1.2 Warum Projektmanagement sich lohnt | Vier Mechanismen

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Vier Stellen, an denen ungesteuerte Projekte Geld verlieren

Projektmanagement gilt in vielen Häusern als Verwaltungsaufwand — als das, was man macht, wenn man Zeit übrig hat. Diese Seite argumentiert dagegen, aber nicht mit einer Erfolgsquote. Sie zeigt vier konkrete Stellen, an denen ungesteuerte Projekte in Deutschland verlässlich Geld verlieren, und nennt für jede die Norm, an der es hängt.

Die Skepsis ist berechtigt — und zielt am Punkt vorbei

Wer im Anlagenbau oder in der Fertigung arbeitet, hat einen berechtigten Vorbehalt gegen Projektmanagement: Es produziert Dokumente, nicht Maschinen. Statusberichte, Terminpläne, Protokolle — das alles kostet Zeit von Menschen, die diese Zeit anderswo brauchen. Und solange nichts schiefgeht, wirkt es tatsächlich überflüssig.

Die Antwort darauf ist nicht, dass Projektmanagement irgendwie „gut“ sei. Die Antwort ist konkreter: Projektmanagement ist die Summe der Gewohnheiten, die verhindern, dass an vier bestimmten Fugen Geld abfließt. Diese vier Fugen sind keine Meinungssache. Sie sind Stellen, an denen deutsches Recht einen scharfen Schnitt macht — und wer den Schnitt nicht kennt, steht auf der falschen Seite davon.

Die vier Mechanismen im Überblick

Die folgende Übersicht zeigt alle vier: links der Mechanismus, rechts der Preis, ihn zu vermeiden. Danach gehen wir sie einzeln durch.

Die vier Mechanismen im Einzelnen

1. Anforderungen bleiben mündlich. Es gibt kein Lastenheft und kein Pflichtenheft, nur Besprechungsnotizen und ein gemeinsames Gefühl davon, was gebaut werden soll. In der Bauphase fällt das nicht auf; alle sind guten Willens. Es fällt bei der Abnahme auf. Dann steht Aussage gegen Aussage, und die Frage, wer die Nacharbeit bezahlt, wird nicht mehr am Vertrag entschieden, sondern am Kräfteverhältnis: Wer den größeren Auftragsbestand hat oder wer die nächste Ausschreibung vergibt, setzt sich durch. Für einen mittelständischen Zulieferer ist das systematisch die schlechtere Position. Die Vorbeugung: zwei Tage, um das Lastenheft zu schreiben und vom Auftraggeber gegenzeichnen zu lassen. Es muss nicht schön sein — es muss datiert und unterschrieben sein.

2. Eine Änderung wird ohne Nachtrag ausgeführt. Der Kunde bittet im Vorbeigehen um eine Kleinigkeit, das Team fängt an, um nicht kleinlich zu wirken. Hier kommt es darauf an, was vereinbart ist. Ist die VOB/B Vertragsbestandteil — sie ist kein Gesetz und gilt ausschließlich, wenn die Parteien sie vereinbart haben —, dann ist der Anspruch auf besondere Vergütung für eine nicht im Vertrag vorgesehene Leistung im Grundsatz verloren, wenn sie nicht vor Beginn der Ausführung angekündigt wurde: § 2 Abs. 6 VOB/B. Davon zu unterscheiden ist § 2 Abs. 5 VOB/B, der die geänderte vertragliche Leistung betrifft; dort wird ein neuer Preis vereinbart, und die Vereinbarung soll vor der Ausführung getroffen werden. Zwei verschiedene Absätze, zwei verschiedene Rechtsfolgen — die Ankündigungspflicht mit der schärfsten Konsequenz steht in Absatz 6. Die Vorbeugung: eine E-Mail, geschrieben bevor jemand mit der Arbeit beginnt. Ein Nachtrag beginnt mit einer Ankündigung, nicht mit einer Rechnung.

3. Die Abnahme wird nie förmlich geregelt. Die Anlage läuft, alle sind zufrieden, niemand erklärt etwas. Das hat zwei entgegengesetzte, gleich unangenehme Folgen. Ohne Abnahme wird die Vergütung nicht fällig (§ 641 Abs. 1 BGB), und die Verjährung der Mängelansprüche beginnt nicht zu laufen (§ 634a Abs. 2 BGB) — Sie warten also auf Ihr Geld und haften zugleich unbefristet weiter. Umgekehrt kann die fiktive Abnahme eintreten, ohne dass jemand es bemerkt: Nach § 640 Abs. 2 BGB, in Kraft seit dem 1. Januar 2018, kann der Unternehmer nach Fertigstellung eine angemessene Frist setzen; verweigert der Besteller die Abnahme in dieser Frist nicht unter Angabe mindestens eines Mangels, gilt das Werk als abgenommen. Ein einziger benannter Mangel hätte die Fiktion verhindert. Die Vorbeugung: ein Abnahmeprotokoll mit Datum und einer Mängelliste. Eine Stunde Arbeit.

4. Der Betriebsrat wird zu spät eingebunden. Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG hat der Betriebsrat mitzubestimmen bei der Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen. Der entscheidende Punkt ist die Reichweite dieser Norm, und dazu gibt es eine klare Doktrin: Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts kommt es auf die objektive Eignung des Systems an, Verhaltens- oder Leistungsdaten zu erheben — auf die Absicht des Arbeitgebers kommt es nicht an, und es muss auch nicht tatsächlich aufgezeichnet werden (BAG 16.07.2024 – 1 ABR 16/23). Ein System, das Nutzerkennungen führt und Vorgänge mit Zeitstempel protokolliert, ist deshalb regelmäßig erfasst. Das ist etwas anderes als der oft gehörte Satz „ERP ist immer mitbestimmungspflichtig“: Sie müssen die Doktrin auf Ihr konkretes System anwenden, nicht eine Pauschalregel abrufen.

Praktisch heißt das: Der Rollout steht, bis eine Betriebsvereinbarung vorliegt. Eine solche Vereinbarung ist nach § 77 BetrVG schriftlich zu fassen und gilt unmittelbar und zwingend — sie bindet die einzelnen Arbeitsverhältnisse direkt und kann nicht projektweise beiseitegeschoben werden. Und nun der Teil, den Planungen regelmäßig unterschlagen: Es gibt für dieses Verfahren keine gesetzliche Frist, und es gibt keine veröffentlichten Daten zur typischen Dauer. Weder Gesetzgeber noch Gerichte noch die einschlägigen Forschungsinstitute publizieren belastbare Zeitangaben. Genau dieses Fehlen ist die planungsrelevante Tatsache: Sie können diesen Vorgang nicht terminieren, Sie können ihn nur früh beginnen. Kommt keine Einigung zustande, entscheidet die Einigungsstelle, deren Spruch die Einigung ersetzt (§ 87 Abs. 2 BetrVG); auch dafür gibt es keine Regelfrist. Die Vorbeugung: ein Termin in der Initialisierungsphase statt zwei Wochen vor dem Go-live.

Ehrlichkeit über die Zahlen: Was nicht trägt

Und damit zu dem Teil, den die meisten Texte zu diesem Thema auslassen. Es wäre einfach, an dieser Stelle eine Scheiterquote zu zitieren. Vier Quellen werden dafür regelmäßig herangezogen, und keine davon hält einer Prüfung stand:

• Die CHAOS-Zahlen der Standish Group. Es hat nie eine deutsche Auswertung gegeben, und die Methodik ist in der begutachteten Fachliteratur gründlich auseinandergenommen worden. In keiner Form zitierfähig.
• Die GPM-Studie „Erfolg und Scheitern im Projektmanagement“ von 2008. Eine reale Studie, aber achtzehn Jahre alt, mit einer Stichprobe von 79 — und sie hat nie eine Gesamt-Scheiterquote ausgewiesen. Sie verglich selbst ausgewählte erfolgreiche und gescheiterte Projekte, um Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten.
• Der „gesunkene Projekterfolgsindex“ aus der GPM-Studie Projektifizierung 2.0. Ein zusammengesetzter Index auf einer nicht dokumentierten Skala. Er lässt sich nicht in einen Prozentsatz gescheiterter Projekte übersetzen, und jede solche Übersetzung ist erfunden.
• Der Bundesrechnungshof. Er veröffentlicht Bemerkungen zu einzelnen Vorhaben, niemals eine aggregierte Quote. Eine Einzelfeststellung zu einem benannten Projekt ist zitierfähig, eine „BRH-Quote“ existiert nicht.

Deshalb steht auf dieser Seite keine dieser Zahlen. Das ist keine Zurückhaltung aus Höflichkeit: Eine Zahl, die Ihr Gegenüber im Lenkungskreis in zwei Minuten als unbelegt entlarven kann, schwächt Ihr Argument mehr, als sie es stützt.

Die zwei Zahlen, die halten — mit ihren Vorbehalten

Erstens, zur Größe des Phänomens. Die GPM-Studie Projektifizierung 2.0, veröffentlicht im September 2023 auf Basis von 730 befragten Unternehmen, weist aus, dass 34,5 Prozent aller Arbeit in Deutschland im Jahr 2022 in Projekten geleistet wurde — praktisch unverändert gegenüber 34,7 Prozent im Jahr 2013. Diese Zahl sagt, wie groß der Gegenstand ist: Gut ein Drittel der Arbeitsleistung dieses Landes läuft in Projektform. Sie sagt nichts darüber, wie viele davon scheitern, und darf auch nicht so gelesen werden.

Zweitens, zur Größenordnung von Fehlplanungen. Kostka und Anzinger haben für die Hertie School im Mai 2015 170 deutsche Großprojekte untersucht. Bei den 119 abgeschlossenen Vorhaben lag die durchschnittliche Kostensteigerung bei 73 Prozent, mit erheblicher Streuung zwischen den Sektoren — von 33 Prozent im Verkehrsbereich bis zu 394 Prozent bei Informations- und Kommunikationstechnik. Dazu gehören drei Vorbehalte, und die gehören mitgedruckt, wann immer Sie die Zahl verwenden: Es geht ausschließlich um öffentliche Großprojekte, die Studie sagt damit nichts über den Mittelstand aus. Sie ist elf Jahre alt und ihre Datenbasis reicht bis 1960 zurück. Und sie misst eine Kostenüberschreitung, keine Scheiterquote — ein Projekt kann 73 Prozent teurer werden und trotzdem in Betrieb gehen.

Der ehrliche Schluss

Die Begründung für Projektmanagement steht damit nicht auf einer Statistik. Sie steht auf den vier Mechanismen — und deren Vorzug ist, dass Sie sie nicht glauben müssen. Sie können jeden einzelnen diese Woche in Ihrem eigenen Projekt nachprüfen.

Vier Fragen, vier Antworten: Gibt es ein von beiden Seiten gezeichnetes Lastenheft, und wann wurde es zuletzt aktualisiert? Ist die letzte Änderungsanforderung vor Beginn der Arbeit schriftlich angekündigt worden? Steht ein Abnahmetermin im Plan, und weiß jemand, wer das Protokoll führt? Und: Hat schon jemand mit dem Betriebsrat gesprochen — oder steht dieser Punkt noch unter „machen wir später“?

Wo Sie eine dieser Fragen nicht beantworten können, haben Sie eine offene Flanke gefunden. Das ist nützlicher als jede Quote.

So sieht das in AB aus

Alle vier Mechanismen haben in AB Projects eine sehr banale Entsprechung, und die Banalität ist der Punkt: Es geht nicht um ein Werkzeug, sondern darum, dass ein Datum und ein Name irgendwo stehen, wo beide später auffindbar sind. Legen Sie die Freigabe des Lastenhefts als Meilenstein an, nicht als Aufgabe — Meilensteine haben ein Datum, das man später zitieren kann.

Für Änderungen lohnt sich derselbe Kniff wie in 1.1: jede Änderungsanforderung als eigenen Vorgang mit dem Zustand „angekündigt am …“, bevor jemand anfängt. Und der Abnahmetermin sowie der erste Betriebsratstermin gehören in denselben Terminplan wie die technischen Aufgaben. Beides sind Vorgänge, deren Verzug Ihr Projekt anhält — sie gehören sichtbar dorthin, wo alle anderen Verzüge auch sichtbar sind.

Begriffe auf dieser Seite

Lastenheft

Die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an Lieferungen und Leistungen. Ausführlich

Pflichtenheft

Die Antwort des Auftragnehmers: wie er die geforderten Leistungen umsetzen will. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

VOB/B

Vertragsbedingungen, kein Gesetz. Sie gelten nur, wenn die Parteien sie vereinbart haben. Ausführlich

Abnahme

Der Stichtag, an dem Fälligkeit, Gefahrübergang und Verjährungsbeginn zugleich ausgelöst werden. Ausführlich

Fiktive Abnahme

§ 640 Abs. 2 BGB: Wer nicht fristgerecht unter Angabe eines Mangels verweigert, hat abgenommen. Ausführlich

Mängelliste

Die protokollierte Aufstellung offener Punkte bei der Abnahme, mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

Betriebsvereinbarung

§ 77 BetrVG: gilt unmittelbar und zwingend für alle betroffenen Arbeitsverhältnisse. Ausführlich

Meilenstein

Ein Termin ohne Dauer, an dem etwas nachprüfbar erreicht sein muss. Ausführlich

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