5.2 Kanban-Board | Wartezeit sichtbar machen

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5.2 Kanban-Board — die Spalte, in der Ihr Endtermin wirklich entschieden wird

Ein Gantt-Diagramm zeigt, wann etwas fertig sein soll. Ein Kanban-Board zeigt, worauf gerade gewartet wird — und wie lange schon. Im Mittelstandsprojekt geht der Terminplan selten in der Arbeit verloren, sondern in Freigabeschleifen: beim Fachbereich, beim Betriebsrat, bei der Geschäftsführung, beim Auftragnehmer. Diese Seite zeigt, wie ein Board diese Warteschlange sichtbar macht — und welche drei Regeln aus einer Wand mit Zetteln ein Steuerungsinstrument machen.

Warum es diese Seite gibt: ein Zeitplan zeigt Soll, ein Board zeigt Stau

Die beiden Werkzeuge werden gern als Lager behandelt — hier die Planer, dort die Agilen. Das ist eine Verwechslung. Sie beantworten schlicht verschiedene Fragen, und ein Projekt hat beide.

Ein Gantt-Diagramm bildet Arbeit ab: Jeder Balken hat eine Dauer, einen Anfang, ein Ende. Was es nicht abbilden kann, ist die Zeit, in der niemand arbeitet, weil alle auf etwas warten. Wartezeit hat keine Dauer im Sinne des Plans, sie hat keinen Verantwortlichen im Sinne des Plans, und sie hat deshalb keinen Balken. Sichtbar wird sie erst, wenn der nachgelagerte Vorgang nicht anfangen kann — das ist der Mechanismus, den 5.1 beschreibt, und er ist der Grund für diese Seite.

Ein Board dreht die Blickrichtung um. Es fragt nicht, was wann fertig sein soll, sondern in welchem Zustand jede einzelne Sache gerade ist. Und weil «wartet» ein Zustand ist, bekommt Warten hier eine Spalte, eine Zahl und einen Namen. Das ist der ganze Trick, und er ist unspektakulär genug, dass man ihn leicht unterschätzt.

Die vier Spalten — und warum die dritte die wichtigste ist

«Zu tun». Alles, was ansteht und noch nicht begonnen wurde. Diese Spalte ist die harmloseste und wird am meisten überschätzt. Sie sagt Ihnen nichts über den Endtermin; sie sagt nur, dass es noch etwas zu tun gibt, was ohnehin niemand bezweifelt. Beachten Sie im Beispiel die zweite Karte: «Testfälle schreiben — noch niemand». Eine Karte ohne Namen ist kein Fehler, solange sie in dieser Spalte steht. In jeder anderen ist sie einer.

«In Arbeit · Grenze 3». Drei Karten, drei Namen, drei Angaben, seit wann. Der gestrichelte Kasten darunter markiert, dass die Grenze erreicht ist: Es wird nichts Neues begonnen, bevor etwas fertig wird. Das ist nicht Bürokratie, sondern die einzige Vorkehrung, die einen Effekt verhindert, den jeder kennt — sieben angefangene Dinge, von denen keines abgeschlossen wird, weil jedes immer wieder für ein dringenderes unterbrochen wird.

«Wartet auf Freigabe» — die eigentliche Spalte dieser Seite. Sehen Sie sich die vier Karten genau an. Die Berechtigungsmatrix wartet seit 14 Tagen auf den Fachbereich. Das Zeiterfassungs-Modul wartet seit 26 Tagen auf den Betriebsrat. Nachtrag 3 wartet seit 9 Tagen auf die Geschäftsführung. Der Abnahmetermin für Halle 2 wartet seit 6 Tagen auf den Auftragnehmer. Zusammen sind das 55 Wartetage — und keine einzige dieser Karten hätte in einem Gantt-Diagramm einen Balken.

Das ist der deutsche Kern dieser Seite. In einem Mittelstandsprojekt geht der Terminplan in aller Regel nicht dadurch verloren, dass jemand zu langsam arbeitet. Er geht in Freigabeschleifen verloren: in Abstimmungen zwischen Fachbereich und Projekt, in der Beteiligung des Betriebsrats, in Unterschriften, die auf einem Schreibtisch liegen, während der Unterzeichner in Urlaub ist. Diese Zeit ist real, sie ist bezahlt, und sie ist in den meisten Projekten schlicht unbeziffert. Ein Board beziffert sie, ohne dass jemand eine Erhebung durchführen müsste — die Zahl entsteht nebenbei aus dem Datum, an dem die Karte in die Spalte gewandert ist.

Und es macht etwas Zweites, das mindestens ebenso wertvoll ist: Es adressiert die Wartezeit. «Wartet auf Betriebsrat · 26 Tage» benennt keinen Schuldigen, sondern eine Stelle im Ablauf. In einer Statusrunde ist das ein anderer Satz als «wir hängen». Es ist überprüfbar, es ist datiert, und es lässt sich in genau eine Handlung übersetzen: Wer spricht bis wann mit wem?

«Abgenommen». Die letzte Spalte heißt bewusst nicht «erledigt». Dazu gleich mehr — es ist die dritte Regel und die, an der die meisten Boards scheitern.

Drei Regeln, die aus einer Wand mit Zetteln ein Steuerungsinstrument machen

Erstens: eine Grenze für «In Arbeit». Legen Sie fest, wie viele Karten gleichzeitig in dieser Spalte stehen dürfen — im Beispiel drei. Ist die Grenze erreicht, wird nichts Neues begonnen, bevor etwas fertig wird. Der Effekt ist zunächst unbequem: Es entsteht Leerlauf, und Leerlauf sieht in einem deutschen Betrieb nach Verschwendung aus. Tatsächlich ist er der Preis dafür, dass Dinge zu Ende kommen. Ohne Grenze wandern angefangene Sachen in einen Zustand, in dem sie weder fertig noch vergessen sind, und jeder Wechsel zwischen ihnen kostet Anlauf, Erinnerung und regelmäßig auch Nacharbeit. Ohne Grenze ist ein Board nur eine bunte Aufgabenliste.

Ein praktischer Hinweis dazu: Die Grenze gehört auf die Spalte, nicht auf die Person. Eine Grenze «drei Karten für dieses Team» wirkt; eine Grenze «zwei Karten je Person» führt dazu, dass man Karten zerschneidet, bis die Zahl passt.

Zweitens: eine eigene Spalte fürs Warten. Nicht ein Zusatz im Kartentext, nicht eine Farbe, sondern eine Spalte. Und darin zwei Angaben, die beide unverzichtbar sind: auf wen gewartet wird und seit wie vielen Tagen. Der Name macht aus einem diffusen Zustand eine Adresse. Die Zahl macht aus einem Ärgernis eine Größenordnung — der Unterschied zwischen «das dauert schon eine Weile» und «26 Tage» ist der Unterschied zwischen einer Beschwerde und einem Tagesordnungspunkt.

Das ist die einzige Spalte, die den Endtermin wirklich erklärt. Wenn Sie am Jahresende auswerten, warum ein Projekt sechs Wochen später fertig wurde als geplant, finden Sie die sechs Wochen fast nie in der Spalte «In Arbeit». Sie finden sie hier.

Drittens: «Fertig» heißt abgenommen. Nicht «programmiert», nicht «bei mir läuft es», nicht «ich habe es hochgeladen». Eine Karte wandert erst dann in die letzte Spalte, wenn das vereinbarte Fertigstellungskriterium erfüllt und geprüft ist. Und die entscheidende Ergänzung dazu: Wer die Karte zieht, ist nicht dieselbe Person, die sie geschrieben hat. Ein Vier-Augen-Übergang, der nichts kostet und den größten Teil der stillen Nacharbeit verhindert.

Halten Sie diese Spalte sauber von der vertraglichen Abnahme getrennt, auch wenn sie denselben Namen trägt. Die Abnahme nach § 640 Abs. 1 BGB ist eine rechtsgeschäftliche Erklärung mit vier Folgen zugleich; eine Karte auf einem Board ist das nicht. Was die beiden verbindet, ist der Maßstab: In beiden Fällen entscheidet ein vorher vereinbartes Kriterium, nicht das Gefühl des Bearbeiters. Wie eine Abnahme rechtlich funktioniert und warum ihr Zeitpunkt so viel auslöst, steht in 2.4.

Was ein Board nicht ersetzt

Und nun die Einschränkung, ohne die diese Seite unehrlich wäre. Ein Board ist kein Zeitplan. Es kennt keine Abhängigkeiten, keinen kritischen Pfad und keine Aussage darüber, ob der Endtermin noch zu halten ist. Es sagt Ihnen sehr genau, was heute klemmt, und überhaupt nichts darüber, was das in acht Wochen bedeutet.

Wer ein Gantt-Diagramm durch ein Board ersetzt, tauscht deshalb einen blinden Fleck gegen einen anderen. Die richtige Antwort ist unspektakulär: Benutzen Sie beide. Das Gantt-Diagramm für die Frage, welche Verzögerung den Endtermin verschiebt; das Board für die Frage, worauf gerade gewartet wird. Wichtig ist nur, dass beide auf denselben Bestand von Vorgängen schauen und nicht auf zwei getrennte Listen — sonst haben Sie zwei Wahrheiten und in vier Wochen keine.

Ein zweiter, ehrlicher Hinweis, der im Mittelstand häufiger entscheidet als jede Werkzeugeigenschaft. Ein physisches Board im Raum schlägt ein digitales, das niemand öffnet. Eine Wand mit Karten, an der man auf dem Weg zur Kaffeemaschine vorbeikommt, wird gelesen; ein Werkzeug, für das man sich anmelden muss, wird vor der Statusrunde gepflegt und sonst nicht. Wer die Wahl hat und ein Team an einem Standort führt, sollte die Wand ernsthaft erwägen.

Nur hat die Wand einen Nachteil, der in einem Mittelstandsprojekt meistens den Ausschlag gibt: Sie schließt alle aus, die nicht in diesem Raum stehen. Den Auftragnehmer. Den externen Berater. Die Kolleginnen am zweiten Standort. Den Fachbereich in der Verwaltung, wenn die Wand in der Fertigung hängt. Und ausgerechnet diese Personen füllen die dritte Spalte — die Wartespalte betrifft fast immer jemanden, der nicht im Raum ist. Ein Board, das die Wartezeit auf Dritte sichtbar machen soll, aber für Dritte nicht zugänglich ist, verfehlt genau seinen Zweck. Welche Bedingungen ein digitales Werkzeug dafür erfüllen muss, steht in 5.5.

So sieht das in AB aus

In AB Projects ist die Board-Ansicht eine Sicht auf dieselben Vorgänge, die auch in der Terminsicht erscheinen — das ist die Voraussetzung dafür, dass Board und Zeitplan nicht auseinanderlaufen. Legen Sie die Spalten genau so an wie in der Abbildung, und nehmen Sie die dritte wörtlich: eine Statusstufe «Wartet auf Freigabe», die es vorher nicht gab.

Für die Wartespalte gilt eine Konvention, die Sie ausnahmslos durchhalten sollten: Der Verantwortliche einer wartenden Karte ist die Person, auf die gewartet wird — nicht Sie, und nicht der Bearbeiter. Das fühlt sich beim ersten Mal unhöflich an und ist der ganze Punkt: Nur so erscheint die Karte in der Aufgabenliste eines Menschen, der etwas daran ändern kann. Das Fälligkeitsdatum ist der Tag, an dem die Antwort spätestens gebraucht wird; überfällige Einträge melden sich damit von selbst, ohne dass jemand mahnen muss.

Die Zahl der Wartetage müssen Sie nicht pflegen — sie ergibt sich aus dem Datum des Statuswechsels im Verlauf. Nehmen Sie diese Zahl einmal im Monat aus dem Board und tragen Sie sie in den Statusbericht: nicht als Vorwurf, sondern als eine Zeile «offene Freigaben: 4 Karten, zusammen 55 Tage». Diese eine Zeile verändert Lenkungskreise mehr als jede Folie.

Und die Grenze für «In Arbeit» tragen Sie in den Spaltennamen selbst ein — «In Arbeit · Grenze 3». Eine Grenze, die nur in einem Protokoll steht, wird in der dritten Woche vergessen; eine, die in der Spaltenüberschrift steht, wird jedes Mal mitgelesen, wenn jemand eine Karte zieht.

Begriffe auf dieser Seite

Kanban-Board

Spalten für den Zustand einer Aufgabe — mit einer Grenze für das, was gleichzeitig in Arbeit ist. Ausführlich

Grenze für laufende Arbeit

Die Obergrenze gleichzeitig begonnener Aufgaben — der Mechanismus, der Dinge fertig werden lässt. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte, überprüfbare Bedingung, unter der etwas als fertig gilt. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Freigabe

Die dokumentierte Zustimmung einer benannten Person — mit Datum und Gegenstand. Ausführlich

Gantt-Diagramm

Balken auf einer Zeitachse: Reihenfolge, Termine, Abhängigkeiten und der kritische Pfad. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Puffer — jede Verzögerung darauf verschiebt den Endtermin. Ausführlich

Betriebsrat

Das Gremium mit echten Mitbestimmungsrechten — nicht nur einer Meinung. Ausführlich

Auftragnehmer

Der externe Vertragspartner, der einen Teil der Leistung oder die ganze Leistung erbringt. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Ergänzung oder Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

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