3.1 Umfang definieren: zwei Listen, drei Graubereiche

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Den Umfang definieren — zwei Listen, und die zweite schreibt fast niemand

Ein Leistungsumfang besteht aus zwei Listen: was dazugehört und was ausdrücklich nicht dazugehört. Die erste steht im Lastenheft, wird gelesen, diskutiert und freigegeben. Die zweite fehlt in den meisten Projekten — und kostet später genau so viel wie die erste. Diese Seite zeigt, wie Sie die erste prüfbar machen und die zweite überhaupt erst schreiben: an drei Graubereichen, in denen beide Vertragsseiten guten Glaubens etwas anderes annehmen.

Zwei Listen — und warum die zweite die teurere ist

Fragen Sie in einem laufenden Projekt nach dem Leistungsumfang, bekommen Sie fast immer ein Dokument, das beschreibt, was geliefert wird. Fragen Sie nach der Liste dessen, was nicht geliefert wird, entsteht meist eine Pause. Genau in dieser Pause sitzt das Geld.

Der Grund ist keine Nachlässigkeit, sondern Sprachlogik. Wer eine Anlage bestellt, denkt in dem, was er bekommt. Niemand setzt sich hin und schreibt auf, was er nicht bekommt — das erscheint uferlos und ein bisschen unhöflich. Nur ist die Liste in Wahrheit kurz. Sie besteht nicht aus tausend Dingen, die niemand erwartet, sondern aus einer Handvoll Punkten, bei denen die eine Seite selbstverständlich annimmt, sie seien enthalten, und die andere ebenso selbstverständlich, sie seien es nicht.

Diese Punkte kennen Sie meist schon. Sie sind die Stellen, an denen im Angebotsgespräch jemand gesagt hat „das kriegen wir hin“ oder „das klären wir dann“. Jede solche Formulierung ist ein Kandidat für Liste 2. Schreiben Sie sie auf, solange sie noch harmlos ist — nach der Unterschrift ist derselbe Satz eine Forderung.

Eine Warnung zur Formulierung: „Nicht enthalten sind Leistungen Dritter“ ist keine Abgrenzung, sondern eine Floskel. Brauchbar ist Liste 2 erst, wenn sie so konkret ist wie Liste 1: „Nicht enthalten: Bereinigung der Stammdaten des Altsystems. Nicht enthalten: Lizenz und Konfiguration der Gegenstelle des Fremdsystems. Nicht enthalten: Schulung über den Kreis der acht benannten Key-User hinaus.“ Drei Sätze, die im Streitfall mehr wert sind als dreißig Seiten Leistungsbeschreibung.

Der Projektstrukturplan — der Baum ist nicht der Punkt

Für Liste 1 gibt es ein bewährtes Instrument: den Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure). Er zerlegt das Vorhaben in Teilaufgaben bis hinunter zu Arbeitspaketen, die man einer Person, einem Termin und einem Budget zuordnen kann. Gegliedert wird nach Produkt (Baugruppen), nach Funktion (Gewerken) oder nach Ablauf (Phasen) — wichtig ist vor allem, dass Sie sich für eine Logik entscheiden und sie durchhalten.

Und jetzt das Ehrliche dazu: Der Wert des Projektstrukturplans liegt nicht im Baum. Ein schön gegliederter Baum in fünf Ebenen sieht nach Kontrolle aus und leistet allein gar nichts. Der Wert liegt darin, dass jedes Blatt einen Verantwortlichen und ein Abnahmekriterium hat. Ein Arbeitspaket ohne Namen daneben ist eine Überschrift; ein Arbeitspaket ohne prüfbares Fertigstellungskriterium ist eine Absichtserklärung.

Daraus folgt auch die richtige Paketgröße. Dauert ein Arbeitspaket länger als ein bis zwei Wochen, erfahren Sie von seinem Verzug erst, wenn Gegensteuern nicht mehr hilft. Das ist der praktische Grund, tiefer zu zerlegen — nicht die Vollständigkeit der Gliederung.

Die drei Graubereiche

Fast alle Umfangsstreitigkeiten im deutschen Anlagenbau und in der ERP-Einführung lassen sich auf drei Zonen zurückführen. Lesen Sie die folgenden drei Geschichten bitte mit der Annahme, die sie verdienen: Beide Seiten handeln redlich. Niemand versucht, jemanden hereinzulegen.

Erstens: die Datenübernahme aus dem Altsystem. Der Auftraggeber geht davon aus, dass die Altdaten mitkommen. Das ist keine Frechheit, sondern die naheliegende Lesart: Wer ein neues System einführt, führt es mit seinen Daten ein — ohne sie ist es kein System, sondern eine leere Hülle. Der Auftragnehmer geht davon aus, dass er die Schnittstelle liefert und dass die Datenqualität beim Kunden liegt. Auch das ist naheliegend: Er kennt die Historie dieser Datensätze nicht, kann fachlich gar nicht beurteilen, welcher Lieferantenstamm von 2009 noch gültig ist, und hat den Aufwand für eine Bereinigung in keinem Angebot der Welt kalkuliert.

Beide Annahmen sind vernünftig, und beide führen zu einer sechsstelligen Differenz. Der klärende Satz lautet: Wer bereinigt fehlerhafte Sätze, bis zu welcher Fehlerquote — und was passiert mit dem Rest? Drei Teilfragen, die sich in zwei Sätzen beantworten lassen, und die zusammen den gesamten Graubereich auflösen. Beachten Sie die dritte: Für die Sätze, die niemand bereinigt, braucht es eine Entscheidung — mitnehmen, verwerfen oder gesondert archivieren. Ohne diese Entscheidung taucht der Rest garantiert im Testprotokoll wieder auf.

Zweitens: die Schnittstelle zu einem Fremdsystem. Der Auftraggeber geht davon aus, dass die Anbindung an das vorhandene System Teil des Auftrags ist — er hat schließlich eine funktionierende Lösung bestellt, und eine Lösung, die nicht mit dem MES spricht, ist keine. Der Auftragnehmer geht davon aus, dass er seine Seite der Schnittstelle liefert und dass die Gegenstelle einem Dritten gehört, mit dem er in keinem Vertragsverhältnis steht. Auch hier: beides richtig.

Der klärende Satz lautet: Wer beauftragt und bezahlt den Dritten — und wessen Termin verschiebt sich, wenn er nicht liefert? Der zweite Halbsatz ist der wichtigere und wird fast immer vergessen. Er entscheidet, ob eine Verzögerung beim Dritten Ihr Problem oder das des Auftraggebers ist, und er gehört als Abhängigkeit in den Terminplan, nicht in eine Fußnote.

Drittens: Schulung und Übernahme durch den Betrieb. Der Auftraggeber geht davon aus, dass die Anwender geschult werden. Das ist zwingend: Eine Anlage, die niemand bedienen kann, läuft nicht, und ein System, das niemand versteht, wird umgangen. Der Auftragnehmer geht davon aus, dass eine Key-User-Schulung enthalten ist und der Rest über Multiplikatoren im Haus weiterläuft. Das ist die übliche Kalkulationsgrundlage und in seinem Angebot auch genau so hinterlegt.

Der klärende Satz lautet: Wie viele Personen, in welcher Tiefe, in wessen Räumen und auf wessen Arbeitszeit? Die letzten beiden Punkte werden regelmäßig unterschätzt. Schulung in der Schicht bedeutet Produktionsausfall; Schulung nach der Schicht bedeutet Zuschläge und eine Diskussion mit dem Betriebsrat. Beides ist regelbar — aber nur vorher.

Keine dieser Annahmen ist unredlich

Das ist der Punkt, auf den es ankommt, und er wird in Projektschulungen fast immer falsch erzählt. Umfangsstreitigkeiten entstehen nicht, weil eine Seite trickst. Sie entstehen, weil zwei fachlich kompetente Organisationen denselben Satz unterschiedlich vervollständigen. „Einführung des Systems“ heißt beim Auftraggeber selbstverständlich mit Daten, beim Auftragnehmer selbstverständlich mit Schnittstelle. Beide haben recht, bis jemand die Frage stellt.

Wer das verstanden hat, führt das Klärungsgespräch anders. Nicht als Absicherung gegen einen unehrlichen Partner, sondern als gemeinsame Suche nach den Stellen, an denen sich die beiden Lesarten unterscheiden. Das ist ein deutlich angenehmeres Gespräch, und es findet mehr.

Und ein Satz zum Ort: Die grüne Spalte der Abbildung — die klärende Frage samt Antwort — gehört ins Lastenheft. Nicht ins Angebot, nicht in eine E-Mail, und ganz sicher nicht ins Abnahmeprotokoll. Im Abnahmeprotokoll steht sie zu spät: Dort ist sie keine Klärung mehr, sondern ein Mangel oder eine Forderung, je nachdem, auf welcher Seite des Tisches Sie sitzen. Wie die beiden Dokumente zusammenspielen und wer wann zeichnet, steht in 2.2.

Warum das rechtlich zählt

Der Umfang ist nicht nur eine Organisationsfrage, sondern die Grundlage für zwei sehr konkrete Rechtsfolgen.

Bei der Abnahme. § 640 Abs. 1 BGB verpflichtet den Besteller zur Abnahme des vertragsmäßig hergestellten Werkes. Der Begriff setzt voraus, dass irgendwo festgehalten ist, was „vertragsmäßig“ bedeutet. Fehlt ein gemeinsam festgehaltener Umfang, fehlt der Maßstab — und dann wird die Frage, ob nachgebessert werden muss, nicht am Vertrag entschieden, sondern am Kräfteverhältnis. Für einen mittelständischen Zulieferer ist das systematisch die schlechtere Seite.

Bei jeder Änderung. Eine Änderung ist definitionsgemäß eine Abweichung von etwas Festgelegtem. Gibt es kein festgelegtes Etwas, gibt es logisch keine Abweichung — und damit auch keine Grundlage, einen Nachtrag zu begründen. Die Mehrarbeit wird trotzdem geleistet; sie bleibt nur im ursprünglichen Angebotspreis stecken. Wie ein Nachtrag korrekt angekündigt wird und warum der Zeitpunkt über den Anspruch entscheidet, steht in 2.3.

Beides zusammen ergibt eine sehr schlichte Empfehlung: Die Stunde, die Sie in Liste 2 investieren, ist die am besten verzinste Stunde des ganzen Projekts.

So sieht das in AB aus

In AB Projects führen Sie den Umfang am besten als eine einzige Wiki-Seite mit zwei Überschriften: „Enthalten“ und „Ausdrücklich nicht enthalten“. Beide Listen untereinander, auf derselben Seite, mit Datum und Stand. Zwei getrennte Dokumente wären fachlich dasselbe und praktisch schlechter, weil das zweite dann nicht mitgelesen wird.

Für die drei Graubereiche legen Sie je einen offenen Punkt an, mit der klärenden Frage als Titel, einem Verantwortlichen und einem Termin vor der Vertragsunterschrift. Sobald die Frage beantwortet ist, wandert die Antwort in die Wiki-Seite und der offene Punkt wird geschlossen — mit Verweis auf den Absatz, in dem die Antwort jetzt steht.

Den Projektstrukturplan bilden Sie als Aufgabenhierarchie ab, aber nur so tief, wie Sie tatsächlich Verantwortliche benennen können. Eine Ebene ohne Namen ist eine Ebene zu viel. Und tragen Sie in jedes Arbeitspaket das Fertigstellungskriterium ins Beschreibungsfeld ein — ein Satz genügt, aber er muss prüfbar sein.

Begriffe auf dieser Seite

Leistungsumfang

Die Grenze zwischen dem, was geliefert wird, und dem, was ausdrücklich nicht dazugehört. Ausführlich

Projektstrukturplan

Die Zerlegung des Vorhabens bis auf Arbeitspakete, die je einer Person, einem Termin und einem Budget gehören. Ausführlich

Anforderung

Eine einzelne prüfbare Forderung an das Ergebnis — nicht ein Wunsch, sondern ein Kriterium. Ausführlich

Ergebnis

Ein übergebbares, prüfbares Arbeitsergebnis — das, worüber bei der Abnahme gesprochen wird. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte, überprüfbare Bedingung, unter der etwas als fertig gilt. Ausführlich

Lastenheft

Die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an Lieferungen und Leistungen. Ausführlich

Pflichtenheft

Die Antwort des Auftragnehmers darauf: wie er die Forderungen umzusetzen gedenkt. Ausführlich

Änderung

Jede Abweichung vom festgeschriebenen Stand — erkennbar nur, wenn es einen solchen gibt. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Ergänzung oder Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

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