1.0 Was ist Projektmanagement | Leitfaden Mittelstand

Kapitel 1 · 1.0 Zum Inhaltsverzeichnis

Womit haben Sie es überhaupt zu tun?

Bevor Sie planen, steuern oder berichten können, müssen Sie wissen, was für ein Gegenstand da vor Ihnen liegt. Ist es ein Projekt oder Tagesgeschäft? Steht darüber ein Werkvertrag oder ein Dienstvertrag? Diese Frage klingt akademisch. In Deutschland ist sie es nicht: Die Antwort steht im Vertrag, und der Vertrag war meistens schon unterschrieben, bevor die Projektleitung überhaupt benannt wurde.

Die Frage steht im Vertrag, nicht im Lehrbuch

In vielen Ländern ist „Ist das ein Projekt?“ eine Frage der Organisation: Wer bekommt ein Budget, wer bekommt ein eigenes Team, wer berichtet an wen. In Deutschland kommt eine zweite Ebene hinzu, und die ist härter. Ob Sie ein Ergebnis schulden oder nur eine Tätigkeit, ob es eine Abnahme gibt, wann Ihre Rechnung fällig wird und wie lange Sie für Mängel einstehen — all das entscheidet die Vertragsform. Ein Werkvertrag nach § 631 BGB schuldet einen Erfolg. Ein Dienstvertrag nach § 611 BGB schuldet eine Tätigkeit. Das sind zwei völlig verschiedene Projekte, auch wenn beide dieselbe Anlage betreffen.

Das Unangenehme daran: Diese Entscheidung ist in aller Regel längst gefallen, wenn Sie dazukommen. Der Vertrag wurde im Vertrieb verhandelt, von der Geschäftsführung unterschrieben und liegt in einem Ordner, den Sie noch nie geöffnet haben. Die erste Handlung einer Projektleitung in Deutschland ist deshalb nicht, einen Plan zu schreiben, sondern zu lesen, was zugesagt wurde.

Wer diesen Schritt überspringt, plant sauber am falschen Gegenstand entlang. Er baut einen Terminplan für ein Vorhaben, das vertraglich gar keinen Termin kennt — oder führt ein Vorhaben locker und iterativ, obwohl am Ende ein fest umrissenes Werk abgenommen werden muss und jede Abweichung ein Nachtrag ist.

Was dieses Kapitel beantwortet

Kapitel 1 stellt eine einzige Frage in drei Teilen. Die folgende Übersicht zeigt die drei Seiten, ihren Kern — und jeweils den Schaden, der entsteht, wenn dieses Wissen dünn bleibt.

Was Projektmanagement ist — und was Programm und Portfolio sind

Projektmanagement ist das planvolle Führen eines einmaligen, zeitlich begrenzten Vorhabens mit einem definierten Ergebnis und einer eigenen Organisation. Es umfasst alles, was nötig ist, damit dieses Ergebnis zum vereinbarten Termin, im vereinbarten Umfang und zu vertretbaren Kosten entsteht: Anforderungen klären, Aufgaben schneiden, Kapazität besorgen, Risiken benennen, Änderungen dokumentieren, Fortschritt sichtbar machen und am Ende die Abnahme herbeiführen. Der deutsche Begriffsrahmen dafür ist DIN 69901 in fünf Teilen; international ist die IPMA über die GPM der verbreitetste Zertifizierungsweg.

Zwei Ebenen liegen darüber, und sie werden im Alltag oft verwechselt. Programmmanagement führt mehrere fachlich zusammenhängende Projekte gemeinsam, weil erst ihr Zusammenspiel den angestrebten Nutzen erzeugt — etwa die ERP-Einführung, die Stammdatenbereinigung und die Schulung aller Werke als ein Vorhaben. Portfoliomanagement führt dagegen alle Vorhaben eines Hauses zusammen, gerade weil sie fachlich nichts miteinander zu tun haben: Es entscheidet, welche Projekte überhaupt starten dürfen, wenn Geld und Personen begrenzt sind. Kurz: Ein Programm fragt „Wie hängt das zusammen?“, ein Portfolio fragt „Was davon machen wir zuerst?“. In größeren Häusern sitzt beides oft in einem Projektbüro.

Was dünnes Wissen an den drei Stellen kostet

Die Grafik nennt für jede der drei Seiten einen typischen Schaden. Alle drei sind aus der mittelständischen Praxis, und alle drei sind vermeidbar.

Erstens: das Vorhaben, das als Projekt geführt wird, obwohl der Vertrag etwas anderes sagt. Ein Maschinenbauer begleitet die Inbetriebnahme beim Kunden „im Projektmodus“, mit Sprints und flexiblem Umfang. Vertraglich steht darüber aber ein Werkvertrag mit fest beschriebenem Werk. Bei der Abnahme zählt nicht, was das Team gemeinsam für sinnvoll hielt, sondern was im Vertrag steht — und die Hälfte der Wochenarbeit findet sich dort nicht wieder. Das ist der Stoff von 1.1.

Zweitens: Projektmanagement als Verwaltungsaufwand. Solange nichts schiefgeht, wirkt jede Dokumentation überflüssig. Der Moment, in dem sie sich bezahlt macht, kommt spät und dann auf einmal: Eine Zusatzleistung wurde ausgeführt, ohne dass sie vorher angekündigt und beauftragt war, und sie wird nicht vergütet. Warum genau das rechtlich so ausgeht und welche vier Stellen betroffen sind, steht in 1.2.

Drittens: das Team, das zu 50 Prozent zugeteilt ist und zu 100 Prozent in der Linie arbeitet. Niemand hat das entschieden — es ist einfach passiert, weil das Tagesgeschäft jeden Tag einen Absender hat und das Projekt nur einen Termin in vier Wochen. Was Sie konkret aufschreiben lassen müssen, damit eine Zuteilung mehr ist als ein Wunsch, steht in 1.3.

Für wen dieser Leitfaden geschrieben ist

Diese Reihe richtet sich zuerst an Projektleiterinnen und Projektleiter im Mittelstand und in der Industrie — Anlagenbau, Maschinenbau, ERP-Einführungen in inhabergeführten Unternehmen. Sie ist aber ebenso für alle brauchbar, die in Projekten mitarbeiten, ohne sie zu leiten: für Teilprojektleitungen, für Fachbereiche, die als Stakeholder beteiligt sind, und für Geschäftsführungen, die als Auftraggeber unterschreiben, was das Projekt liefern soll.

Der Leitfaden ist ausdrücklich für die deutsche Praxis geschrieben: BGB-Werkvertragsrecht, Lastenheft und Pflichtenheft, Abnahme, Gewährleistung, Mitbestimmung des Betriebsrats. Für Leserinnen und Leser in Österreich und der Schweiz gilt: Die Begriffe und die Arbeitsweise sind dieselben, die Rechtsgrundlagen nicht — Österreich regelt Werk- und Dienstvertrag im ABGB, die Schweiz im OR. Wo eine Paragraphenangabe im Text steht, ist sie deutsches Recht; prüfen Sie die entsprechende Norm Ihres Landes, bevor Sie danach handeln.

Und eine Bemerkung zum Ton: Wo eine Aussage auf Zahlen beruht, nennen wir die Quelle und ihre Grenzen mit. Diese Reihe verzichtet bewusst auf die geläufigen Scheiterquoten, die in Vorträgen kursieren — wo sie nicht überprüfbar sind, stehen sie hier nicht. Was stattdessen trägt, zeigt 1.2.

Wo Sie anfangen

Wenn Sie gerade ein Projekt übernommen haben, lesen Sie die drei Seiten dieses Kapitels der Reihe nach; sie kosten zusammen weniger Zeit als eine Besprechung. Wenn Sie mitten in einem Projekt stecken und eine bestimmte Frage haben, springen Sie über das Inhaltsverzeichnis direkt dorthin. Und wenn Ihnen unterwegs ein Begriff begegnet, bei dem Sie nicht sicher sind, ob Ihr Gegenüber dasselbe meint wie Sie: Genau dafür gibt es das Glossar mit allen 61 Begriffen dieser Reihe.

So sieht das in AB aus

In AB Projects beginnt jedes Vorhaben mit denselben Feldern, die dieses Kapitel begrifflich klärt: ein Start- und ein geplantes Enddatum, ein benanntes Ergebnis, eine Liste beteiligter Personen. Das ist keine Formsache, sondern eine Prüfung: Ein Vorhaben, das sich gegen diese Felder sperrt — kein Ende, kein konkretes Ergebnis —, ist mit einiger Wahrscheinlichkeit gar kein Projekt, sondern Tagesgeschäft im Projektgewand.

Praktisch nützlich wird das an einer Stelle, die man leicht übersieht: Wenn Sie die vertragliche Grundlage — Vertragsform, Abnahmetermin, Gewährleistungsbeginn — gleich beim Anlegen als Projektbeschreibung hinterlegen, steht sie später in derselben Ansicht wie die Aufgaben. Dann muss niemand mehr den Ordner suchen, in dem der Vertrag liegt.

Begriffe auf dieser Seite

Projekt

Ein einmaliges, zeitlich begrenztes Vorhaben mit definiertem Ergebnis und eigener Organisation. Ausführlich

Tagesgeschäft

Die dauerhaft wiederkehrende Arbeit der Linie. Kein Ende, kein Abnahmestichtag. Ausführlich

Werkvertrag

§ 631 BGB: geschuldet ist ein Erfolg, also das fertige Werk — nicht der Aufwand. Ausführlich

Dienstvertrag

§ 611 BGB: geschuldet ist die Tätigkeit, nicht das Ergebnis. Keine Abnahme. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Ergänzung oder Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin. Ausführlich

Projektbüro (PMO)

Die Stelle, die Standards setzt und über Projekte hinweg auf Kapazität und Priorität schaut. Ausführlich

DIN 69901

Die deutsche Normenreihe zum Projektmanagement in fünf Teilen, darunter die Begriffsdefinitionen. Ausführlich

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