drei Stufen

Die zehn Kapitel sind nicht gleichrangig. Sie liegen in drei Stufen, und die Stufen unterscheiden sich darin, wann sie nützen. Die erste Stufe klärt, womit Sie es zu tun haben — sie ist kurz und lohnt sich vor allem, wenn Sie zum ersten Mal ein Vorhaben übernehmen. Die zweite Stufe folgt dem Weg eines Projekts vom ersten Gespräch bis zum Ablauf der Gewährleistungsfrist und ist der Kern des Leitfadens; hier liegen dreiundzwanzig der vierundvierzig Seiten. Die dritte Stufe prüft das Ganze an zwei durchgespielten Vorhaben und blickt über das laufende Projekt hinaus. Die folgende Abbildung zeigt die drei Stufen nebeneinander, mit den Kapiteln in jeder Stufe und der Zeile, die am wichtigsten ist: was Sie aus dieser Stufe mitnehmen.

Drei Lesewege

Die Kapitelreihenfolge ist eine gute Reihenfolge — aber nur, wenn Sie Zeit haben. Die folgenden drei Wege sind an einer Lage ausgerichtet statt an der Systematik. Jeder besteht aus vier oder fünf Seiten und lässt sich an einem Nachmittag lesen.

Das vollständige Inhaltsverzeichnis

Zweiundvierzig Kapitelseiten, dazu das Glossar und diese Übersicht. Zu jeder Seite steht hier in einem Satz, was tatsächlich darauf zu finden ist — nicht die Wiederholung des Titels, sondern die Aussage, um derentwillen die Seite geschrieben wurde.

Stufe 1 — Grundlagen (Kapitel 1 und 2)

Diese Stufe beantwortet eine Frage, bevor irgendetwas geplant wird: Was genau liegt da vor Ihnen, und von wann bis wann reicht es wirklich? Wer sie überspringt, plant später eine Arbeit, deren Grenzen niemand kennt, oder feiert ein Ende, das vertraglich noch Jahre entfernt ist. Neun Seiten — die kürzeste Stufe des Leitfadens.

Kapitel 1 — Was ist Projektmanagement

Dieses Kapitel steht am Anfang, weil die erste Entscheidung eines Vorhabens nicht «wie plane ich» heißt, sondern «womit habe ich es zu tun». Projekt oder Tagesgeschäft, Werkvertrag oder Dienstvertrag — die Antwort auf diese beiden Fragen legt fest, welche Werkzeuge später überhaupt greifen und wer am Ende haftet. Vier Seiten, die kürzesten des Leitfadens.

• 1.0 Was ist Projektmanagement — Bevor Sie planen, steuern oder berichten können, müssen Sie wissen, was für ein Gegenstand vor Ihnen liegt — und in Deutschland steht die Antwort im Vertrag, der meistens schon unterschrieben war, bevor überhaupt jemand zur Projektleitung benannt wurde.
• 1.1 Was ein Projekt ist — Vier Merkmale machen ein Vorhaben zum Projekt; wie Sie es führen müssen, entscheidet dagegen die Vertragsform, denn an ihr hängen Umfang, Abnahme, Zahlung und Haftung.
• 1.2 Warum Projektmanagement sich lohnt — Vier konkrete Stellen, an denen ungesteuerte Vorhaben in Deutschland verlässlich Geld verlieren — jede mit der Norm, an der sie hängt, und ausdrücklich ohne den Umweg über eine Erfolgsquote.
• 1.3 Projekt oder Tagesgeschäft — Die Einordnung klingt nach einer Frage der Bezeichnung, entscheidet aber drei handfeste Dinge: woher die Kapazität kommt, ob es eine Abnahme gibt und wer haftet, wenn etwas schiefgeht.

Kapitel 2 — Der Projektlebenszyklus

Hier wird der zeitliche Rahmen gespannt, und zwar an den beiden Enden, die in den meisten Plänen fehlen: der Zeit vor der Beauftragung und der Zeit nach der Abnahme. Der Leitgedanke des Kapitels ist, dass eine Phase nicht endet, wenn die eingeplante Zeit abgelaufen ist, sondern wenn ein bestimmtes Papier unterschrieben vorliegt. Fünf Seiten.

• 2.0 Der Projektlebenszyklus — Warum eine Phase an einem unterschriebenen Dokument endet und nicht an einem Kalenderdatum — und warum Ihr Team und Ihr Vertrag fast nie dasselbe Projekt meinen.
• 2.1 Initialisierungsphase — Vier Stränge laufen hier parallel; drei davon lassen sich terminieren, der vierte — die Beteiligung des Betriebsrats — hat kein planbares Ende und bestimmt deshalb den Go-live-Termin mit.
• 2.2 Planungsphase — Lastenheft und Pflichtenheft, zwei Papiere mit zwei verschiedenen Absendern, dazu der Basisplan als Bezugspunkt — und ein Kalender, der Feiertage und Urlaubsansprüche kennt, bevor er Termine verspricht.
• 2.3 Durchführungsphase — Wenn jemand mitten im Bau um eine Kleinigkeit bittet, entscheiden zwei Fragen die Rechtslage: ob die VOB/B überhaupt vereinbart ist, und ob die verlangte Leistung im Vertrag steht oder gar nicht.
• 2.4 Abschlussphase — Die Abnahme als Schalter: Fälligkeit, Gefahrübergang, Verjährungsbeginn und der Verlust bekannter Mängelrechte — vier Rechtsfolgen in vier verschiedenen Paragrafen, dazu eine fünfte, die fast überall falsch zugeordnet wird.

Stufe 2 — Vom Start bis zum Vertragsende (Kapitel 3 bis 7)

Hier liegt der Kern: planen, besetzen, mit Werkzeugen arbeiten, verfolgen und sauber abschließen. Die fünf Kapitel folgen dem Weg eines echten Vorhabens und geben Ihnen in dieser Reihenfolge eine Schätzung, die hält, eine gezeichnete Freigabekette, eine Verfolgung nach Stück statt nach Prozent und ein Ende, das der Vertrag auch als Ende anerkennt. Dreiundzwanzig Seiten.

Kapitel 3 — Grundlagen der Projektplanung

Der Zweck eines Plans ist nicht die Vorhersage, sondern die Vergleichbarkeit: Erst er macht eine spätere Abweichung als Abweichung sichtbar — ohne ihn ist sie einfach die neue Wirklichkeit. Dieses Kapitel geht die vier Bausteine der Planung durch und nennt für jeden das eine Ergebnis, das Sie danach vorzeigen können müssen. Fünf Seiten.

• 3.0 Grundlagen der Projektplanung — Warum Planung keine Vorhersage ist, sondern der Bezugspunkt, an dem eine Abweichung überhaupt erst auffällt — und welches vorzeigbare Ergebnis jeder der vier Bausteine liefern muss.
• 3.1 Umfang definieren — Ein Leistungsumfang besteht aus zwei Listen; die zweite — was ausdrücklich nicht dazugehört — schreibt fast niemand, und sie kostet später genau so viel wie die erste, gezeigt an drei Graubereichen.
• 3.2 Zeitplan erstellen — Der kritische Pfad ist keine Rangliste der Wichtigkeit, sondern die Menge der Vorgänge, bei denen ein Tag Verzug ein Tag Verzug ist — dazu zwei deutsche Besonderheiten, die jeden Plan verändern.
• 3.3 Ressourcen zuweisen — In sechs Schritten schrumpft die Verfügbarkeit vom Kalenderjahr über Feiertage und Urlaub bis zum Doppelrollen-Alltag — alle sechs werden durchgerechnet, und für zwei wird offen gesagt, dass es keine belastbare Zahl gibt.
• 3.4 Risikomanagement-Plan — Ein Risiko ohne beobachtbares Frühwarnsignal ist nur eine Sorge: fünf echte Risiken mit Signal und Gegenmaßnahme, und der Ausfall der Schlüsselperson gesondert auseinandergenommen.

Kapitel 4 — Team und Beteiligte

Im Mittelstandsprojekt führen Sie fast ausschließlich Menschen, die Ihnen nicht unterstellt sind — das ist kein Konstruktionsfehler, sondern die Folge daraus, dass Projektarbeit befristet ist und Linien dauerhaft sind. Das Kapitel behandelt deshalb Autorität ohne Weisungsrecht, die Beteiligten, die anhalten können, und den Plan, der dafür sorgt, dass überhaupt gelesen wird. Vier Seiten.

• 4.0 Teammanagement — Warum Sie in der Regel kein einziges Weisungsrecht haben und was daraus praktisch folgt — mit dem vorzeigbaren Ergebnis zu jedem der drei Bausteine dieses Kapitels.
• 4.1 Projektteam aufbauen — Auf die Zeit einer zugeteilten Fachkraft erheben drei Parteien Anspruch, aber nur eine schreibt am Jahresende die Beurteilung — dazu die vier Quellen, aus denen Ihre Autorität stattdessen entsteht.
• 4.2 Beteiligte steuern — Nützlich ist nicht die Liste der Interessierten, sondern die kürzere Liste derer, die das Projekt anhalten können — sechs Parteien, davon eine mit gesetzlichem statt höflichem Status.
• 4.3 Kommunikationsplan — Wer, was und wann steht in fast jedem Plan; die vierte Frage — wozu — fehlt fast immer und entscheidet allein darüber, ob überhaupt jemand liest.

Kapitel 5 — Werkzeuge und Methoden

Werkzeugdiskussionen beginnen fast immer beim Werkzeug und enden ohne Ergebnis. Dieses Kapitel dreht die Reihenfolge um: erst die Frage, die Sie in einem laufenden Projekt tatsächlich haben, dann das Werkzeug, das genau diese Frage gut beantwortet. Sechs Seiten — das umfangreichste Kapitel des Leitfadens.

• 5.0 Werkzeuge und Methoden — Fünf Fragen aus dem laufenden Projekt, jeder genau ein Werkzeug zugeordnet — samt der unbequemen Feststellung, dass die vierte Frage über die Verfügbarkeit der übrigen entscheidet.
• 5.1 Gantt-Diagramm einsetzen — Reihenfolge, Termine und Abhängigkeiten zeigt es besser als jede Tabelle — drei Dinge verbirgt es ebenso zuverlässig, und ohne zwei bestimmte Linien ist es gar nicht brauchbar.
• 5.2 Kanban-Board — Das Board zeigt nicht, wann etwas fertig sein soll, sondern worauf gerade gewartet wird und wie lange schon — also die Freigabeschleifen, in denen der Terminplan tatsächlich verloren geht.
• 5.3 Aufgabenvorrat — Eine geordnete Liste mit genau einer Person, der die Reihenfolge gehört — und die Grenze, ab der eine Umsortierung im Werkvertrag nur noch mit einem Nachtrag geht.
• 5.4 Agil oder Wasserfall — Nicht die Vorliebe entscheidet, sondern ob Sie einen Werkerfolg oder eine Tätigkeit schulden — dazu, wie viel agile Arbeitsweise auch im Werkvertrag möglich ist und meistens ungenutzt bleibt.
• 5.5 Aufgabenverwaltungs-Werkzeuge — Vier sehr banale Bedingungen entscheiden, ob ein Werkzeug wirklich benutzt wird — und danach die Frage, die in Werkzeugvergleichen fast nie vorkommt: ob es mitbestimmungspflichtig ist.

Kapitel 6 — Fortschritt verfolgen

Verfolgen heißt nicht, Nachrichten zu sammeln. Es heißt, die Zeit zu verkürzen zwischen dem Moment, in dem ein Problem entsteht, und dem Moment, in dem es bei jemandem auf dem Tisch liegt, der etwas daran ändern kann. Drei Bausteine — gezählter Fortschritt, benannte Hindernisse, ein Bericht mit einer ersten Zeile. Vier Seiten.

• 6.0 Fortschritt verfolgen — Was jeder der drei Bausteine liefert — und was zuverlässig eintritt, wenn einer von ihnen dünn bleibt.
• 6.1 Liefergegenstände überwachen — Warum der gemeldete Fertigstellungsgrad schnell steigt und dann stehen bleibt, ohne dass jemand lügt — und warum «abgenommen» in Deutschland die einzige Größe ist, die der Vertrag kennt.
• 6.2 Probleme und Änderungen — Ein Eintrag ohne Wer, Was und Bis-wann wird nicht bearbeitet, sondern Woche für Woche abgeschrieben — dazu der Punkt, an dem aus einem Problem ein Nachtrag und damit eine Vertragsfrage wird.
• 6.3 Projektberichte — Die erste Zeile nennt die Entscheidung, die diese Woche gebraucht wird; darunter eine Farbe, die an einer Zahl hängt, ein Fortschritt als Anzahl und eine Wartezeile mit Namen und Tagen.

Kapitel 7 — Projektabschluss

Ein Projekt endet nicht, wenn die Anlage läuft, sondern wenn die Gewährleistungsfrist abgelaufen ist. Zwischen diesen beiden Zeitpunkten liegen Jahre, in denen der Vertrag noch offen ist, während das Team längst verteilt wurde — dieses Kapitel handelt von genau dieser Strecke. Vier Seiten.

• 7.0 Projektabschluss — Was jeder der drei Bausteine — Übergabe, Rückblick, Wissenstransfer — liefert, und was zuverlässig eintritt, wenn einer davon ausfällt.
• 7.1 Übergabe der Liefergegenstände — Fünf Stationen zwischen «läuft» und «Frist abgelaufen», die Fristen so genau, wie sie im Gesetz stehen — und die drei Angaben, die bei der Abnahme auf dem Papier stehen müssen.
• 7.2 Rückblick und Bewertung — Erkenntnisse gehen nicht verloren, weil jemand sie vergisst, sondern weil die Leute weg sind, wenn endlich jemand fragt — wie eine Sitzung in Woche 1 aussieht und woran eine brauchbare Erkenntnis erkennbar ist.
• 7.3 Wissenstransfer — Der Abstand zwischen dem, was übergeben wird, und dem, was in den ersten neunzig Tagen wirklich gefragt wird — und warum kein arbeitsrechtliches Mittel eine Schlüsselperson über eine mehrjährige Frist verfügbar hält.

Stufe 3 — Anwenden und ausbauen (Kapitel 8 bis 10)

Die letzte Stufe prüft das Gelernte an zwei durchgespielten Vorhaben, beantwortet die Fragen, die im Betrieb wirklich gestellt werden, und blickt über das laufende Projekt hinaus auf Quellen, Zertifikate und Wege. Zehn Seiten.

Kapitel 8 — Fallstudien

Zwei Vorhaben in derselben Lage — ein familiengeführter Maschinenbauer ersetzt seine Personalzeitwirtschaft, mit einer Schnittstelle zur Lohnabrechnung. Vergleichbarer Umfang, vergleichbare Budgetklasse, vergleichbar gute Leute, dieselben drei Probleme, sehr verschiedene Enden. Beide Fälle sind aus mehreren Vorhaben zusammengesetzt und stehen für kein einzelnes Haus; die genannten Zahlen sind ausdrücklich beispielhaft. Drei Seiten.

• 8.0 Fallstudien — Die beiden Verläufe nebeneinandergelegt — und der Nachweis, dass die ganze Differenz nicht in den großen Entscheidungen liegt.
• 8.1 Ein Projekt, das gelang — Vier billige Mechanismen, achtundzwanzig Wochen lang durchgehalten, jeder mit dem, was er kostete — und dann der schwierigere Teil: was dieses Projekt bewusst nicht tat.
• 8.2 Ein Projekt, das entgleiste — Kein einziger grober Fehler, sondern sechs kleine Momente, von denen jeder den nächsten billiger machte zu verschweigen als auszusprechen.

Kapitel 9 — Häufige Fragen

Die meisten Fragen, die eine Projektleitung erreichen, sind nicht die eigentliche Frage. Dieses Kapitel übersetzt: erst die Fragen aus dem laufenden Betrieb, dann die von Einsteigern — und zuletzt der Umbau guter Vorsätze in feste Termine. Drei Seiten.

• 9.0 Häufige Fragen — Fünf Fragen, die in deutschen Mittelstandsprojekten jede Woche fallen, jeweils mit der Frage darunter und der Form der Antwort, die tatsächlich weiterhilft.
• 9.1 Fragen von Einsteigern — Acht Fragen, die beim ersten Projekt fast jeder leise stellt, jede im ersten Satz beantwortet — dazu ein Plan für den ersten Monat und drei Dinge, die man in diesem Monat besser lässt.
• 9.2 Praktische Tipps — Fünf feste Termine in der Woche, je einer pro Wochentag, und zu jedem der Grund, warum er an einer Eigenschaft der Woche hängt und nicht an einer Vorliebe.

Kapitel 10 — Fazit und Ausblick

Das letzte Kapitel räumt auf: was von neun Kapiteln übrig bleibt, woher man weiterlernt, was Zertifikate öffnen und wohin die Rolle führen kann. Es sagt außerdem offen, was dieser Leitfaden bewusst nicht tut. Vier Seiten.

• 10.0 Fazit und nächste Schritte — Neun Kapitel in neun Sätzen, drei Handgriffe für die nächste Woche, die Sie ohne jede Erlaubnis ausführen können — und die eine Sache, die bleibt, wenn nur eine bleiben darf.
• 10.1 Weiterlernen — Fünf Quellen nebeneinander, zu jeder beides: was sie gibt und was sie ausdrücklich nicht gibt — die am meisten unterschätzte liegt bereits auf Ihrem Schreibtisch.
• 10.2 Zertifikate — IPMA über die GPM, PMP und PRINCE2 nebeneinander, mit den veröffentlichten Voraussetzungen statt Werbeversprechen — und dem, was sich über den deutschen Markt zahlenmäßig nicht sagen lässt.
• 10.3 Beruflich weiterkommen — Sechs Richtungen von der Kreuzung Projektleitung aus, jede mit dem, was dort bewertet wird, einem ersten Schritt noch in diesem Jahr und dem Zeichen, dass es nicht passt.

Das Glossar

Was Leserinnen und Leser in diesen Seiten am häufigsten aufhält, ist nicht der Gedanke, sondern das Wort. Abnahme, Nachtrag, Basisplan, Gewährleistung, Mitbestimmung — all das sind Begriffe, die im Alltag ungefähr und im Vertrag genau gemeint sind, und der Unterschied kostet Geld. Deshalb sind sie in einer einzigen Seite gesammelt und dort in der Bedeutung erklärt, die sie in der Praxis haben, nicht in der eines Wörterbuchs; wo der englische Begriff das ist, wonach tatsächlich gesucht wird, steht er bei der ersten Nennung in Klammern, und wo ein Begriff rechtlich aufgeladen ist, steht die Norm daneben. Jeder Fachbegriff auf jeder Seite dieses Leitfadens verlinkt direkt auf seinen Eintrag dort — Sie müssen also nie suchen.

Was in diesem Leitfaden bewusst nicht steht

Wer über Projektmanagement schreibt, greift fast reflexhaft zur Erfolgsquote: so viel Prozent der Projekte scheitern, so viel überziehen. In diesem Leitfaden finden Sie eine solche Zahl nicht, und das ist keine Nachlässigkeit, sondern eine Entscheidung. Für Deutschland gibt es schlicht keine belastbare Erfolgs- oder Scheiterquote von Projekten — es existiert keine Erhebung, die eine solche Quote methodisch sauber ermittelt hätte.

Die am häufigsten zitierte Quelle, der CHAOS-Bericht der Standish Group, ist dafür nicht zitierfähig: Ihre Methodik ist in der Fachliteratur auseinandergenommen worden, und einen deutschen Teil gibt es ohnehin nicht. Die deutsche Erhebung, die gelegentlich als Ersatz herhalten muss — die GPM-Studie zu Erfolg und Scheitern von 2008 — hat nie eine Fehlerquote berichtet; sie wird ihr nur nachträglich zugeschrieben. Und die Zahlen, die in Vorträgen und Werbebroschüren kursieren, stammen überwiegend von Anbietern, die Beratung, Personal oder Zertifizierungen verkaufen und damit kommerziell interessiert sind. Eine Zahl, die man nicht prüfen kann, hilft Ihnen in keiner Sitzung — sie wird beim ersten Nachfragen wertlos, und Sie stehen mit ihr allein da.

Genau zwei Zahlen kommen deshalb im ganzen Leitfaden vor, und beide tragen ihre Vorbehalte im selben Satz. Die erste stammt aus der Studie Projektifizierung 2.0 der GPM (veröffentlicht 2023, Bezugsjahr 2022, n = 730): Danach wurden 34,5 % aller Arbeit in Deutschland in Projekten geleistet — eine Zahl, die ausschließlich dazu dient, die Größe des Phänomens einzuordnen, und die nichts über Erfolg oder Misserfolg sagt. Die zweite stammt aus der Untersuchung von Genia Kostka und Niklas Anzinger an der Hertie School (Mai 2015): Bei 119 abgeschlossenen öffentlichen Großprojekten lag die durchschnittliche Kostensteigerung bei 73 % — und dazu gehören zwingend drei Einschränkungen: Es geht ausschließlich um öffentliche Großprojekte, die Datenbasis reicht bis 1960 zurück und die Untersuchung ist über zehn Jahre alt, und — am wichtigsten — es handelt sich um eine Kostenüberschreitung, nicht um eine Scheiterquote. Ein Projekt, das mehr gekostet hat als geplant, ist nicht gescheitert; es ist teurer geworden.

Was an die Stelle der Statistik tritt, ist überprüfbares Recht. Wo dieser Leitfaden eine Behauptung aufstellt, nennt er die Norm dazu — den Paragrafen im BGB, die Regelung im Betriebsverfassungsgesetz, den Teil der DIN 69901, das Bundesland, dessen Feiertagsgesetz gemeint ist. Das können Sie nachschlagen, und genau das ist der Unterschied. Wo es keine belastbare Angabe gibt — etwa zur Dauer eines Mitbestimmungsverfahrens oder zur Verbreitung von Betriebsferien —, steht das ausdrücklich da, statt dass eine plausible Zahl die Lücke füllt.

So sieht das in AB aus

Der Leitfaden setzt kein bestimmtes Werkzeug voraus; das meiste darin funktioniert mit einer Tabellenkalkulation und einem festen Termin in der Woche. Drei Dinge brauchen allerdings einen Ort, den auch andere sehen: dass zu jedem offenen Punkt ein Verantwortlicher und ein Datum geschrieben stehen, dass die Wartezeit auf eine Freigabe eine Spur hinterlässt, die später noch nachvollziehbar ist, und dass das, was während des Projekts entsteht, an derselben Stelle liegt, an der ein Jahr später jemand nachliest. Wie ein Aufgabenverwaltungs-Werkzeug diese drei Punkte abdeckt — und welche vier Bedingungen darüber entscheiden, ob es im Betrieb wirklich benutzt wird —, steht in 5.5 Aufgabenverwaltungs-Werkzeuge. Dort finden Sie auch die Frage, die in Werkzeugvergleichen fast nie vorkommt und in einem deutschen Betrieb über den Einführungstermin entscheidet: ob das Werkzeug der Mitbestimmung unterliegt. Für das Lesen dieser Seiten brauchen Sie kein Konto — der Hinweis steht hier, weil jedes Kapitel mit einem solchen Absatz endet.

Begriffe auf dieser Seite

Projekt

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