3.4 Risikomanagement-Plan: fünf Risiken mit Signal

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Der Risikomanagement-Plan — ein Risiko ohne Frühwarnsignal ist eine Sorge

Ein Risiko ohne Frühwarnsignal ist eine Sorge. Erst das Signal macht daraus etwas, worauf jemand reagieren kann — und es muss von einer benannten Person ohne besonderen Aufwand beobachtbar sein. Diese Seite zeigt fünf echte Risiken aus deutschen Mittelstandsprojekten, jedes mit Signal und Gegenmaßnahme, und nimmt eines davon gesondert auseinander: den Ausfall der Schlüsselperson, weil dort fast alle die Rechtslage falsch erinnern.

Das Signal ist der ganze Unterschied

Nehmen Sie zwei Formulierungen desselben Risikos. Die erste: „Es besteht das Risiko, dass die Betriebsvereinbarung zum Go-live nicht vorliegt.“ Die zweite: „Wenn der Betriebsrat bis Ende Woche 4 keinen Termin für dieses Vorhaben im Kalender hat, liegt die Betriebsvereinbarung zum Go-live nicht vor.“

Beide Sätze beschreiben dieselbe Gefahr. Nur der zweite lässt sich beobachten. Er nennt eine Tatsache, die jemand nachsehen kann — ohne Sonderauswertung, ohne Nachfrage in drei Abteilungen, ohne Interpretationsspielraum. Der erste Satz erzeugt Sorge; der zweite erzeugt Handlung.

Daraus folgen drei Anforderungen an jedes Frühwarnsignal, und sie sind strenger, als sie klingen. Es muss beobachtbar sein: ein Zustand, den man sehen kann, kein Gefühl. Es muss einer Person gehören, die es nachsieht — nicht „dem Projektteam“. Und es muss ohne besonderen Aufwand zu prüfen sein, denn ein Signal, dessen Beobachtung selbst einen halben Tag kostet, wird nach dem zweiten Monat nicht mehr beobachtet.

Der Unterschied zum Problem liegt allein im Zeitpunkt — und damit im Preis der Reaktion. „Die Stammdaten könnten unsauber sein“ ist heute ein Risiko mit einer Gegenmaßnahme von wenigen Tagen; drei Monate später ist es ein offener Punkt, der den Go-live verschiebt. Das Signal ist genau der Mechanismus, der Ihnen diese Monate zurückgibt.

Das Anti-Muster: vierzig Zeilen, einmal freigegeben

Es lohnt sich, das häufigste Fehlprodukt beim Namen zu nennen, weil es so gut aussieht. Ein Risikoregister mit vierzig Zeilen, sauber nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertet, farblich hinterlegt, im Lenkungskreis einmal vorgestellt und freigegeben — und danach nie wieder geöffnet.

Dieses Dokument leistet nichts. Es erzeugt das Gefühl, vorgesorgt zu haben, ohne dass jemals jemand etwas beobachtet hätte. Schlimmer noch: Es macht das echte Gespräch unwahrscheinlicher, weil die Frage „haben wir an die Risiken gedacht?“ mit einem Verweis auf die Anlage beantwortet werden kann.

Die Alternative ist unspektakulär: Fünf Risiken, die wirklich eintreten könnten, jedes mit einem beobachtbaren Signal und einer Gegenmaßnahme, die einer benannten Person gehört. Fünf Zeilen, die monatlich gelesen werden, sind mehr wert als vierzig, die niemand anfasst. Und die Beschränkung auf fünf ist kein Kompromiss, sondern die eigentliche Denkarbeit: Sie zwingt zu der Frage, welche Gefahren dieses Projekt tatsächlich zum Scheitern bringen würden.

Die fünf Risiken im Einzelnen

Erstens: Die Betriebsvereinbarung fehlt zum geplanten Go-live. Das Signal: Der Betriebsrat hat für dieses Vorhaben keinen Termin im Kalender. Das ist in zwei Minuten überprüfbar und lässt keinen Auslegungsspielraum. Die Gegenmaßnahme: die Unterrichtung nach § 90 BetrVG in Woche 1, schriftlich bestätigt. § 90 BetrVG verpflichtet den Arbeitgeber, den Betriebsrat über die Planung technischer Anlagen und von Arbeitsverfahren rechtzeitig zu unterrichten und die Maßnahmen mit ihm zu beraten. „Rechtzeitig“ heißt in der Praxis: bevor die Entscheidung faktisch gefallen ist. Warum dieser Vorgang keine planbare Enddauer hat, steht in 3.2.

Zweitens: Die Fremdschnittstelle kommt nicht rechtzeitig. Das Signal: Der Dritte antwortet seit zehn Tagen nicht auf eine schriftliche Anfrage. Beachten Sie die Präzision — nicht „der Dritte ist unzuverlässig“, sondern eine datierte Anfrage und eine gezählte Zahl von Tagen. Die Gegenmaßnahme: Termin und Ansprechpartner beim Auftraggeber verankern, nicht beim Auftragnehmer. Der Grund ist schlicht vertraglich: Nur der Auftraggeber kann den Dritten beauftragen, weil nur er mit ihm in einem Vertragsverhältnis steht. Ein Auftragnehmer, der einen Dritten „koordinieren“ soll, hat Verantwortung ohne Weisungsrecht — die schlechteste aller Konstellationen. Die zugehörige Klärungsfrage steht in 3.1.

Drittens: Die Abnahme wird verweigert oder verzögert sich. Das Signal: Es gibt kein gegengezeichnetes Pflichtenheft. Auch das ist eine Ja-Nein-Frage, keine Einschätzung. Die Gegenmaßnahme: die Abnahmekriterien zeichnen lassen, bevor die Realisierung beginnt. Ohne gemeinsamen Maßstab lässt sich nicht prüfen, was „vertragsmäßig hergestellt“ heißt (§ 640 Abs. 1 BGB), und dann entscheidet nicht der Vertrag, sondern das Kräfteverhältnis. Die vollständige Herleitung steht in 2.2.

Viertens: Mehrarbeit ohne Nachtrag wird ausgeführt. Das Signal ist das schönste dieser Liste, weil es ein Satz ist: „Das machen wir eben schnell mit.“ Wer diesen Satz hört, hat das Risiko soeben eintreten sehen. Die Gegenmaßnahme ist eine Regel, die im Kick-off vereinbart und danach ausnahmslos angewandt wird: drei Zeilen schriftlich, bevor jemand anfängt — was verlangt wird, welche Auswirkung auf Termin und Kosten wir sehen, wer das entscheidet und bis wann. Bei vereinbarter VOB/B ist das nicht nur Ordnung, sondern Anspruchsvoraussetzung: Nach § 2 Abs. 6 VOB/B muss der Anspruch auf besondere Vergütung angekündigt werden, bevor mit der Ausführung begonnen wird. Die drei Zeilen im Detail stehen in 2.3.

Fünftens: Die Schlüsselperson fällt aus oder wechselt den Arbeitgeber. Das Signal: Eine Person beantwortet mehr als die Hälfte aller Fachfragen. Das merken Sie im Alltag, ohne etwas messen zu müssen — es ist die Person, die in jeder zweiten E-Mail im Verteiler steht. Die Gegenmaßnahme: eine Schlüsselpersonalklausel im Vertrag zwischen den Unternehmen, und dokumentiertes Wissen statt Hoffnung. Warum diese Zeile eine Sonderstellung hat, steht im nächsten Abschnitt.

Warum die fünfte Zeile anders funktioniert, als die meisten denken

Bei diesem Risiko greifen viele Projektleitungen instinktiv zum Arbeitsrecht: „Wir binden die Person eben vertraglich.“ Das funktioniert nicht, und es lohnt sich, genau zu verstehen, warum.

§ 622 Abs. 1 BGB bestimmt die Grundkündigungsfrist: vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats. Diese Frist gilt für beide Seiten des Arbeitsverhältnisses.

§ 622 Abs. 2 BGB verlängert die Fristen gestaffelt nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit — und das ist der Punkt, der regelmäßig falsch erinnert wird: Diese Staffelung gilt für die Kündigung durch den Arbeitgeber. Sie erschwert es dem Unternehmen, sich von langjährigen Beschäftigten zu trennen. Sie hält niemanden im Betrieb.

§ 622 Abs. 6 BGB schließt die Tür ganz: Für die Kündigung durch den Arbeitnehmer darf keine längere Frist vereinbart werden als für die Kündigung durch den Arbeitgeber. Eine Klausel, die eine Schlüsselperson einseitig länger bindet als das Unternehmen sich selbst, ist damit ausgeschlossen.

Ziehen wir das zusammen, ergibt sich ein Satz, den man ungern schreibt und den jede realistische Risikoplanung braucht: Es gibt kein arbeitsrechtliches Mittel, das eine namentlich benannte Person durch eine mehrjährige Gewährleistungsfrist hindurch verfügbar hält. Und diese Frist ist lang — nach § 634a BGB in der Regel zwei Jahre, beim Bauwerk fünf. Eine Fachkraft, die im dritten Jahr nach der Gewährleistung das Unternehmen wechselt, tut das vollkommen rechtmäßig, mit vier Wochen Frist.

Was bleibt, sind zwei Wege, und beide liegen außerhalb des Arbeitsrechts.

Der eine ist vertraglich — zwischen den Unternehmen. Eine Schlüsselpersonalklausel verpflichtet nicht die Person, sondern den Vertragspartner: benannte Personen bleiben dem Projekt zugeordnet, ein Wechsel wird angezeigt, der Ersatz muss vergleichbar qualifiziert sein, und eine geordnete Übergabe ist geschuldet. Das ist durchsetzbar, weil es zwischen zwei Firmen vereinbart wird und nicht gegen eine Person.

Der andere ist organisatorisch: dokumentiertes Wissen statt Hoffnung. Konfigurationsentscheidungen mit Begründung, Schnittstellenbeschreibungen, ein zweiter Name in jedem kritischen Thema. Das ist unbequem und wird immer zuerst gestrichen, wenn es eng wird — und es ist die einzige Maßnahme, die auch dann noch wirkt, wenn der Vertrag nichts hergibt.

Die Zusammenfassung in einem Satz: Kontinuität von Schlüsselpersonen ist eine Sache zwischen den Firmen — oder sie ist niemandes Sache.

Der Rhythmus, ohne den alles davor wirkungslos bleibt

Zum Schluss die unspektakulärste und folgenreichste Anweisung dieser Seite. Ein Risikoregister, das nicht zu einem festen Zeitpunkt im Monat erneut gelesen wird, ist ein Archiv.

Nehmen Sie sich deshalb keinen eigenen Termin dafür vor — er wird verschoben, und beim dritten Mal fällt er ganz aus. Hängen Sie die Durchsicht stattdessen an einen Termin, der ohnehin stattfindet und den niemand absagt: an die Erstellung des monatlichen Statusberichts, unmittelbar bevor er verschickt wird. Fünf Risiken, fünf Signale, fünf Minuten. Für jede Zeile eine von drei Antworten: Signal nicht eingetreten, Signal eingetreten (dann Gegenmaßnahme auslösen), oder Risiko ist gegenstandslos geworden (dann streichen und den Grund notieren).

Der Nebeneffekt ist erheblich: Sie tragen den Risikostand ohne Zusatzaufwand in den Bericht ein, und im Lenkungskreis wird über Risiken gesprochen, solange sie noch Risiken sind. Wo diese fünf Minuten fehlen, ist das Register in der Regel drei Monate nach der Freigabe faktisch tot — unabhängig davon, wie gut es geschrieben war.

So sieht das in AB aus

In AB Projects führen Sie jedes Risiko als eigenen Vorgang — nicht als Zeile in einer Tabelle, die an einem Dokument hängt. Der Titel ist das Risiko, das Beschreibungsfeld enthält Signal und Gegenmaßnahme in genau dieser Reihenfolge, der Zuständige ist die Person, die das Signal beobachtet, und das Fälligkeitsdatum ist die nächste Durchsicht.

Damit erledigen sich zwei Dinge von selbst. Erstens taucht das Risiko in der Aufgabenliste einer echten Person auf, statt in einer Anlage zu schlummern. Zweitens haben Sie mit dem Kommentarverlauf eine datierte Historie: Wann wurde das Signal geprüft, wann trat es ein, wann wurde die Gegenmaßnahme ausgelöst? Wenn im Herbst jemand fragt, warum ein Termin nicht gehalten wurde, ist das keine Meinung, sondern ein Protokoll.

Für die fünfte Zeile lohnt sich ein zusätzlicher Vorgang mit dem Titel „Zweiter Name je kritischem Thema“ — mit einer Liste der Themen und dem jeweils zweiten Kopf daneben. Die Lücken in dieser Liste sind Ihre Wissensinseln, und sie fallen sofort auf.

Begriffe auf dieser Seite

Risiko

Ein noch nicht eingetretenes Ereignis, das das Ziel gefährden würde — mit Verantwortlichem und Auslöser. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

Betriebsvereinbarung

§ 77 BetrVG: gilt unmittelbar und zwingend für alle betroffenen Arbeitsverhältnisse. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Ergänzung oder Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin. Ausführlich

VOB/B

Kein Gesetz, sondern Vertragsbedingungen — sie gelten nur, wenn sie vereinbart wurden. Ausführlich

Pflichtenheft

Die Antwort des Auftragnehmers darauf: wie er die Forderungen umzusetzen gedenkt. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Gewährleistung

Die Mängelhaftung nach der Abnahme; die Frist richtet sich nach § 634a BGB. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

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