4.0 Teammanagement: führen ohne Weisungsbefugnis

Kapitel 4 · 4.0 Zum Inhaltsverzeichnis

Teammanagement — Sie führen fast immer Menschen, die Ihnen nicht unterstellt sind

Im Mittelstandsprojekt haben Sie in der Regel kein einziges Weisungsrecht. Die Fachkraft, die Ihren Termin hält oder reißt, hat eine Vorgesetzte, und diese Vorgesetzte sind nicht Sie. Das ist kein Konstruktionsfehler Ihres Hauses, sondern die logische Folge daraus, dass Projektarbeit befristet ist und Linienstrukturen es nicht sind. Dieses Kapitel führt durch die drei Bausteine — Team aufbauen, Beteiligte steuern, Kommunikationsplan — und nennt für jeden das Ergebnis, das Sie vorzeigen können müssen.

Warum das der Normalfall ist und kein Mangel Ihrer Organisation

Die häufigste Klage von Projektleitungen im Mittelstand lautet sinngemäß: „Ich soll liefern, habe aber niemandem etwas zu sagen.“ Der Satz beschreibt die Lage korrekt. Er beschreibt sie nur als Störung, und das ist der Denkfehler, der die ganze Arbeit erschwert.

Ein Projekt ist einmalig und zeitlich befristet. Es beginnt, es endet, und danach gibt es die Organisation, die es getragen hat, nicht mehr. Die Linienorganisation dagegen ist auf Dauer angelegt: Sie produziert, sie verkauft, sie wartet Anlagen, und sie tut das im Januar wie im Dezember. Kein Unternehmen wird seine dauerhafte Führungsstruktur alle acht Monate neu zuschneiden, weil ein befristetes Vorhaben eine andere Aufhängung bräuchte. Also bleiben die Beschäftigten dort, wo sie sind, und werden dem Projekt zugeteilt.

Damit entsteht zwangsläufig eine Matrix: Eine Person hat eine fachliche und disziplinarische Vorgesetzte in der Linie und daneben eine Projektleitung, die über einen Teil ihrer Zeit verfügen darf. Zwei Ansprüche auf denselben Menschen, und nur einer davon ist mit Beurteilung, Urlaubsfreigabe und Gehaltsgespräch hinterlegt. Wer das als Konstruktionsfehler betrachtet, wartet auf eine Umorganisation, die nicht kommt. Wer es als Normalfall betrachtet, fängt an, damit zu planen.

Und genau das ist die Haltung, die dieses Kapitel durchzieht. Die Frage lautet nicht „wie bekomme ich Weisungsrecht?“, sondern „wer entscheidet über die Zeit von Menschen, die ich nicht führe — und was bringt diese Person dazu, zu meinen Gunsten zu entscheiden?“ Darauf gibt es belastbare Antworten. Sie sind nur unspektakulärer als eine Vollmacht.

Die drei Bausteine — und was jeder davon abwirft

4.1 wirft eine Zuteilung ab, die die Linie mitgetragen hat. Nicht eine Zusage im Flur und nicht eine Prozentzahl in einer Tabelle, sondern eine schriftliche Festlegung, die den Verzicht benennt: Welche Linienaufgaben übernimmt für die Dauer des Projekts jemand anderes? Ohne diesen Satz haben Sie Namen auf einer Folie, aber keine Stunden in irgendeinem Kalender — und im Konfliktmonat erinnert sich niemand daran, etwas freigeräumt zu haben. Die Rechnung dahinter, warum aus „50 Prozent“ nie ein halber Mensch wird, steht in 3.3.

4.2 wirft eine Liste derer ab, die Ihr Projekt anhalten können. Das ist eine andere Liste als die der Interessierten, und sie ist deutlich kürzer. Interesse erzeugt E-Mails; die Fähigkeit anzuhalten erzeugt Termine in Ihrem Kalender. Bleibt dieser Baustein dünn, erfahren Sie von einer Blockade erst, wenn sie bereits eingetreten ist — und zwar typischerweise vier Wochen vor dem Go-live, wenn keine der billigen Antworten mehr zur Verfügung steht. Eine Zeile dieser Liste hat dabei einen anderen Rechtsstatus als alle übrigen: die Beteiligung des Betriebsrats ist gesetzliche Pflicht, keine Höflichkeit.

4.3 wirft einen Plan ab, wer was wann und wozu bekommt. Die ersten drei Fragen beantworten die meisten Kommunikationspläne. Die vierte — wozu — entscheidet darüber, ob überhaupt jemand liest. Eine Zeile, deren Zweck niemand benennen kann, wird binnen eines Monats zum Ritual: Sie wird erstellt, sie wird verschickt, sie wird nicht gelesen. Bleibt dieser Baustein dünn, schreiben Sie viel, werden trotzdem übergangen und gelten am Ende als schwer erreichbar.

Die eigentliche These dieses Kapitels: Autorität ist kein Titel

Wer keine Weisungsbefugnis hat, kann sie sich auch nicht herbeischreiben. Was Sie stattdessen aufbauen können, ist eine Position, in der Menschen Ihnen folgen, obwohl sie nicht müssten. Diese Position ruht auf drei Säulen, und alle drei sind herstellbar.

Erstens: Sie machen Arbeit und Blockaden sichtbar. Solange eine Verzögerung nur zwischen zwei Personen existiert, ist sie verhandelbar und wird verhandelt. Sobald sie in einer Liste steht, die jeden Donnerstag dieselben Augen erreicht, wird sie unbequem. Wer jemanden aufhält, tut das danach vor Publikum — und meistens nicht mehr. Sichtbarkeit ersetzt Weisungsrecht nicht, aber sie kostet nichts und wirkt sofort.

Zweitens: Sie räumen Hindernisse schneller weg als alle anderen. Das ist die stärkste der drei Säulen, und sie ist zugleich die, die am seltensten bewusst betrieben wird. Wenn eine Fachkraft merkt, dass eine fehlende Freigabe, ein fehlender Zugang oder eine fehlende Entscheidung bei Ihnen binnen zwei Tagen erledigt ist, während sie in der Linie zwei Wochen liegt, verschiebt sich ihre Priorität ganz von selbst. Sie werden dann nicht als zusätzliche Belastung wahrgenommen, sondern als jemand, der Arbeit leichter macht. Das ist die einzige Form von Autorität, die auch dann noch trägt, wenn es eng wird.

Drittens: Sie haben den Eskalationsweg vereinbart, bevor Sie ihn brauchten. Eine Eskalation, die im Kick-off als Stufenfolge festgelegt wurde, ist ein Verfahren. Dieselbe Eskalation, im Konflikt zum ersten Mal beschritten, ist ein Angriff auf eine Person — so wird sie erlebt, und so wird sie erwidert. Der Unterschied liegt nicht im Inhalt, sondern allein im Zeitpunkt der Vereinbarung. Deshalb gehört die Leiter in das erste Treffen und nicht in die erste Krise.

Drei Begriffe, die auf dieser Seite vorausgesetzt werden

Projektleitung. Die Person, die das Projektergebnis verantwortet, den Plan führt und im Zweifel entscheidet, was wartet — in aller Regel ohne disziplinarische Weisungsbefugnis über die Beteiligten.

Linienorganisation. Die dauerhafte Aufbauorganisation des Unternehmens aus Abteilungen und Vorgesetzten, die das Tagesgeschäft trägt und deren Führungskräfte über Beurteilung, Urlaub und Tagespriorität entscheiden.

Matrixorganisation. Die Konstellation, in der eine Person gleichzeitig einer Linienführungskraft und einer Projektleitung zugeordnet ist — zwei Ansprüche auf dieselbe Arbeitszeit, von denen nur einer mit Personalmacht hinterlegt ist.

So sieht das in AB aus

In AB Projects ist die Mitgliederliste des Projekts der erste Ort, an dem sich zeigt, ob 4.1 stattgefunden hat. Nehmen Sie niemanden auf, zu dem es keine schriftliche Zuteilung gibt, und hängen Sie diese Zusage als Anhang an einen Vorgang mit dem Titel der übernommenen Linienaufgaben. Die Mitgliederliste wird damit zur Antwort auf die Frage, wer wirklich Zeit hat — nicht auf die Frage, wer im Verteiler steht.

Für die Sichtbarkeit genügt eine einzige Konvention: Jede Blockade ist ein Vorgang mit Verantwortlichem und Datum, nicht eine Bemerkung in einem Protokoll. Damit taucht sie in der Aufgabenliste einer echten Person auf, und der Kommentarverlauf liefert später die datierte Historie, wenn jemand fragt, seit wann etwas liegt. Den Eskalationsweg selbst legen Sie als Wiki-Seite an und verlinken sie im Kick-off-Protokoll — drei Stufen, je eine Zeile. Was dort nicht steht, existiert im Konflikt nicht.

Begriffe auf dieser Seite

Projekt

Einmalig, zeitlich begrenzt, mit definiertem Ergebnis und eigener Organisation. Ausführlich

Tagesgeschäft

Die dauerhaft wiederkehrende Arbeit der Linie. Kein Ende, kein Abnahmestichtag. Ausführlich

Doppelrolle

Projektaufgabe zusätzlich zur unveränderten Linienaufgabe — im Mittelstand der Normalfall. Ausführlich

Beteiligte

Alle, die vom Ergebnis betroffen sind oder das Projekt beeinflussen können — Betroffenheit und Einfluss getrennt betrachtet. Ausführlich

Auftraggeber

Die Person, die das Projekt will, es finanziert und im Zweifel entscheidet. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

RACI-Matrix

Wer ausführt, wer verantwortet, wer gefragt und wer informiert wird — je Aufgabe. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

Auslastung

Der Anteil der verfügbaren Zeit, der tatsächlich für das Projekt zur Verfügung steht. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

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