4.3 Kommunikationsplan: wer, was, wann — und wozu

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Der Kommunikationsplan — die vierte Frage entscheidet, ob überhaupt jemand liest

Ein Kommunikationsplan beantwortet vier Fragen: wer, was, wann — und wozu. Die ersten drei stehen in fast jedem Plan. Die vierte fehlt fast immer, und sie ist die einzige, die darüber entscheidet, ob überhaupt jemand liest. Eine Zeile, deren Zweck niemand benennen kann, wird binnen eines Monats zum Ritual: Sie wird erstellt, sie wird verschickt, sie wird nicht gelesen. Diese Seite geht fünf Zielgruppen durch, legt die Eskalationsleiter fest — und nennt zum Schluss zwei Dinge, die in keinen Kommunikationsplan gehören.

Vier Fragen — und warum die vierte über alles entscheidet

Die ersten drei Fragen eines Kommunikationsplans sind schnell beantwortet, und deshalb werden sie beantwortet. Wer bekommt etwas: der Lenkungskreis, das Team, der Auftragnehmer. Was bekommt er: einen Statusbericht, ein Protokoll, eine Liste. Wann bekommt er es: wöchentlich, monatlich, bei Bedarf. Damit ist die Tabelle gefüllt, sie sieht ordentlich aus, und sie ist trotzdem meist wertlos.

Der Grund ist die fehlende vierte Spalte. Wozu bekommt jemand diese Information — was soll er damit tun, was passiert, wenn er sie nicht bekommt? Wo diese Antwort fehlt, verselbstständigt sich die Zeile. Nach vier Wochen erstellt jemand den Bericht, weil er ihn immer erstellt; nach acht Wochen liest ihn niemand mehr, weil niemand weiß, wozu; nach zwölf Wochen wird in der Besprechung mündlich nachgefragt, was ohnehin im Bericht stand. Das Format lebt weiter, seine Wirkung ist tot.

Der Test ist deshalb sehr einfach und ziemlich schonungslos: Streichen Sie jede Zeile, deren Zweck Sie nicht in einem Satz benennen können, der mit „damit“ beginnt. „Damit eine Entscheidung fällt.“ „Damit die Zuteilung nicht still verfällt.“ „Damit jedes Hindernis einen Adressaten und ein Datum bekommt.“ Wo Ihnen nur „damit alle informiert sind“ einfällt, haben Sie keinen Zweck gefunden, sondern eine Gewohnheit beschrieben.

Drei Zielgruppen im eigenen Haus

Lenkungskreis und Geschäftsführung: eine Seite, erste Zeile die benötigte Entscheidung, wöchentlich am Donnerstag vor 12 Uhr. Das Format ist streng, und es soll streng sein. Eine Seite, weil eine zweite ohnehin nicht gelesen wird. Die benötigte Entscheidung ganz oben, weil ein Bericht, der mit dem Fortschrittsbericht beginnt, seine Bitte auf Seite zwei versteckt. Donnerstagvormittag, weil ein Bericht, der freitagnachmittags eintrifft, frühestens am Montag gelesen und frühestens am Mittwoch beantwortet wird — Sie verlieren eine volle Woche an einem Versandzeitpunkt.

Der Zweck, und daran hängt die ganze Zeile: damit eine Entscheidung fällt — nicht damit jemand informiert ist. Wenn in einer Woche keine Entscheidung benötigt wird, schreiben Sie das in die erste Zeile und der Bericht ist kürzer. Was Sie nicht tun sollten, ist die Lücke mit Statusprosa zu füllen; damit gewöhnen Sie Ihre Leser daran, dass oben nichts steht, was sie angeht.

Linienführungskräfte: welche Zusagen ihrer Leute im nächsten Monat fällig sind, monatlich. Diese Zeile ist die am häufigsten fehlende des ganzen Plans, und ihr Fehlen ist teuer. Eine Zuteilung, über die drei Monate lang nicht gesprochen wurde, verfällt nicht durch eine Entscheidung, sondern durch Stillschweigen: Irgendwann steht die Person wieder voll in der Linie, und niemand kann sagen, wann das passiert ist. Der Zweck ist deshalb genau formuliert: damit die Zuteilung nicht still verfällt. Schicken Sie keinen Statusbericht, sondern eine kurze Liste — welche Zusagen dieser Führungskraft im nächsten Monat fällig werden, mit Namen und Datum. Die Grundlage dafür entsteht in 4.1.

Betriebsrat: die Unterrichtung nach § 90 BetrVG mit den erforderlichen Unterlagen, bei Planungsbeginn und erneut bei jeder Änderung des Systemumfangs. Diese Zeile steht aus einem anderen Grund im Plan als alle übrigen: nicht weil sie nützlich ist, sondern weil das Gesetz sie verlangt. § 90 BetrVG verpflichtet den Arbeitgeber, den Betriebsrat über die Planung technischer Anlagen sowie von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen — ausdrücklich „einschließlich des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz“ — rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten und die Maßnahmen mit ihm zu beraten, so rechtzeitig, dass Einwände noch berücksichtigt werden können.

Der zweite Teil des Zwecks ist der praktisch wichtigere: weil § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG danach kommt. § 90 ist Unterrichtung und Beratung ohne Vetorecht; das eigentliche Tor ist die Mitbestimmung bei technischen Einrichtungen, die zur Überwachung von Verhalten oder Leistung geeignet sind. Wer die Unterrichtung sauber und früh erledigt, führt dieses zweite Gespräch mit einem Gremium, das den Vorgang kennt. Wer sie nachholt, führt es mit einem Gremium, das zuerst wissen will, warum es nicht gefragt wurde. Die Rechtslage im Einzelnen steht in 4.2.

Zwei Zielgruppen, die liefern

Projektteam: die offenen Blockaden zuerst, nicht die Runde der Berichte — wöchentlich, 30 Minuten. Die Reihenfolge ist der ganze Inhalt dieser Zeile. Eine Besprechung, die mit der Berichtsrunde beginnt, verbraucht 40 Minuten mit Zuständen, die alle Anwesenden bereits kennen, und behandelt die Hindernisse in den letzten fünf, wenn schon jemand zum nächsten Termin muss. Drehen Sie das um: Was ist offen, bei wem liegt es, bis wann ist es weg? Der Zweck lautet damit jedes Hindernis einen Adressaten und ein Datum bekommt — und wenn das nach 20 Minuten erledigt ist, endet die Besprechung nach 20 Minuten.

Auftragnehmer: offene Entscheidungen mit Frist und Verantwortlichem — wöchentlich, und sofort bei Nachträgen. Der wöchentliche Teil ist die Liste Ihrer eigenen Mitwirkungspflichten: Welche Entscheidung schuldet Ihre Seite, wem, bis wann? Diese Liste ist im Streitfall Ihre beste Verteidigung und im Alltag der Grund, warum der Auftragnehmer seine Monteure nicht abzieht.

Der zweite Teil ist der rechtlich harte. Der Zweck lautet: damit eine Mehrleistung angekündigt ist, bevor sie ausgeführt wird. Wo VOB/B vereinbart ist — und nur dann, denn die VOB/B ist kein Gesetz, sondern gilt allein aufgrund Vereinbarung —, verlangt § 2 Abs. 6 VOB/B für Leistungen, die im Vertrag nicht vorgesehen sind, dass der Anspruch auf besondere Vergütung angekündigt wird, bevor mit der Ausführung begonnen wird. Wird das versäumt, ist der Anspruch im Grundsatz verloren. Deshalb gehört der Nachtrag nicht in den Wochenrhythmus, sondern in den Sofortkanal: drei Zeilen schriftlich, bevor jemand anfängt.

Die Eskalationsleiter — im Kick-off, nicht im Konflikt

Der zweite Teil der Abbildung ist die dreistufige Leiter, und ihr Wert hängt vollständig am Zeitpunkt der Vereinbarung.

Stufe 1 — Projektleitung. Sie fragen schriftlich, mit einer benannten Frist. Nicht „könnten Sie bei Gelegenheit“, sondern „bitte um Rückmeldung bis Donnerstag, 12 Uhr; danach geht der Punkt in den Lenkungskreis“. Die Frist ist kein Druckmittel, sondern die Bedingung dafür, dass Stufe 2 überhaupt existieren kann.

Stufe 2 — Lenkungskreis. Automatisch, wenn die Frist ohne Antwort verstreicht. Das Wort automatisch ist das entscheidende der ganzen Leiter: Sie entscheiden nicht, ob Sie eskalieren, sondern der Kalender entscheidet es. Damit entfällt der Moment, in dem eine Eskalation als persönliche Wahl erscheint — und damit auch der Vorwurf, Sie hätten sich für die Konfrontation entschieden.

Stufe 3 — Geschäftsführung. Nur für Entscheidungen, die Geld oder Vertrag berühren. Diese Beschränkung schützt Sie selbst: Eine Ebene, die für jede Terminverschiebung bemüht wird, steht beim nächsten wirklich teuren Punkt nicht mehr zur Verfügung.

Und der Satz, der die drei Stufen zusammenhält: Weil die Stufen vorher vereinbart sind, eskalieren Sie später in einem Weg — und nicht gegen eine Person. Dieselbe Handlung wird völlig unterschiedlich erlebt, je nachdem, ob sie ein vereinbartes Verfahren anwendet oder zum ersten Mal im Streit stattfindet. Deshalb gehört diese halbe Stunde in das Kick-off und nicht in die erste Krise.

Was nicht in einen Kommunikationsplan gehört

Zum Schluss zwei Formate, die in vielen Plänen stehen und in keinen gehören. Beide verbrauchen Aufmerksamkeit, ohne eine Entscheidung hinzuzufügen — und Aufmerksamkeit ist in einem Mittelstandsprojekt die knappste Ressource überhaupt.

Erstens: ein zweiter Bericht in anderem Format für dieselbe Zielgruppe. Das entsteht fast immer aus guter Absicht: Die Geschäftsführung bekommt die eine Seite, und weil im Lenkungskreis dieselben Personen sitzen, gibt es zusätzlich eine Foliendarstellung „für die Diskussion“. Damit pflegen Sie zwei Stände derselben Wahrheit, die spätestens im dritten Monat auseinanderlaufen, und Sie verbringen Zeit mit Formatierung statt mit Entblockung. Ein Empfängerkreis, ein Format.

Zweitens: ein tägliches Statusmeeting. In einem Projekt, dessen Beteiligte zu 30 oder 50 Prozent zugeteilt sind, ist ein täglicher Termin keine Abstimmung, sondern eine tägliche Unterbrechung der Linienarbeit — und die Linienführungskraft merkt sich das. Hinzu kommt: Der Fortschritt einer Woche lässt sich in fünf Tagen nicht sinnvoll fünfmal berichten, also berichten die Anwesenden Absichten statt Ergebnisse. Wenn ein Vorgang tatsächlich tägliche Abstimmung braucht, dann brauchen sie zwei oder drei Personen und nicht das ganze Team — und dann ist es ein Anruf, kein Termin im Kalender von acht Leuten.

So sieht das in AB aus

In AB Projects legen Sie den Kommunikationsplan als angepinnte Wiki-Seite mit genau vier Spalten an — Empfänger, Was, Wann, Wozu — und lassen die vierte niemals leer. Jede Zeile bekommt zusätzlich einen wiederkehrenden Vorgang mit dem Versandtermin als Fälligkeitsdatum, damit der Donnerstagsbericht nicht davon abhängt, dass jemand daran denkt.

Die Betriebsratszeile führen Sie als eigenen Vorgang mit dem Datum der Unterrichtung, der Liste der übergebenen Unterlagen und der schriftlichen Bestätigung im Anhang — und mit einer Wiedervorlage bei jeder Änderung des Systemumfangs. Die Eskalationsleiter kommt als zweite Wiki-Seite, verlinkt im Kick-off-Protokoll, drei Stufen und je eine Zeile. Und für Stufe 2 lohnt sich die kleine Disziplin, die Frist als Fälligkeitsdatum eines offenen Punkts zu führen: Läuft sie ab, steht der Punkt am nächsten Tag von selbst auf der Tagesordnung des Lenkungskreises, ohne dass jemand eine Entscheidung darüber treffen musste.

Begriffe auf dieser Seite

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Beteiligte

Alle, die vom Ergebnis betroffen sind oder das Projekt beeinflussen können — Betroffenheit und Einfluss getrennt betrachtet. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

Betriebsvereinbarung

§ 77 BetrVG: gilt unmittelbar und zwingend für alle betroffenen Arbeitsverhältnisse. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

VOB/B

Kein Gesetz, sondern Vertragsbedingungen — sie gelten nur, wenn sie vereinbart wurden. Ausführlich

Auftragnehmer

Der externe Vertragspartner, der einen Teil der Leistung oder die ganze Leistung erbringt. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Freigabe

Die dokumentierte Zustimmung einer benannten Person — mit Datum und Gegenstand. Ausführlich

Doppelrolle

Projektaufgabe zusätzlich zur unveränderten Linienaufgabe — im Mittelstand der Normalfall. Ausführlich

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