3.0 Grundlagen der Projektplanung: vier Bausteine

Kapitel 3 · 3.0 Zum Inhaltsverzeichnis

Grundlagen der Projektplanung — Planung ist keine Vorhersage

Niemand erwartet ernsthaft, dass ein Projektplan eintrifft. Genau deshalb wird die Planung im Mittelstand oft als Pflichtübung erledigt — und genau deshalb geht sie schief. Der Zweck eines Plans ist nicht Vorhersage, sondern Vergleichbarkeit: Er macht eine spätere Abweichung überhaupt erst als Abweichung sichtbar. Ohne ihn ist die Abweichung einfach die neue Wirklichkeit. Diese Seite führt durch die vier Bausteine von Kapitel 3 und nennt für jeden das eine Ergebnis, das Sie danach vorzeigen können müssen.

Warum ein Plan nicht eintreffen muss, um zu wirken

Der verbreitetste Einwand gegen sorgfältige Planung lautet: „Es kommt sowieso anders.“ Der Einwand stimmt. Er ist nur kein Argument gegen den Plan, sondern eine Beschreibung dessen, wofür der Plan gemacht wird.

Stellen Sie sich zwei Projekte vor, die beide sechs Wochen später fertig werden als gedacht. Im ersten gibt es keinen festgeschriebenen Stand. Irgendwann im Frühjahr ist von „Ende Q2“ die Rede, im Sommer von „nach den Werksferien“, im Herbst vom „November“. Jede dieser Aussagen war zum Zeitpunkt ihrer Äußerung ehrlich. Niemand hat gelogen, niemand hat einen Fehler gemacht — und trotzdem kann am Ende niemand sagen, wann und wodurch das halbe Quartal verloren ging. Die Verzögerung ist nie als Verzögerung aufgetreten. Sie war jedes Mal einfach der aktuelle Stand.

Im zweiten Projekt gibt es einen datierten Plan. Auch hier verschiebt sich der Termin um sechs Wochen — aber in vier benennbaren Schritten: zwei Wochen, weil die Freigabe des Pflichtenhefts liegen blieb; eine Woche wegen der Lieferzeit einer Baugruppe; zwei Wochen, weil der Fachbereich im August nicht besetzt war; eine Woche für eine Änderung, über die dokumentiert entschieden wurde. Am Ende steht dieselbe Zahl. Aber sie hat vier Ursachen mit Datum, und drei davon lassen sich beim nächsten Mal anders behandeln.

Das ist der ganze Unterschied, und er ist größer, als er klingt. Ein Plan ist ein Messinstrument, kein Versprechen. Er beantwortet nicht die Frage „wann sind wir fertig?“, sondern die Frage „was hat sich seit der letzten Festlegung verändert, und wer muss davon wissen?“. Wer den Plan als Versprechen liest, erlebt jede Abweichung als persönliches Versagen und hört irgendwann auf, ihn zu pflegen. Wer ihn als Messinstrument liest, kann ihn ruhig gegen die Wirklichkeit halten, weil das genau seine Aufgabe ist.

Daraus folgt auch, wie ausführlich geplant werden sollte. Ein Plan muss nicht vollständig sein; er muss vergleichbar sein. Vier belastbare Bausteine sind mehr wert als vierzig Zeilen, die nach der Freigabe niemand mehr anfasst.

Die vier Bausteine — und was jeder davon abwirft

Kapitel 3 hat vier Abschnitte, und jeder davon endet mit etwas Handfestem. Nicht mit einem Gefühl von Klarheit, sondern mit einem Dokument oder einer Zahl, die Sie in eine Besprechung mitnehmen können.

3.1 — Der Umfang wirft zwei Listen ab. Die erste hält fest, was dazugehört; sie steht im Lastenheft, wird gelesen und freigegeben. Die zweite hält fest, was ausdrücklich nicht dazugehört, und sie ist die kürzere und die wichtigere. Sie fehlt in den meisten Projekten, obwohl sie später genau so viel kostet wie die erste. Der Projektstrukturplan macht die erste Liste prüfbar, indem er sie bis auf Arbeitspakete herunterbricht.

3.2 — Der Zeitplan wirft Termine mit Abhängigkeiten ab, dazu einen kritischen Pfad und einen Kalender, der die deutschen Feiertage kennt. Die Abhängigkeiten sind der eigentliche Inhalt: Ein Balkenplan ohne Verknüpfungen ist eine farbige Grafik. Und der Kalender ist im deutschen Kontext kein Detail, weil Feiertage Länderrecht sind und ein Projekt über zwei Standorte gegen zwei verschiedene Kalender läuft.

3.3 — Die Ressourcenplanung wirft eine einzige Zahl ab: wie viele Tage nach Feiertagen, Urlaub und Linienarbeit tatsächlich übrig bleiben. Nicht der Zuteilungsgrad in Prozent ist das Ergebnis, sondern die Tage, die daraus werden. Wer mit „50 Prozent“ plant und nie ausrechnet, was das in Tagen heißt, hat die Ressourcenplanung nicht gemacht, sondern nur benannt.

3.4 — Der Risikoplan wirft wenige echte Risiken ab, jedes mit einem beobachtbaren Frühwarnsignal und einer Gegenmaßnahme, die einer benannten Person gehört. Ein Risiko ohne Signal ist eine Sorge; erst das Signal macht daraus etwas, worauf jemand reagieren kann.

Was passiert, wenn ein Baustein dünn bleibt

Die untere Hälfte jeder Karte in der Abbildung ist die eigentliche Warnung. Jeder Baustein hat eine typische Verfallsform, und alle vier sind im Mittelstand gut dokumentiert — nicht als Statistik, sondern als Erfahrung, die Ihnen jeder Projektleiter bestätigen wird.

Bleibt der Umfang dünn, wird jede Zusatzarbeit zur Auslegungssache. Und Auslegungssachen gewinnt nicht, wer recht hat, sondern wer länger warten kann — bei der Abnahme ist das systematisch die Seite mit dem längeren Atem. Für einen mittelständischen Zulieferer ist das selten die eigene.

Bleibt der Zeitplan dünn, kennen Sie zwar Ihren Endtermin, aber nicht, welche Verzögerung ihn verschiebt. Das ist der Zustand, in dem Sondermaßnahmen wirkungslos verpuffen: Überstunden, zusätzliche Monteure, Expressfracht — alles an Vorgängen angesetzt, die ohnehin Puffer hatten.

Bleibt die Ressourcenplanung dünn, planen Sie mit hundert Prozent eines Menschen, den es nur zu vierzig gibt. Der Fehler ist dabei fast nie die Person und fast immer die Rechnung: Der Kalender kennt Feiertage und Urlaub, aber niemand hat sie abgezogen, und die Doppelrolle aus Projekt und Linie taucht in keiner Zeile auf.

Bleibt der Risikoplan dünn, entsteht das bekannteste Artefakt der Projektbürokratie: ein Register mit vierzig Zeilen, einmal freigegeben und nie wieder geöffnet. Es erzeugt das Gefühl, vorgesorgt zu haben, ohne dass jemals jemand etwas beobachtet hätte.

Der Test: zeigen Sie das Artefakt

Für alle vier Bausteine gibt es einen einzigen, sehr unbequemen Test, und er dauert zwei Minuten. Fragen Sie nicht, ob geplant wurde. Fragen Sie, was dabei entstanden ist — und lassen Sie es sich zeigen.

• Zeigen Sie mir die Liste dessen, was nicht zum Umfang gehört.
• Zeigen Sie mir, welche Vorgänge auf dem kritischen Pfad liegen.
• Nennen Sie mir die Zahl der Tage, die für dieses Projekt zur Verfügung stehen — nicht den Prozentsatz.
• Nennen Sie mir zu jedem Risiko das Signal, an dem Sie es kommen sehen, und die Person, der die Gegenmaßnahme gehört.

Wo eine dieser Antworten nur mündlich existiert, hat der Baustein nicht stattgefunden. Das ist kein Formalismus. Ein Umfang, den nur Sie kennen, ist kein Umfang, sondern eine Erwartung; ein kritischer Pfad, der nirgends markiert ist, ist eine Vermutung; eine Verfügbarkeit ohne Zahl ist ein Wunsch.

Und noch ein Satz zum Zeitpunkt: Diese vier Ergebnisse gehören vor die Realisierung, nicht daneben. Was in Kapitel 2 über die Reihenfolge von Lastenheft, Pflichtenheft und Unterschrift gesagt wurde, gilt hier genauso — siehe 2.2. Der Plan, der erst entsteht, während gebaut wird, dokumentiert die Vergangenheit; er steuert nichts mehr.

So sieht das in AB aus

In AB Projects lohnt es sich, die vier Bausteine als vier sichtbare Ablagen zu führen statt als Kapitel in einem Word-Dokument, das niemand öffnet. Praktisch heißt das: eine Wiki-Seite für den Umfang mit den beiden Listen untereinander, der Terminplan als Vorgangsliste mit gepflegten Verknüpfungen, eine kurze Notiz mit der Verfügbarkeitsrechnung je Person und eine Aufgabenliste für die Risiken — jedes Risiko ein Vorgang mit Verantwortlichem und Wiedervorlagedatum.

Der zweite Kniff ist der wichtigere: Halten Sie den freigegebenen Planstand als eigene Fassung fest, bevor die Realisierung beginnt, und verlinken Sie ihn in der Projektbeschreibung. Danach arbeiten Sie mit zwei Zahlen — Plan und aktueller Stand. Das ist der gesamte technische Aufwand, der nötig ist, damit eine Abweichung als Abweichung sichtbar wird statt als neue Normalität.

Begriffe auf dieser Seite

Leistungsumfang

Die Grenze zwischen dem, was geliefert wird, und dem, was ausdrücklich nicht dazugehört. Ausführlich

Projektstrukturplan

Die Zerlegung des Vorhabens bis auf Arbeitspakete, die je einer Person, einem Termin und einem Budget gehören. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Reserve: Ein Tag Verzug dort ist ein Tag Verzug für das ganze Projekt. Ausführlich

Abhängigkeit

Die Beziehung, die erklärt, warum eine Verzögerung Wochen später an ganz anderer Stelle auftaucht. Ausführlich

Puffer

Bewusst eingeplante Reserve — sichtbar geführt, nicht in einzelnen Vorgängen versteckt. Ausführlich

Auslastung

Der Anteil der verfügbaren Zeit, der tatsächlich für das Projekt zur Verfügung steht. Ausführlich

Doppelrolle

Projektaufgabe zusätzlich zur unveränderten Linienaufgabe — im Mittelstand der Normalfall. Ausführlich

Risiko

Ein noch nicht eingetretenes Ereignis, das das Ziel gefährden würde — mit Verantwortlichem und Auslöser. Ausführlich

Basisplan

Der festgeschriebene Planstand, gegen den spätere Abweichungen gemessen werden. Ausführlich

Schätzung

Eine begründete Annahme über Aufwand oder Dauer — mit Bandbreite, nicht als Einzelwert. Ausführlich

Meilenstein

Ein Termin ohne Dauer, an dem etwas nachprüfbar erreicht sein muss. Ausführlich

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