4.1 Projektteam aufbauen: Autorität ohne Titel

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Projektteam aufbauen — auf eine Person erheben drei Parteien Anspruch

Sobald eine Fachkraft „zu 50 Prozent“ ins Projekt zugeteilt ist, gibt es drei Parteien, die über ihre Zeit verfügen wollen: die Linienführungskraft, Sie und die Person selbst. Nur eine dieser drei schreibt am Jahresende die Beurteilung. Diese Seite nimmt die Konstellation auseinander, sagt unsentimental, warum die Linie fast immer gewinnt — und beschreibt die vier Quellen, aus denen Ihre Autorität stattdessen entsteht, samt der einen, mit der Sie an einem einzigen Vormittag anfangen können.

Drei Ansprüche auf dieselbe Zeit — und warum die Linie fast immer gewinnt

Die Abbildung zeigt eine Konstellation, die Sie aus jedem Mittelstandsprojekt kennen. In der Mitte steht eine Fachkraft, zu 50 Prozent ins Projekt zugeteilt. Darunter liegen drei Kästen, und jeder davon erhebt Anspruch auf dieselben Stunden.

Die Linienführungskraft kontrolliert die Beurteilung, die Urlaubsfreigabe und die Priorität von heute früh. Ihr Satz lautet: „Nur ganz kurz — das brennt.“ Sie, die Projektleitung, kontrollieren einen Termin in vier Wochen und eine Zeile in einem Plan. Ihr Satz lautet: „Wir brauchen das bis Freitag.“ Die Person selbst entscheidet jeden Morgen neu, wem sie folgt, ohne dass das je ausgesprochen würde — und sie wählt fast immer die Seite links.

Es lohnt sich, an dieser Stelle sehr genau und ohne Vorwurf zu sein. Die Linienführungskraft verfügt über alles, was für diese Person mittelfristig zählt: über das Gespräch, in dem ihre Leistung bewertet wird, über die Freigabe ihres Sommerurlaubs, über die Frage, wer im nächsten Jahr welche Aufgabe bekommt. Sie verfügen über einen Termin, der in vier Wochen fällig wird, und über eine Zeile in einem Dokument, das in acht Monaten nicht mehr existiert.

Wer unter diesen Bedingungen der Linie folgt, handelt nicht illoyal, sondern völlig rational. Er optimiert sein eigenes Arbeitsleben über den längeren Zeitraum, und das würde jeder tun, der bei Verstand ist. Genau deshalb ist die verbreitete Reaktion — Enttäuschung, gelegentlich ein Seitenhieb im Statusbericht — nicht nur wirkungslos, sondern schädlich: Sie macht Sie zu jemandem, dessen Nähe unangenehm ist, und verschlechtert damit die einzige Ressource, die Sie tatsächlich haben.

Die Aufgabe lautet also nicht, dieses Verhalten zu beklagen, sondern damit zu planen. Nichts in der oberen Hälfte der Abbildung lässt sich ändern. Alles in der unteren schon.

Erste Quelle: Sichtbarkeit — wer jemanden aufhält, tut das vor Publikum

Die billigste und am schnellsten wirksame Quelle von Autorität ist die Sichtbarkeit. Sie machen Arbeit und Blockaden öffentlich: was gerade offen ist, seit wann, bei wem es liegt und was davon abhängt. Nicht als Anklage, sondern als sachliche Liste, die jede Woche denselben Adressatenkreis erreicht.

Der Mechanismus dahinter ist unspektakulär. Solange eine Verzögerung nur zwischen zwei Personen existiert, ist sie verhandelbar — und wird verhandelt, meist zulasten des Projekts, weil das Projekt in diesem Gespräch niemanden hat, der widerspricht. Sobald dieselbe Verzögerung in einer Liste steht, die auch die Linienführungskraft und der Lenkungskreis lesen, ändert sich die Rechnung für alle Beteiligten. Wer jemanden aufhält, tut das danach vor Publikum. Und meistens tut er es dann nicht mehr.

Wichtig ist der Ton. Sichtbarkeit ist kein Pranger, und sie funktioniert nur, solange sie es nicht ist. Schreiben Sie „Freigabe Schnittstellenbeschreibung: offen seit 14 Tagen, Entscheidung bei Herrn Kessler, blockiert den Testbeginn am 12.“ — und nicht, dass jemand nicht liefert. Die erste Formulierung ist überprüfbar und lässt sich in zwei Minuten erledigen. Die zweite erzeugt eine Verteidigung und kostet Sie beim nächsten Mal die Auskunft.

Zweite Quelle: Entblockung — die stärkste der vier

Wenn Sie von dieser Seite nur einen Satz mitnehmen, dann diesen: Die Entblockung ist die stärkste der vier Quellen. Sie räumen Hindernisse schneller weg als alle anderen — und werden dadurch nützlich statt lästig.

Der Alltag einer zugeteilten Fachkraft besteht zu einem erheblichen Teil aus Warten: auf einen Systemzugang, auf eine Musterfreigabe, auf eine Antwort des Lieferanten, auf die Entscheidung, welche der beiden Varianten es nun wird. In der Linie dauert jede dieser Klärungen so lange, wie sie eben dauert, weil niemand dafür zuständig ist, sie zu beschleunigen. Wenn dieselbe Klärung bei Ihnen binnen zwei Tagen erledigt ist, verschiebt sich die morgendliche Prioritätsentscheidung dieser Person ganz von selbst — nicht, weil sie Ihnen einen Gefallen tut, sondern weil die Arbeit an Ihrer Seite leichter von der Hand geht.

Das hat eine unbequeme Konsequenz für Ihre eigene Zeitplanung. Entblockung heißt, dass ein spürbarer Teil Ihrer Woche für fremde Hindernisse reserviert bleiben muss — und zwar unverplant, weil Sie nicht wissen, welche kommen. Wer seine Woche vollständig mit eigenen Arbeitspaketen füllt, kann diese Quelle nicht bedienen. Und wer sie nicht bedient, bleibt für alle Beteiligten die Person, die nur zusätzliche Arbeit bringt.

Dritte Quelle: der vereinbarte Eskalationsweg — im Kick-off, nicht im Konflikt

Die dritte Quelle kostet Sie eine halbe Stunde, aber nur, wenn Sie sie zum richtigen Zeitpunkt investieren. Vereinbaren Sie im Kick-off, wie eskaliert wird: welche Frage auf welcher Stufe entschieden wird, nach welcher Frist eine Sache eine Stufe höher geht und wer auf jeder Stufe sitzt. Drei Stufen genügen; die konkrete Leiter finden Sie in 4.3.

Der entscheidende Punkt ist nicht der Inhalt der Leiter, sondern der Zeitpunkt ihrer Vereinbarung. Wer erst im Ernstfall zum ersten Mal eskaliert, eskaliert gegen eine Person statt in einem Weg. Genau so wird es auch erlebt: Die Führungskraft, über deren Kopf hinweg jemand die Geschäftsführung anspricht, versteht das als Angriff — und sie hat, gemessen an dem, was in ihrem Haus üblich ist, recht damit. Die Beziehung, die Sie für die restlichen sieben Monate brauchen, ist danach beschädigt.

Wurde die Leiter dagegen vorher gemeinsam beschlossen, tun Sie im Konfliktfall nichts anderes, als ein vereinbartes Verfahren anzuwenden. Das ist der ganze Unterschied — und er ist die Ursache dafür, dass zwei Projektleitungen mit identischem Vorgehen völlig verschiedene Reaktionen ernten.

Vierte Quelle: die schriftliche Zuteilung — und das Gespräch, das sie erst wahr macht

Die vierte Quelle ist die schriftliche Zuteilung: mit dem benannten Verzicht in der Linie und der Unterschrift der Führungskraft. Ohne beides ist sie eine Absichtserklärung — freundlich gemeint, aber im November nicht mehr auffindbar.

Fangen Sie mit dieser an. Nicht, weil sie die stärkste wäre — das ist die Entblockung —, sondern weil sie die einzige ist, die Sie an einem einzigen Vormittag herstellen können. Sichtbarkeit braucht ein paar Wochen, bis sie als Gewohnheit trägt; Entblockung braucht eine Reihe von Gelegenheiten, bei denen Sie sich bewährt haben; der Eskalationsweg braucht ein Kick-off, das vielleicht schon vorbei ist. Die schriftliche Zuteilung braucht zwei Gespräche und eine E-Mail.

Führen Sie diese Gespräche richtig, und das heißt vor allem: Fragen Sie nicht nach einem Prozentsatz. Die Bitte „Wir brauchen Frau Berger zu 50 Prozent“ wird fast immer bejaht, weil sie nichts kostet und nichts entscheidet. Fragen Sie stattdessen nach dem Verzicht:

• Nicht: „Wie viel Prozent ihrer Zeit bekommen wir?“
• Sondern: „Welche zwei benannten Linienaufgaben übernimmt bis Oktober jemand anderes — und wer ist dieser Jemand?“

Und dann der Teil, den man gern überspringt: Lassen Sie sich genau diese Liste unterschreiben — die beiden Aufgaben, den Namen dessen, der sie übernimmt, und den Zeitraum. Eine E-Mail der Führungskraft genügt vollkommen; es geht nicht um Formalität, sondern darum, dass die Zusage im Streitfall existiert. Was dort nicht steht, wurde nicht freigeräumt.

Warum diese Frage nach dem Verzicht die entscheidende ist, hat einen rechnerischen Grund, den 3.3 Zeile für Zeile durchgeht: 50 Prozent sind kein halber Mensch. Von 261 Arbeitstagen bleiben nach Feiertagen rund 249 und nach Urlaub 219 oder 229 — je nachdem, ob der Tarifstandard von 30 Tagen gilt oder der gesetzliche Mindesturlaub von 24 Werktagen nach § 3 BUrlG, was bei einer Fünftagewoche 20 Arbeitstagen entspricht. Erst auf diesen Rest wird der Zuteilungsgrad angewandt, und der faktische Linienzugriff ist darin noch gar nicht enthalten. Wer über Prozente verhandelt, verhandelt über eine Zahl, die niemand je in Tage übersetzt hat.

RACI: nützlich für die Verantwortung, ohne Unterschrift aber Dekoration

Zum Schluss ein Werkzeug, das in diesem Zusammenhang regelmäßig überschätzt wird. Eine RACI-Matrix hält je Aufgabe fest, wer ausführt (Responsible), wer verantwortet (Accountable), wer gefragt wird (Consulted) und wer informiert wird (Informed).

Ihr Nutzen ist real, liegt aber weniger im fertigen Dokument als im Gespräch, das beim Ausfüllen entsteht. Spätestens beim dritten Arbeitspaket zeigt sich, dass zwei Namen in derselben Zeile unter „Accountable“ stehen — und genau dort wird später niemand entscheiden. Diese Stelle vorher zu finden, ist die eigentliche Leistung der Matrix. Besonders lohnend ist sie an den Schnittstellen zwischen Auftragnehmer, Fachbereich und Instandhaltung.

Und nun die ehrliche Einschränkung: Eine RACI-Matrix, hinter deren „R“ keine Unterschrift einer Linienführungskraft steht, ist Dekoration. Sie beschreibt, wer eine Aufgabe ausführen soll, ohne dass jemand zugesagt hätte, wofür diese Person dafür nicht mehr zur Verfügung steht. Im Konfliktmonat gewinnt die Zuteilung mit dem benannten Verzicht — nicht die Tabelle mit den Buchstaben.

So sieht das in AB aus

In AB Projects beginnt die Teambildung nicht mit der Mitgliederliste, sondern mit einem Vorgang je zugeteilter Person. Der Titel nennt die übernommenen Linienaufgaben, der Beteiligte ist die Linienführungskraft, der Anhang ist ihre E-Mail. Erst danach nehmen Sie die Person in das Projekt auf. So ist die Mitgliederliste am Ende eine Liste von Menschen mit freigeräumter Zeit und nicht von Menschen mit gutem Willen.

Für die Sichtbarkeit genügt eine Konvention, die Sie ausnahmslos durchhalten: Jede Blockade ist ein Vorgang mit Verantwortlichem und Fälligkeitsdatum. Nicht ein Satz im Protokoll, nicht eine Zeile in einer Folie. Dadurch erscheint sie in der Aufgabenliste einer echten Person, und der Kommentarverlauf zeigt später datiert, seit wann etwas liegt und wann es gelöst wurde. Die RACI-Matrix und den Eskalationsweg legen Sie als zwei angepinnte Wiki-Seiten an und verlinken beide im Kick-off-Protokoll — die Matrix wird dadurch nicht stärker, aber sie wird auffindbar, und das ist an dieser Stelle der ganze Anspruch.

Begriffe auf dieser Seite

Doppelrolle

Projektaufgabe zusätzlich zur unveränderten Linienaufgabe — im Mittelstand der Normalfall. Ausführlich

Tagesgeschäft

Die dauerhaft wiederkehrende Arbeit der Linie. Kein Ende, kein Abnahmestichtag. Ausführlich

Auslastung

Der Anteil der verfügbaren Zeit, der tatsächlich für das Projekt zur Verfügung steht. Ausführlich

Personenstunden

Die Aufwandseinheit der Planung — nicht zu verwechseln mit der Kalenderdauer. Ausführlich

RACI-Matrix

Wer ausführt, wer verantwortet, wer gefragt und wer informiert wird — je Aufgabe. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Beteiligte

Alle, die vom Ergebnis betroffen sind oder das Projekt beeinflussen können — Betroffenheit und Einfluss getrennt betrachtet. Ausführlich

Auftragnehmer

Der externe Vertragspartner, der einen Teil der Leistung oder die ganze Leistung erbringt. Ausführlich

Freigabe

Die dokumentierte Zustimmung einer benannten Person — mit Datum und Gegenstand. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

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