5.1 Gantt-Diagramm einsetzen | Drei blinde Flecken

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5.1 Gantt-Diagramm einsetzen — drei blinde Flecken, die man kennen muss

Das Gantt-Diagramm ist das bekannteste Planungsbild des Projektmanagements, und es ist zu Recht bekannt: Reihenfolge, Termine und Abhängigkeiten zeigt es besser als jede Tabelle. Nur verbirgt es drei Dinge ebenso zuverlässig, und alle drei sind genau die, die in einem Mittelstandsprojekt den Termin kosten. Diese Seite geht beide Spalten durch — und die zwei Linien, ohne die ein Gantt-Diagramm gar nicht brauchbar ist.

Was es zuverlässig zeigt

Fangen wir mit der Anerkennung an, denn sie ist verdient. Ein Gantt-Diagramm beantwortet drei Fragen besser als jedes andere Bild.

Reihenfolge und Termine. Was vor was kommt und wann etwas fertig sein soll — dafür wurde es erfunden, und das kann es hervorragend. Eine Tabelle mit Start- und Enddatum enthält formal dieselbe Information, aber niemand sieht darin, dass zwei Vorgänge parallel laufen oder dass zwischen zweien eine Lücke von elf Tagen klafft, für die keiner zuständig ist.

Abhängigkeiten und der kritische Pfad. Das ist der eigentliche Wert und wird am häufigsten verschenkt. Der kritische Pfad ist die Kette von Vorgängen ohne Puffer: Jede Verzögerung darauf verschiebt den Endtermin, jede daneben verschwindet im Puffer. Diese Unterscheidung entscheidet darüber, welchen von zwölf gleichzeitigen Rückständen Sie am Montagmorgen anfassen. Ohne sie behandeln Sie alles gleich dringend, was in der Praxis heißt: das, was am lautesten vorgetragen wird.

Die Folge einer Verschiebung. Rutscht ein Vorgang, zeigt das Diagramm sofort, was hinten mitrutscht. Das ist die Antwort auf die Frage, die in jeder Statusrunde gestellt wird und für die sonst niemand eine belastbare Zahl hat: „Und was heißt das jetzt für den Endtermin?“

Was es ebenso zuverlässig verbirgt

Und nun die andere Spalte, die in Schulungen fast immer fehlt. Ein Gantt-Diagramm verbirgt drei Dinge nicht aus Nachlässigkeit, sondern konstruktionsbedingt: Es hat für sie keinen Ort.

Wie ausgelastet die Menschen wirklich sind. Ein Balken sagt nichts darüber, ob dieselbe Person gleichzeitig in drei anderen Balken steckt. Im Mittelstand ist das kein Randfall, sondern die Regel: Die Konstruktionsleiterin, die in Ihrem Plan zwei Wochen für die Freigabe hat, hat im selben Zeitraum die Serienbetreuung und ein zweites Projekt. Der Plan sieht dennoch entspannt aus, weil jeder Balken für sich betrachtet großzügig bemessen ist. Was dabei rechnerisch passiert und warum aus «50 Prozent» nie ein halber Mensch wird, steht in 3.3.

Wie fertig ein laufender Balken ist. Ein Balken, der zu 60 Prozent hinter sich liegt, sagt nichts darüber, ob 60 Prozent der Arbeit getan sind. Die verstrichene Zeit ist objektiv messbar, der Arbeitsfortschritt ist eine Schätzung — und beide werden in derselben Balkenfarbe dargestellt. Genau hier entsteht der bekannte Effekt, dass ein Vorgang monatelang bei «90 Prozent» steht. Das einzige wirksame Gegenmittel ist keine feinere Prozentskala, sondern kleinere Pakete mit einem prüfbaren Fertigstellungskriterium: Ein Arbeitspaket, das länger als ein bis zwei Wochen dauert, meldet seinen Verzug erst, wenn Gegensteuern nicht mehr hilft.

Worauf gerade gewartet wird. Das ist der teuerste der drei blinden Flecken. Wartezeit hat keinen Balken. Wenn die Berechtigungsmatrix seit vierzehn Tagen beim Fachbereich liegt, wenn das Zeiterfassungs-Modul seit sechsundzwanzig Tagen beim Betriebsrat liegt, wenn ein Nachtrag seit neun Tagen auf eine Unterschrift wartet — dann steht das in keinem Balken. Es steht in keiner Spalte, es hat keine Farbe und es hat keinen Verantwortlichen. Sichtbar wird es erst in dem Moment, in dem der nachgelagerte Vorgang nicht beginnen kann, und das ist per Definition zu spät.

Das ist kein Fehler des Werkzeugs, sondern seine Bauart: Ein Gantt-Diagramm bildet Arbeit ab, und Warten ist keine Arbeit. Man braucht dafür ein zweites Bild, in dem Warten eine eigene Spalte hat — 5.2 beschreibt es. Diese eine Verbindung ist der Grund, warum die beiden Werkzeuge in diesem Kapitel nebeneinanderstehen und nicht gegeneinander.

Die zwei Linien — übereinander, nicht nebeneinander

Ein Gantt-Diagramm mit nur einer Linie ist ein Wunschbild. Brauchbar wird es erst mit zweien: dem Basisplan — dem Stand, auf den sich beide Seiten geeinigt haben — und dem aktuellen Stand. Entscheidend ist, dass beide übereinander gezeichnet werden und nicht nebeneinander in zwei Dateien liegen. Die Lücke zwischen ihnen ist die einzige Zahl, über die es sich in einer Statusrunde zu reden lohnt.

Wer den Basisplan überschreibt, statt ihn stehen zu lassen, hat kein Diagramm mehr, sondern eine Chronik. Der Satz klingt streng und ist es auch. Ein fortlaufend nachgezogener Plan sieht in jeder Woche pünktlich aus, weil die Referenz jedes Mal mitwandert. Am Ende steht ein Dokument, das jede Verschiebung als geplant ausweist — und niemand kann mehr sagen, wann welche Zusage aufgegeben wurde und warum.

Praktisch hat das zwei Folgen. Erstens organisatorisch: Der Basisplan wird einmal eingefroren, wenn der Umfang steht, und danach nur noch bei einem beschlossenen Änderungsvorgang neu gesetzt — mit Datum, Grund und Zeichnung. Wie ein solcher Beschluss zustande kommt, steht in 2.3; wie der ursprüngliche Terminplan überhaupt entsteht, in 3.2. Zweitens vertraglich: Ohne stehengebliebenen Ausgangsstand haben Sie keinen Nachweis dafür, dass sich etwas geändert hat — und damit keine Grundlage für einen Nachtrag. Die Mehrarbeit wird trotzdem geleistet; sie bleibt nur im ursprünglichen Preis stecken. Warum eine feste Bezugsgröße auch bei der 2.2 beschriebenen Dokumentenkette die Voraussetzung von allem ist, gilt hier unverändert.

Praktisch: woran Sie ein brauchbares Werkzeug erkennen

Für die Auswahl gilt eine sehr schlichte Prüfung, und sie hat mit Herstellern nichts zu tun. Kann Ihr Werkzeug den kritischen Pfad nicht anzeigen, haben Sie keinen Terminplan, sondern eine Liste von Daten. Ohne diese Anzeige fehlt Ihnen genau die Information, für die Sie das Diagramm überhaupt führen: welche Verzögerung den Endtermin verschiebt und welche nicht.

Drei weitere Prüfungen im selben Geist, ebenfalls herstellerunabhängig. Erstens: Lässt sich ein Basisplan speichern und dauerhaft mitzeichnen? Wenn nicht, ist der zweite Abschnitt dieser Seite nicht umsetzbar. Zweitens: Lassen sich echte Abhängigkeiten pflegen — also verschiebt sich der Nachfolger automatisch mit, wenn der Vorgänger rutscht? Ein Diagramm, in dem Balken nur nebeneinander liegen, rechnet nichts, es malt. Drittens: Können Sie das Diagramm in unter fünf Minuten aktualisieren? Ein Plan, dessen Pflege einen halben Tag kostet, wird monatlich gepflegt und ist damit dreieinhalb Wochen lang falsch.

Ein Wort zur Detailtiefe, weil sie regelmäßig überzogen wird. Ein Diagramm mit zweihundert Zeilen ist nicht genauer, sondern nur teurer in der Pflege — und es verbirgt den kritischen Pfad zwischen lauter Nebensächlichkeiten. Planen Sie so grob, wie Sie noch steuern können, und so fein, dass ein Verzug binnen zwei Wochen auffällt. Alles darüber hinaus ist Dekoration, die Sie jede Woche neu bezahlen.

So sieht das in AB aus

In AB Projects entsteht die Gantt-Sicht nicht als eigenes Dokument, sondern aus den Vorgängen selbst: Vorgänge mit Start- und Fälligkeitsdatum erscheinen als Zeitleiste, Teilvorgänge mit aggregiertem Fortschritt bilden die Hierarchie des Projektstrukturplans ab, und Abhängigkeiten machen sichtbar, was mitrutscht. Der praktische Vorteil daran ist nicht die Darstellung, sondern dass es nur einen Bestand gibt: Wer den Vorgang schließt, aktualisiert damit den Plan, ohne ihn zu öffnen.

Für den Basisplan genügt eine Konvention, die Sie ausnahmslos durchhalten: Beim Einfrieren legen Sie eine Wiki-Seite «Basisplan, Stand TT.MM.» mit den vereinbarten Terminen an und verlinken sie im Kick-off-Protokoll. Ändert sich später ein Termin, wird nicht die Seite überschrieben, sondern eine neue mit neuem Datum angelegt und die alte verlinkt stehengelassen. Das ist unelegant und im Streitfall Gold wert.

Und die wichtigste Ergänzung, die dieses Kapitel verlangt: Legen Sie für jede Wartesituation einen eigenen Vorgang an — Titel «Wartet auf …», Verantwortlicher ist die Person, auf die gewartet wird, Fälligkeitsdatum ist der Tag, an dem die Antwort spätestens gebraucht wird. Damit bekommt Wartezeit den Balken, den ein Gantt-Diagramm ihr nicht gibt, und der Kommentarverlauf liefert später datiert die Antwort auf die Frage, seit wann etwas liegt.

Begriffe auf dieser Seite

Gantt-Diagramm

Balken auf einer Zeitachse: Reihenfolge, Termine, Abhängigkeiten und der kritische Pfad. Ausführlich

Basisplan

Der eingefrorene Planstand, gegen den später gemessen wird — nicht der aktuelle. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Puffer — jede Verzögerung darauf verschiebt den Endtermin. Ausführlich

Abhängigkeit

Die Bedingung, dass ein Vorgang erst beginnen kann, wenn ein anderer geliefert hat. Ausführlich

Puffer

Die eingeplante Reserve — sinnvoll nur, wenn sie benannt ist und nicht in den Vorgängen versteckt. Ausführlich

Meilenstein

Ein Zeitpunkt ohne Dauer, an dem ein prüfbarer Zustand erreicht sein muss. Ausführlich

Projektstrukturplan

Die Zerlegung des Vorhabens bis auf Arbeitspakete, die je einer Person, einem Termin und einem Budget gehören. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Anteil an der Arbeit — nicht der verstrichene Anteil an der Zeit. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte, überprüfbare Bedingung, unter der etwas als fertig gilt. Ausführlich

Auslastung

Der Anteil der verfügbaren Zeit, der tatsächlich für das Projekt zur Verfügung steht. Ausführlich

Änderung

Jede Abweichung vom festgeschriebenen Stand — erkennbar nur, wenn es einen solchen gibt. Ausführlich

Kanban-Board

Spalten für den Zustand einer Aufgabe — mit einer Grenze für das, was gleichzeitig in Arbeit ist. Ausführlich

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