5.3 Aufgabenvorrat | Geordnete Liste, kein Wunschkorb

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5.3 Aufgabenvorrat — eine geordnete Liste, kein offener Wunschkorb

Ein Aufgabenvorrat (englisch Backlog) ist eine geordnete Liste alles dessen, was noch zu tun ist — mit genau einer Person, der die Reihenfolge gehört. So weit die harmlose Definition. Die interessante Frage ist eine andere: Was darf diese Liste jederzeit, und was darf sie im Werkvertrag nur mit einem Nachtrag? Diese Seite zieht die Grenze — und legt vier Ordnungskriterien in der Reihenfolge fest, in der sie tatsächlich anzuwenden sind.

Was ein Aufgabenvorrat ist — und was das Wort «geordnet» leistet

Die Definition ist absichtlich schlicht: eine geordnete Liste alles dessen, was noch zu tun ist, mit genau einer Person, der die Reihenfolge gehört. Drei Wörter tragen darin das ganze Gewicht.

«Liste». Kein Plan, keine Zuteilung, kein Terminraster. Ein Aufgabenvorrat sagt nichts darüber, wann etwas fertig wird oder wer es macht — dafür gibt es 5.1 und 5.2. Er sagt nur, was noch aussteht.

«Geordnet». Das ist der eigentliche Inhalt. Eine unsortierte Liste offener Punkte hat jedes Projekt; sie heißt Postfach. Der Unterschied entsteht dadurch, dass die Einträge in einer Reihenfolge stehen und dass diese Reihenfolge eine Aussage ist: Das oben wird vor dem darunter angefasst. Wo diese Aussage fehlt, wird faktisch nach Lautstärke geordnet, und das ist die schlechteste aller Ordnungen.

«Genau eine Person». Dazu am Ende dieser Seite mehr — es ist die Regel, an der die Sache am häufigsten scheitert.

Was er jederzeit darf

Fangen wir mit der Freiheit an, denn sie ist größer, als die meisten Projekte nutzen.

Die Reihenfolge ändern — beliebig oft, ohne dass jemand um Erlaubnis fragen muss. Das ist keine Konzession, sondern die Kernfunktion. Eine Reihenfolge, die nur mit Genehmigung geändert werden darf, wird nicht geändert, und dann ist der Vorrat nach drei Wochen ein Archiv. Umsortieren ist billig, kostet keinen Vertragspartner etwas und verletzt keine Zusage, solange der Endtermin und der Umfang unberührt bleiben.

Unterschiedlich fein sein. Oben detailliert, weiter unten bewusst grob. Das fühlt sich für eine deutsche Planungskultur zunächst falsch an — man möchte gern alles auf derselben Flughöhe beschreiben. Nur ist eine Detaillierung, die Sie heute für den Eintrag Nummer 40 vornehmen, mit hoher Wahrscheinlichkeit verlorene Arbeit: Bis er drankommt, hat sich die Ausgangslage geändert, und Sie schreiben ihn ohnehin neu. Feinschliff lohnt sich für das, was in den nächsten Wochen tatsächlich angefasst wird.

Aufwände neu schätzen, wenn man mehr weiß. Eine Schätzung ist keine Zusage, sondern der Wissensstand eines Tages. Wer sie nachträgt, sobald sich der Wissensstand ändert, führt einen brauchbaren Vorrat. Wer sie stehen lässt, weil sie einmal so kommuniziert wurde, führt eine Fiktion — und merkt den Verzug erst am Termin.

Einträge streichen, die niemand mehr braucht. Der am meisten unterschätzte Punkt. Ein Vorrat, aus dem nie etwas verschwindet, wächst monoton und wird unlesbar; irgendwann steht der wichtige Eintrag auf Position 60 zwischen Wünschen aus dem letzten Jahr. Streichen ist eine Pflegehandlung, kein Eingeständnis. Notieren Sie beim Streichen einen Halbsatz zum Grund — das erspart Ihnen die Diskussion, wenn derselbe Wunsch in vier Monaten wiederkommt.

Was er ohne Nachtrag nicht darf — der vertragliche Kern dieser Seite

Und nun die Grenze, die in Darstellungen agiler Arbeitsweise regelmäßig fehlt und die in einem deutschen Projekt über Geld entscheidet.

Den vereinbarten Leistungsumfang erweitern — auch nicht in kleinen Schritten. Das ist die häufigste und die teuerste Grenzüberschreitung, weil sie nie als solche auftritt. Niemand trägt eine große neue Anforderung in den Vorrat ein. Es sind immer Kleinigkeiten: ein zusätzliches Feld, ein weiterer Report, «wenn wir schon dabei sind». Jede einzelne ist zu klein, um sie zum Thema zu machen; zwanzig davon sind ein Arbeitsmonat, den niemand beauftragt hat und den niemand bezahlt.

Abnahmekriterien verändern, nachdem beide Seiten sie gezeichnet haben. Ein nachträglich verschärftes Kriterium ist eine Umfangserweiterung; ein nachträglich abgeschwächtes ist ein stillschweigender Verzicht, der später in der Mängelliste wieder auftaucht. Beides gehört in eine Vereinbarung, nicht in einen Listeneintrag.

Zugesagte Termine still verschieben, weil oben etwas Neues eingeschoben wurde. Das Einschieben selbst ist erlaubt — die Reihenfolge gehört Ihnen. Was nicht erlaubt ist, ist die schweigende Folge: Wenn das Einschieben einen zugesagten Termin gefährdet, ist das eine Mitteilung wert, und zwar an dem Tag, an dem Sie es tun, nicht in der Statusrunde acht Wochen später.

Im Werkvertrag ist der Aufgabenvorrat eine geordnete Sicht auf das, was im Lastenheft steht — nicht mehr. Das ist der Satz, um den es hier geht. Nach § 631 BGB schulden Sie einen Werkerfolg; dieser Erfolg ist beschrieben, und er bewegt sich nur einvernehmlich. Ein Vorrat darf diese Beschreibung sortieren, zerlegen, präzisieren und in Arbeitspakete übersetzen. Er darf sie nicht erweitern. Nach DIN 69901-5 ist das Lastenheft die «vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages» — es ist damit genau der Bezugsrahmen, dessen geordnete Sicht Ihr Vorrat ist.

Alles darüber hinaus ist ein Nachtrag und muss angekündigt werden, bevor jemand damit anfängt. Der Zeitpunkt ist hier keine Stilfrage, sondern der Anspruch selbst. Wo die VOB/B vereinbart ist — sie ist kein Gesetz, sondern gilt nur, wenn beide Seiten sie vereinbart haben —, verlangt § 2 Abs. 6 VOB/B für eine im Vertrag nicht vorgesehene Leistung, dass der Anspruch dem Auftraggeber vor Beginn der Ausführung angekündigt wird; sonst geht er im Grundsatz verloren. Für die Änderung einer vertraglich vorgesehenen Leistung gilt § 2 Abs. 5 VOB/B: Der neue Preis soll vor der Ausführung vereinbart werden. Wie eine solche Ankündigung praktisch aussieht und warum sie so oft unterbleibt, steht in 2.3.

Der praktische Rat dazu ist unspektakulär: Führen Sie im Vorrat eine Kennzeichnung, ob ein Eintrag durch das Lastenheft gedeckt ist. Ein Eintrag ohne diese Deckung wird nicht begonnen, sondern angekündigt. Das kostet Sie fünf Sekunden je Eintrag und ist am Ende die Differenz zwischen kalkulierter und geschenkter Arbeit.

Die vier Ordnungskriterien — streng in dieser Reihenfolge

Erstens: Blockiert es andere? Was Kolleginnen und Kollegen aufhält, kommt zuerst — unabhängig davon, wie wertvoll es für sich genommen ist. Eine Schnittstellenbeschreibung ist für sich betrachtet wertlos; niemand freut sich darüber. Solange sie fehlt, stehen aber drei Personen still. Dieses Kriterium ist deshalb kein Nutzenkriterium, sondern ein Flusskriterium, und es steht aus gutem Grund an erster Stelle.

Zweitens: Wartet ein Dritter? Externe Fristen laufen weiter, auch wenn bei Ihnen gerade niemand daran arbeitet. Der Antrag beim Prüfinstitut, die Anfrage beim Lieferanten, die Unterlage für den Betriebsrat: Solche Vorgänge kosten Sie im Haus eine Stunde und außerhalb Wochen. Sie gehören deshalb früh angestoßen, auch wenn ihr eigener Nutzen gering wirkt. Wie viel Zeit in solchen Warteschleifen tatsächlich liegen bleibt, macht 5.2 sichtbar.

Drittens: Nimmt es Unsicherheit? Das Unbekannte zuerst anfassen, solange noch Zeit bleibt, umzuplanen. Wer die riskante Schnittstelle in Woche 3 ausprobiert, hat bei einem schlechten Ergebnis noch Handlungsraum. Wer sie in Woche 24 ausprobiert, weil sie erst dann «dran» wäre, hat ein Ergebnis und keine Optionen. Das ist der direkte Bezug zum Risikomanagement (3.4): Priorisierung ist die billigste Risikomaßnahme, die es gibt.

Und erst viertens: Wie groß ist der Nutzen? Nutzen ist ein legitimes Kriterium, aber es ist das letzte. Der häufigste Fehler ist, nach Nutzen zu ordnen — und sich dann zu wundern, dass vieles begonnen und wenig fertig wird. Der Mechanismus dahinter ist leicht nachzuvollziehen: Nach Nutzen sortiert stehen oben lauter attraktive, große, sichtbare Dinge. Sie werden begonnen, laufen nach zwei Tagen in eine fehlende Zuarbeit, in eine ausstehende Freigabe oder in eine offene Frage — und bleiben liegen, während schon das Nächste begonnen wird. Am Ende des Quartals ist der Nutzen vollständig geplant und nichts davon abgenommen.

Die ersten drei Kriterien sorgen dafür, dass Dinge fertig werden. Das vierte sorgt dafür, dass unter den fertigen die richtigen sind. Beides ist nötig, aber in dieser Reihenfolge.

Genau eine Person besitzt die Reihenfolge — und das ist kein Gremium

Zum Schluss die Regel, an der es am häufigsten scheitert. Die Reihenfolge gehört genau einer Person. Nicht dem Lenkungskreis, nicht dem Projektteam, nicht «uns gemeinsam».

Der Grund ist nicht Hierarchie, sondern Entscheidbarkeit. Eine Reihenfolge ist eine Kette von Abwägungen zwischen Dingen, die alle jemandem wichtig sind. Ein Gremium kann eine solche Abwägung treffen — aber nur, indem es tagt, und es tagt nicht täglich. In der Zwischenzeit entscheidet niemand, und «niemand entscheidet» heißt in der Praxis: Es wird das gemacht, was zuletzt per E-Mail nachgefragt wurde. Das ist eine Reihenfolge nach Lautstärke, hergestellt durch Verzicht auf eine Entscheidung.

Die Person braucht dafür keine besondere Vollmacht, aber drei Dinge: Sie muss den Zweck des Vorhabens kennen, sie muss ansprechbar sein, und sie muss ihre Entscheidungen begründen können, wenn jemand fragt. Ein Gremium bleibt sinnvoll — für den Rahmen: für Umfang, Budget, Nachträge und Eskalationen. Nur eben nicht für die Frage, was diese Woche nach oben rückt.

Und eine letzte, unbequeme Konsequenz: Wenn diese Person nicht existiert, ist das keine Kleinigkeit, die man später klärt. Es ist der Grund dafür, dass Sie in vier Monaten eine lange Liste, viel Betrieb und wenig Abgenommenes haben werden.

So sieht das in AB aus

In AB Projects ist der Aufgabenvorrat keine eigene Liste, sondern eine Sicht auf die Vorgänge desselben Projekts, sortiert nach Priorität. Das ist wichtig: Sobald der Vorrat als separates Dokument geführt wird, laufen Liste und Wirklichkeit binnen weniger Wochen auseinander, und niemand weiß mehr, welche der beiden gilt.

Legen Sie zwei Konventionen fest und halten Sie sie durch. Erstens: Jeder Eintrag trägt eine Kennzeichnung, ob er durch das Lastenheft gedeckt ist — ein Schlagwort «im Umfang» beziehungsweise «Nachtrag nötig» genügt. Ein Eintrag mit «Nachtrag nötig» darf nicht in Arbeit gehen, bevor die Ankündigung heraus ist; der Vorgang bleibt so lange auf einem Status, der das sichtbar macht. Zweitens: Ein benannter Besitzer der Reihenfolge steht auf der Projekt-Wikiseite, mit Namen, nicht mit Rolle. Wer diese Zeile nicht ausfüllen kann, hat das Problem gefunden, das diese Seite beschreibt.

Für die vier Kriterien braucht es kein Feld und keine Formel. Es genügt, dass Sie die Reihenfolge einmal pro Woche durchgehen und bei jeder Verschiebung nach oben in einem Kommentar notieren, welches der vier Kriterien den Ausschlag gab. Das dauert zehn Minuten, hält die Ordnung nachvollziehbar — und schützt Sie in der Diskussion, in der jemand fragt, warum sein Wunsch immer noch auf Position 12 steht.

Begriffe auf dieser Seite

Aufgabenvorrat

Die geordnete Liste dessen, was noch zu tun ist — mit genau einem Besitzer der Reihenfolge. Ausführlich

Leistungsumfang

Die Grenze zwischen dem, was geliefert wird, und dem, was ausdrücklich nicht dazugehört. Ausführlich

Lastenheft

Die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an Lieferungen und Leistungen. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Ergänzung oder Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin. Ausführlich

Werkvertrag

Geschuldet ist ein Erfolg, nicht eine Tätigkeit — § 631 BGB. Ausführlich

VOB/B

Kein Gesetz, sondern vorformulierte Vertragsbedingungen — sie gelten nur, wenn sie vereinbart sind. Ausführlich

Anforderung

Eine einzelne prüfbare Forderung an das Ergebnis — nicht ein Wunsch, sondern ein Kriterium. Ausführlich

Schätzung

Der Wissensstand eines Tages, in Zahlen ausgedrückt — keine Zusage. Ausführlich

Änderung

Jede Abweichung vom festgeschriebenen Stand — erkennbar nur, wenn es einen solchen gibt. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte, überprüfbare Bedingung, unter der etwas als fertig gilt. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Risiko

Ein noch nicht eingetretenes Ereignis mit Wirkung auf Termin, Kosten oder Ergebnis. Ausführlich

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