7.3 Wissenstransfer — bis Ihr Telefon still bleibt

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7.3 Wissenstransfer — bis Ihr Telefon still bleibt

Der Wissenstransfer gelingt oder scheitert am Abstand zwischen dem, was Sie übergeben, und dem, was in den ersten neunzig Tagen tatsächlich gefragt wird. Übergeben werden Ordner, Präsentationen und Zugangsdaten. Gefragt wird: «Die Schnittstelle steht seit 23 Uhr — wen rufe ich jetzt an?» Diese Seite zeigt die beiden Spalten nebeneinander, benennt die drei Unterlagen, die den größten Teil der Lücke schließen, und behandelt den deutschen Kern der Sache: Es gibt kein arbeitsrechtliches Mittel, das eine Schlüsselperson durch eine mehrjährige Gewährleistungsfrist verfügbar hält.

Was übergeben wird — und was gefragt wird

Die Abbildung stellt zwei Spalten nebeneinander, Zeile für Zeile. Links steht, was in deutschen Projekten üblicherweise übergeben wird; rechts, was in den ersten neunzig Tagen tatsächlich gefragt wird. Keine der linken Zeilen ist falsch oder überflüssig. Sie beantworten nur andere Fragen als die, die gestellt werden.

Links: ein Ordner mit Spezifikation und Konstruktionsunterlagen. Er ist vollständig, er ist geprüft, und er beantwortet die Frage, was gebaut wurde. Rechts: «Die Schnittstelle steht seit 23 Uhr — wen rufe ich jetzt an?» Das ist keine Frage nach dem Was, sondern nach einer Telefonnummer, und zwar außerhalb der Geschäftszeit.

Links: eine Präsentation in einer einzigen Übergabesitzung. Zwei Stunden, dreißig Folien, alle nicken. Rechts: «Wie lege ich einen neuen Mitarbeiter im System an?» — eine Handlung, die zum ersten Mal drei Wochen nach der Sitzung nötig wird, wenn von den dreißig Folien nichts mehr präsent ist.

Links: ein Handbuch, geschrieben vor den letzten zwei Änderungen. Das ist die häufigste stille Fehlerquelle: Das Handbuch entsteht in der Endphase, danach kommen noch zwei Anpassungen, und niemand hat den Auftrag, sie einzuarbeiten. Rechts: «Warum nimmt das System diese Nummer nicht an?» — genau die Sorte Frage, deren Antwort in einer dieser beiden letzten Änderungen liegt.

Links: eine Liste der Projektbeteiligten mit ihren Funktionen. Rechts: «Warum wurde damals so und nicht anders entschieden?» Die Liste sagt, wer dabei war. Sie sagt nicht, was entschieden wurde und warum — und das ist die Frage, die ein Jahr später gestellt wird, meist von jemandem, der die Entscheidung rückgängig machen will.

Links: Zugangsdaten in einer einzigen E-Mail. Rechts: «Das Zertifikat ist abgelaufen — wer erneuert es, wer zahlt?» Zugangsdaten sind ein Zustand; Zertifikate, Lizenzen und Wartungsverträge sind ein Prozess mit Fälligkeiten, Zuständigkeiten und Kosten. Der Prozess wird fast nie übergeben.

Die drei Unterlagen, die den größten Teil der Lücke schließen

Die gute Nachricht ist, dass die rechte Spalte nicht mit mehr Papier beantwortet wird, sondern mit anderem. Keine der folgenden drei Unterlagen kostet einen ganzen Tag.

Erstens: eine Seite «Wen rufe ich an». Je System und je Schnittstelle eine Zeile mit vier Angaben: Name, Firma, was diese Person verantwortet, und was außerhalb der Arbeitszeit gilt. Die vierte Angabe ist die, die fehlt, und sie ist die wichtigste — die Frage nach der Nummer wird um 23 Uhr gestellt, nicht um 10 Uhr. Eine Seite in diesem Format erspart erfahrungsgemäß die Hälfte der Anrufe, die sonst bei Ihnen landen, weil Sie der einzige Name sind, den der Betrieb kennt.

Zweitens: ein Entscheidungsregister mit Begründung. Zehn Zeilen genügen, und jede Zeile enthält drei Dinge: die Entscheidung, die verworfene Alternative, den Grund. Nicht mehr. Diese eine Unterlage verhindert den teuersten Vorgang der Zeit nach dem Projekt: dass eine gute Entscheidung nach einem Jahr von jemandem zurückgedreht wird, der ihre Begründung nicht kennt und deshalb nur ihre Nachteile sieht. Wer die verworfene Alternative kennt, dreht nicht zurück, sondern fragt nach — und das ist der ganze Unterschied.

Drittens: der einzige gültige Test. Er ist unbequem und dauert zwanzig Minuten. Erklären Sie den Ablauf nicht. Lassen Sie jemanden aus dem Betrieb ihn vor Ihren Augen ausführen, während Sie schweigen. Nicht zusehen und kommentieren, nicht «ich zeige es Ihnen einmal» — schweigen.

Und dann gilt die Auswertungsregel, die diesen Test von einer Prüfung unterscheidet: Jede Stelle, an der die Person stockt, ist eine Lücke in der Übergabe, nicht eine Lücke in der Person. Wer an dieser Stelle denkt «der hat nicht aufgepasst», hat den Test missverstanden und wird sein Ergebnis nicht nutzen. Jedes Stocken ist ein Eintrag auf Ihrer Liste, kein Urteil über einen Kollegen.

Der Transfer beginnt vor der Übergabe, nicht danach

Der zweite große Fehler nach dem falschen Inhalt ist der falsche Zeitpunkt. In den meisten Projekten beginnt der Wissenstransfer, wenn alles fertig ist — also genau dann, wenn niemand mehr Zeit hat und die Übergebenden bereits mit dem nächsten Auftrag beschäftigt sind.

Der Transfer gehört in die letzten Wochen vor der Übergabe, nicht in die Wochen danach. Die wirksamste Form ist das Mitlaufen: Die Person aus dem Betrieb ist bei den letzten Tests, den letzten Anpassungen und den letzten Störungen dabei — und zwar nicht als Zuschauer.

Der entscheidende Punkt dabei: Die Person aus dem Betrieb bedient, Sie stehen daneben. Nicht umgekehrt. Wer zusieht, wie ein Fachmann etwas löst, lernt, dass es lösbar ist. Wer es selbst löst, während der Fachmann danebensteht, lernt, wie. Der zweite Weg ist langsamer, und er ist der einzige, der nach der Übergabe noch trägt.

Für ein Mittelstandsprojekt bedeutet das konkret: Vereinbaren Sie zwei bis vier Wochen Mitlaufen mit einer benannten Person aus dem Betrieb, mit einem festgelegten Zeitanteil. Diese Vereinbarung muss vor die Endphase — im Gedränge der letzten Wochen wird sie nicht mehr getroffen.

Warum das in den Vertrag gehört und nicht in den guten Willen

Und nun der Punkt, an dem der deutsche Rahmen den Unterschied macht. Die übliche Absicherung gegen den Wissensverlust lautet: «Herr Sauer bleibt uns ja erhalten, der weiß das alles.» Das ist keine Absicherung, sondern eine Hoffnung — und der Grund dafür steht im BGB.

§ 622 BGB regelt die Kündigungsfristen im Arbeitsverhältnis. Die Grundfrist beträgt vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats. Die Staffel, die sich mit der Betriebszugehörigkeit verlängert — von einem Monat bis zu sieben Monaten —, gilt für die Kündigung durch den Arbeitgeber. Und Absatz 6 bestimmt, dass für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer keine längere Frist vereinbart werden darf als für die Kündigung durch den Arbeitgeber.

Daraus folgt eine schlichte, unbequeme Feststellung: Es gibt kein arbeitsrechtliches Mittel, das eine bestimmte Person durch eine zwei-, vier- oder fünfjährige Gewährleistungsfrist verfügbar hält. Die Person, die das System entworfen hat, kann in vier Wochen weg sein — rechtmäßig, ohne Konflikt, und in einem angespannten Fachkräftemarkt auch nicht selten.

Die Konsequenz ist deshalb keine Personalmaßnahme, sondern eine Vertragsgestaltung: Dokumentation und eine benannte Einarbeitungszeit gehören in den Leistungsumfang — in das Lastenheft, in die Leistungsbeschreibung, in den Auftrag. Nicht ans Ende als Gefallen. Ein Gefallen ist genau das, was in der Woche vor dem nächsten Kick-off nicht mehr eingelöst wird.

Besonders scharf stellt sich die Lage, wenn das Wissen bei einem Auftragnehmer oder einem externen Berater sitzt, dessen Beauftragung mit der Abnahme endet. Dann ist die Verfügbarkeit dieses Wissens nach der Abnahme eine vertragliche Frage und kein Versäumnis: Entweder es steht im Leistungsumfang — Dokumentation in vereinbarter Form, Einarbeitung mit vereinbartem Umfang, eine Erreichbarkeit für eine vereinbarte Zeit — oder es ist nicht geschuldet. Zwischen diesen beiden Zuständen gibt es nichts, was sich später herbeireden ließe. Was sonst noch bei der Abnahme auf dem Papier stehen muss, steht in 7.1.

Die ersten neunzig Tage: wer antwortet, wann — und wann es endet

Für die Zeit unmittelbar nach der Übergabe braucht es eine Regelung, die aus drei Angaben besteht. Zwei davon werden fast immer vereinbart, die dritte fast nie.

Wer antwortet. Ein Name, nicht eine Abteilung, und dahinter eine Vertretung für den Urlaubsfall.

In welchen Zeiten. Werktags von acht bis siebzehn Uhr ist eine Antwort; «bei dringenden Fällen jederzeit» ist keine, weil «dringend» beim Anrufer und beim Angerufenen etwas anderes bedeutet. Wenn eine Anlage im Dreischichtbetrieb läuft, muss zusätzlich geregelt sein, was zwischen 22 und 6 Uhr gilt — und wenn dafür nichts geregelt ist, gehört auch das ausdrücklich hingeschrieben.

Und — entscheidend — wann es endet. Ein Datum. «Bis 31. März» ist eine Unterstützungszeit; «für die Anfangsphase» ist keine. Eine Unterstützung ohne Enddatum endet nie: Sie wird nicht beendet, sondern immer weniger zuverlässig, bis eines Tages niemand mehr antwortet und niemand sagen kann, seit wann. Das ist der schlechteste aller Zustände, weil der Betrieb sich bis dahin daran gewöhnt hat, nicht selbst zuständig zu sein.

Zum Enddatum gehört deshalb immer die Angabe, was danach gilt: der Kundendienst, ein Wartungsvertrag, die eigene Instandhaltung. Der Übergang muss benannt sein, sonst ist das Enddatum nur ein Abbruch.

Das Ausfallsignal — Ihr Telefon

Zum Schluss die einfachste Prüfung dieser Seite, und sie braucht keine Kennzahl: Wenn zwei Monate nach der Übergabe Ihr Telefon noch klingelt, ist der Transfer nicht gelungen.

Der Befund daran ist genau zu fassen. Es ist nicht so, dass nichts übergeben wurde — die Unterlagen existieren, das Handbuch liegt vor, die Sitzung hat stattgefunden. Das Dokument existiert; das Wissen ist nicht umgezogen. Und solange der Betrieb weiß, dass es Sie noch gibt, wird er anrufen, denn ein Anruf ist immer schneller als eine Suche.

Deshalb ist die Reaktion auf dieses Signal nicht, weniger ans Telefon zu gehen. Sie ist, die drei bis fünf Fragen aufzuschreiben, die tatsächlich gestellt wurden, und für jede zu prüfen: Steht die Antwort irgendwo, und findet sie jemand, der sie nicht schon kennt? Meistens steht sie irgendwo und ist nicht auffindbar — und dann ist die Abhilfe eine Seite, keine Schulung.

So sieht das in AB aus

In AB Projects legen Sie die drei Unterlagen als Wiki-Seiten im Projekt an — nicht als Dateien im Laufwerk. Der Grund ist nicht Ordnungsliebe: Eine Wiki-Seite hat eine Änderungshistorie, sie lässt sich durchsuchen, und sie kann von der Person geändert werden, die den Fehler bemerkt, ohne dass jemand eine neue Dateiversion verschickt.

Die Seite «Wen rufe ich an» gehört an die Startseite des Projekts geheftet, damit sie die erste ist, die jemand sieht. Das Entscheidungsregister führen Sie mit vier Spalten: Entscheidung, verworfene Alternative, Grund, Datum. Und verlinken Sie jede Zeile mit dem Vorgang, aus dem die Entscheidung entstanden ist — diese Verbindung ist es, die ein Jahr später den ganzen Zusammenhang wieder öffnet.

Den Test mit dem Betrieb führen Sie als Aufgabe mit einer Prüfliste: eine Zeile je Ablauf, abgehakt erst dann, wenn ihn jemand aus dem Betrieb ohne Ihre Hilfe ausgeführt hat. Jedes Stocken wird zu einem eigenen offenen Punkt in derselben Liste, in der auch die Mängelliste geführt wird — wie ein brauchbarer Eintrag aussieht, steht in 6.2.

Und tragen Sie das Ende der Unterstützungszeit als eigenen Termin ein, mit einer Erinnerung zwei Wochen davor. Diese Erinnerung ist der Moment, in dem Sie prüfen, ob der Übergang auf den Kundendienst tatsächlich vorbereitet ist — und der einzige Weg, aus einer Unterstützung ohne Ende eine mit Ende zu machen.

Begriffe auf dieser Seite

Betrieb

Die Organisation, die das Ergebnis danach dauerhaft nutzt und trägt — der eigentliche Empfänger des Transfers. Ausführlich

Leistungsumfang

Was geschuldet ist und was nicht — Dokumentation und Einarbeitung stehen darin oder sind nicht geschuldet. Ausführlich

Auftragnehmer

Der externe Vertragspartner, dessen Beauftragung oft mit der Abnahme endet. Ausführlich

Berater

Der externe Fachmann — sein Wissen verlässt das Haus mit ihm, wenn nichts vereinbart ist. Ausführlich

Gewährleistung

Die Haftung für Mängel nach der Abnahme — sie läuft Jahre, das Arbeitsverhältnis nicht zwingend. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — und häufig das Ende externer Beauftragungen. Ausführlich

Liefergegenstand

Das übergebbare Ergebnis — auch eine Dokumentation kann einer sein, wenn sie so vereinbart ist. Ausführlich

Lastenheft

Die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an Lieferungen und Leistungen. Ausführlich

Erkenntnisse aus dem Projekt

Was aus dem Verlauf gelernt wurde — im Entscheidungsregister die Begründung hinter der Entscheidung. Ausführlich

Mängelliste

Die bei der Abnahme festgehaltenen Vorbehalte — dieselbe Liste trägt auch die Lücken des Transfers. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Beteiligte

Alle, die betroffen sind oder Einfluss haben — im Transfer vor allem die, die danach damit arbeiten. Ausführlich

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