7.2 Rückblick und Bewertung — bevor die Leute weg sind

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7.2 Rückblick und Bewertung — bevor die Leute weg sind

Erkenntnisse gehen nicht verloren, weil jemand sie vergisst. Sie gehen verloren, weil die Leute weg sind, wenn endlich jemand fragt. Der übliche Termin für die Rückblicksitzung liegt drei Monate nach der Abnahme — und das ist genau der Zeitpunkt, an dem nur noch ein Drittel der Beteiligten im Detail antworten kann. Diese Seite zeigt, was in diesen Monaten tatsächlich zerfällt, wie eine Sitzung in Woche 1 aussieht, woran man eine brauchbare Erkenntnis erkennt — und warum es in Deutschland einen zweiten, fast nie genutzten Einstiegspunkt gibt.

Was in drei Monaten zerfällt — und was nicht

Die Abbildung zeigt vier Balken. Sie stehen für ein Projektteam aus neun Personen und dafür, wie viele davon zu einem gegebenen Zeitpunkt noch im Detail antworten können. Das ist eine Veranschaulichung, keine Messung — die Zahlen sind ein Rechenbeispiel für ein Team dieser Größe und keine erhobenen Daten.

In Woche 1 nach der Abnahme sind es 9 von 9. Alle sind noch im Haus, alle haben das Projekt noch im Kopf, und wer eine Frage stellt, bekommt eine Antwort mit Datum und Namen darin.

Nach einem Monat sind es 6 von 9. Die Verteilung hat begonnen: Zwei sind im nächsten Projekt, einer im Urlaub, der externe Berater ist abgerechnet und beim nächsten Kunden.

Nach drei Monaten sind es 3 von 9 — und das ist, wie die Abbildung ausdrücklich vermerkt, der übliche Termin der Sitzung. Der Rückblick findet also gewöhnlich genau dann statt, wenn zwei Drittel der Auskunftsfähigkeit bereits verloren sind.

Nach sechs Monaten ist es 1 von 9: nur noch die Überschrift. Was bleibt, ist eine grobe Erzählung — «das war schwierig», «mit dem Betriebsrat hat es gedauert», «die Datenmigration war der Engpass». Alles davon stimmt und nichts davon lässt sich benutzen.

Nicht die Fakten verschwinden, sondern das, was sie brauchbar macht

Es lohnt sich, genau zu sagen, was in diesen Monaten zerfällt, denn der übliche Einwand lautet: «Wir haben doch alles dokumentiert.» Das stimmt meistens sogar. Die Protokolle liegen im Laufwerk, die Termine stehen im Plan, die Rechnungen sind gebucht.

Was zerfällt, ist nicht der Sachverhalt, sondern seine Verwertbarkeit. Eine Erkenntnis wird erst dadurch brauchbar, dass man weiß, wer wann was gesagt hat, in welcher Reihenfolge die Dinge geschahen — und vor allem: warum eine Entscheidung damals richtig aussah. Genau diese drei Dinge stehen in keinem Ordner. Sie stehen in Köpfen. Und sie gehen zuerst.

Ein Beispiel aus einem Anlagenprojekt: Im Protokoll steht «Lieferant B beauftragt». Die Erkenntnis, die ein anderes Projekt benutzen könnte, lautet aber: «Lieferant A war günstiger, wurde aber ausgeschlossen, weil er die Schnittstellendokumentation erst nach Auftragserteilung liefern wollte — und wir hatten vier Wochen später Freigabetermin.» Diesen Satz kann nur jemand sagen, der dabei war, und er kann ihn nur so lange sagen, wie er sich erinnert, dass es eine Alternative gab. Nach sechs Monaten weiß er noch, dass B beauftragt wurde. Das steht ohnehin im Protokoll.

Die Sitzung: Woche 1, 60 bis 90 Minuten, vier Fragen

Die Konsequenz aus der Abbildung ist unbequem einfach und kostet nichts: Halten Sie die Rückblicksitzung in Woche 1 nach der Abnahme. Nicht, wenn Ruhe eingekehrt ist — sie kehrt nicht ein. Nicht, wenn alle Zeit haben — sie haben nie welche. Sondern in Woche 1, weil das die einzige Woche ist, in der alle noch da sind.

Der Aufwand ist überschaubar: 60 bis 90 Minuten, ein Raum, alle Beteiligten, einschließlich der externen. Und vier Fragen, die in dieser Reihenfolge gestellt werden:

Erstens: Was haben wir geplant, das genau so eingetreten ist? Diese Frage kommt zuerst, und zwar nicht aus Höflichkeit. Sie identifiziert das, was Sie behalten sollten — und die meisten Rückblicke behalten nichts, weil sie nur nach Fehlern suchen und deshalb nie festhalten, welche Vorgehensweise funktioniert hat.

Zweitens: Was ist nicht so eingetreten? Hier interessieren Abweichungen, nicht Schuldige. Ein Termin, der um sechs Wochen verrutscht ist; ein Aufwand, der doppelt so hoch war; eine Abhängigkeit, die niemand gesehen hatte.

Drittens: Welche Zahl hat uns überrascht? Das ist die produktivste der vier Fragen, weil sie eine Zahl erzwingt. «Der Test hat länger gedauert» ist ein Gefühl. «Der Integrationstest hat 19 Arbeitstage gedauert, geplant waren 8» ist der Beginn einer Schätzregel.

Viertens: Was genau machen wir beim nächsten Mal anders? Nicht «worauf achten wir», sondern was wir tun. Eine Handlung, die man in einen Projektplan schreiben kann, mit einem Zeitpunkt und einer Rolle.

Die Regel für das Aufschreiben: eine Zahl und eine Handlung

Der untere Teil der Abbildung stellt zwei Formulierungen nebeneinander, und der Unterschied entscheidet darüber, ob die Erkenntnis benutzt oder abgelegt wird.

«Wir brauchen bessere Kommunikation.» Niemand widerspricht diesem Satz, und genau das ist sein Problem. Er enthält keine Zahl, keine Handlung und keinen Zeitpunkt. Er passt auf jedes Projekt, das je durchgeführt wurde — und deshalb passt er auf dieses am wenigsten. Er wird abgelegt, und dort bleibt er.

«Die Betriebsvereinbarung dauerte 26 Tage, geplant war 0.» Dieser Satz enthält eine Zahl, einen Vergleich mit dem Plan und damit einen Auftrag. Aus ihm lässt sich eine Regel ableiten, die im nächsten Projekt tatsächlich etwas ändert: In jedem Projekt mit Nutzerkennungen beginnt die Unterrichtung nach § 90 BetrVG in Woche 1 — nicht vor dem Go-live.

Zwei Einschränkungen gehören unbedingt dazu. Erstens: 26 Tage ist die Zahl dieses Projekts, keine allgemeine Größe. Es gibt keine gesetzliche Frist für dieses Verfahren und keine veröffentlichten Dauerdaten, aus denen sich ein Erfahrungswert ableiten ließe. Wer aus 26 Tagen eine Faustregel für alle Projekte macht, erfindet eine Statistik. Zweitens: § 90 BetrVG regelt Unterrichtung und Beratung, nicht Mitbestimmung — welche Sachverhalte echte Mitbestimmung nach § 87 auslösen, ist eine andere Frage, die in 4.2 behandelt wird.

Die verallgemeinerbare Regel ist deshalb schlicht: Jede Erkenntnis braucht eine Zahl und eine Handlung. Fehlt die Zahl, ist es eine Stimmung. Fehlt die Handlung, ist es eine Beobachtung. Nur beides zusammen ergibt etwas, das ein anderes Projekt in seinen Plan übernehmen kann.

Schuld — kurz und ehrlich behandelt

Eine Sitzung, die in Schuldzuweisungen kippt, hat eine sehr präzise Wirkung: Sie erzeugt Schweigen im nächsten Projekt. Wer einmal erlebt hat, dass ein offen benanntes Problem später gegen ihn verwendet wurde, meldet beim nächsten Mal später — und die Kosten dieser Verzögerung übersteigen alles, was die Sitzung je eingebracht hätte.

Die Gegenmittel sind mechanisch und funktionieren auch dann, wenn die Beteiligten sich nicht besonders mögen.

Sammeln Sie die Beiträge vorab schriftlich ein. Drei Zeilen je Person, zwei Tage vor der Sitzung. Das entkoppelt den Inhalt von der Sitzungsdynamik: Was schon aufgeschrieben ist, muss niemand im Raum gegen den Widerstand von jemandem aussprechen.

Die ranghöchste Person spricht zuletzt. Diese Regel ist banal und wirkt sofort. Sobald der Vorgesetzte seine Deutung als Erster ausspricht, sind die folgenden Beiträge Varianten davon.

Fragen Sie: «Was liess diese Entscheidung damals richtig erscheinen?» statt «Wer hat den Fehler gemacht?» Die erste Frage produziert eine Beschreibung der Informationslage — und genau die ist der Rohstoff für eine Regel. Die zweite Frage produziert eine Verteidigung.

Veröffentlichen Sie Mechanismen, keine Zuschreibungen. Im Register steht nicht «Herr Weber hat die Schnittstelle zu spät beauftragt», sondern «Die Schnittstellenbeauftragung hing an einer Freigabe, die im Plan keinen eigenen Termin hatte». Der erste Satz erzeugt einen Gegner; der zweite erzeugt eine Planänderung.

Der zweite Einstiegspunkt — beim Ablauf der Gewährleistungsfrist

Und nun der Punkt, der diese Seite von einer allgemeinen Anleitung unterscheidet und der in Deutschland besonders schwer wiegt.

Weil die Gewährleistungsfrist zwei, vier oder fünf Jahre läuft, kommen die eigentlichen Lehren eines Projekts lange nach der Sitzung an. Erst im Betrieb zeigt sich, ob die Konstruktion wartungsfreundlich war, ob die gewählte Schnittstelle Lastspitzen aushält, ob die Schulung ausgereicht hat, ob das eingesparte Bauteil sich rächt. Diese Rückmeldungen treffen nicht in Woche 1 ein. Sie treffen im zweiten Jahr ein — wenn das Team längst verteilt und das Register längst geschlossen ist.

Deshalb die Empfehlung, die fast niemand befolgt und die die teuersten Erkenntnisse enthält: Öffnen Sie das Register ein zweites Mal, wenn die Gewährleistungsfrist abläuft. Ein Termin, eine Stunde, drei Fragen: Was ist in dieser Zeit aus dem Betrieb zurückgekommen? Welche Mängel waren typisch — und was in unserer Arbeitsweise hat sie erzeugt? Was hätte man bei der Konstruktion oder der Vergabe anders entscheiden müssen, um sie zu vermeiden?

Diese zweite Runde kostet weniger als die erste, weil es keine Erinnerungsarbeit gibt: Die Mängelliste, die Servicemeldungen und die Nachbesserungskosten liegen als Daten vor. Sie ist trotzdem der wertvollere Termin, weil sie die einzige Gelegenheit ist, an der der volle wirtschaftliche Ausgang eines Projekts sichtbar wird.

Bewerten heißt: gegen die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, nicht gegen den Terminplan

Der Rückblick beantwortet, wie gearbeitet wurde. Die Bewertung beantwortet eine andere Frage: Hat das Projekt gebracht, wofür es beauftragt wurde?

In der Praxis wird stattdessen fast immer nur gegen Termin und Budget bewertet, weil beide leicht zu messen sind. Das ist unvollständig und manchmal irreführend: Ein Projekt, das drei Monate zu spät und zehn Prozent über Budget geliefert hat, aber die Durchlaufzeit in der Fertigung halbiert, ist erfolgreich. Ein Projekt, das pünktlich und im Rahmen abgeschlossen wurde und dessen System niemand benutzt, ist es nicht.

Bewerten Sie deshalb gegen die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung — gegen die Begründung, mit der das Projekt beauftragt wurde. Nehmen Sie die Nutzenannahmen von damals, stellen Sie ihnen den heutigen Stand gegenüber und schreiben Sie die Differenz auf, in beide Richtungen.

Zwei Dinge gehören zwingend dazu. Setzen Sie ein Datum für die Nachbetrachtung — die meisten Nutzenannahmen sind zum Zeitpunkt der Abnahme noch gar nicht messbar; eine Durchlaufzeit braucht zwei Quartale, eine Fehlerquote braucht ein Jahr. Und benennen Sie, wer diese Nachbetrachtung verantwortet, und zwar aus der Linie, nicht aus dem Projekt. Das Projekt gibt es dann nicht mehr; die Abteilung, die den Nutzen hat, gibt es noch.

So sieht das in AB aus

In AB Projects legen Sie den Termin für die Rückblicksitzung an, sobald der Abnahmetermin steht — im selben Arbeitsgang, mit derselben Verbindlichkeit. Ein Termin, der erst nach der Abnahme gesucht wird, findet keinen Platz mehr.

Führen Sie das Register der Erkenntnisse als Wiki-Seite im Projekt, nicht als Datei im Laufwerk, und geben Sie ihm eine feste Form: Sachverhalt, Zahl, abgeleitete Regel, betroffene Projektart. Die letzte Spalte ist die, die den Unterschied macht — eine Erkenntnis aus einem Migrationsprojekt hilft dem nächsten Migrationsprojekt und nicht dem Hallenneubau, und ohne dieses Kennzeichen findet sie niemand wieder.

Für die vier Fragen der Sitzung genügt eine Vorlage mit vier Überschriften; die schriftliche Vorabsammlung läuft als Kommentar an derselben Seite. Wer zwei Tage vorher schreibt, schreibt anders als jemand, der im Raum spricht — und beides zusammen ist die eigentliche Ausbeute.

Und legen Sie zwei Termine an, die weit in der Zukunft liegen: die Nachbetrachtung des Nutzens und die zweite Öffnung des Registers beim Ablauf der Gewährleistungsfrist. Beide gehören an das Projekt und nicht in den Kalender einer Person, denn Personen wechseln die Rolle, Projekte nicht. Warum das Projekt bis dahin überhaupt offen bleiben sollte, steht in 7.1.

Begriffe auf dieser Seite

Erkenntnisse aus dem Projekt

Was aus dem Verlauf gelernt wurde, in einer Form, die ein anderes Projekt benutzen kann. Ausführlich

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Die Begründung, mit der ein Projekt beauftragt wurde — der einzige faire Maßstab für seinen Erfolg. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — und der Beginn der Fristen. Ausführlich

Gewährleistung

Die Haftung für Mängel nach der Abnahme — und der Grund für den zweiten Rückblick. Ausführlich

Betriebsrat

Das gewählte Gremium der Beschäftigten — mit Unterrichtungs- und teils Mitbestimmungsrechten. Ausführlich

Betriebsvereinbarung

Die Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat — sie gilt unmittelbar und zwingend. Ausführlich

Schätzung

Eine Aussage über die Zukunft mit einer Bandbreite — und der Ort, an dem Erfahrungswerte wirken. Ausführlich

Berater

Der externe Fachmann, dessen Beauftragung endet — meist vor der Rückblicksitzung. Ausführlich

Beteiligte

Alle, die betroffen sind oder Einfluss haben — auch nach dem Projektende. Ausführlich

Betrieb

Die Organisation, die das Ergebnis danach dauerhaft nutzt — und aus der die späten Lehren kommen. Ausführlich

Mängelliste

Die bei der Abnahme festgehaltenen Vorbehalte — im zweiten Rückblick eine Datenquelle. Ausführlich

Nacharbeit

Die Arbeit, die entsteht, weil etwas nicht beim ersten Mal vertragsgemäß war — im Plan selten vorgesehen. Ausführlich

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