8.0 Fallstudien — zwei Projekte, dieselben drei Probleme

Kapitel 8 · 8.0 Zum Inhaltsverzeichnis

8.0 Fallstudien — zwei Projekte, dieselben drei Probleme

Zwei Vorhaben in derselben Lage: ein familiengeführter Maschinenbauer ersetzt seine Personalzeitwirtschaft, mit einer Schnittstelle zur Lohnabrechnung. Vergleichbarer Umfang, vergleichbare Budgetklasse, vergleichbar gute Leute. Projekt A wurde zwei Wochen zu spät übergeben. Projekt B erreichte die Abnahme in Woche 41, mit einer Mängelliste von siebzig Punkten, laufender Vertragsstrafe und einer beendeten Zusammenarbeit. Beide trafen auf dieselben drei Probleme. Dieses Kapitel legt die beiden Verläufe nebeneinander — und zeigt, dass die ganze Differenz nicht in den Entscheidungen liegt, sondern darin, wie lange es dauerte, bis ein Problem auf dem Tisch lag.

Wozu Fallstudien — und worauf Sie in 8.1 und 8.2 achten sollten

Fallstudien werden meistens aus dem falschen Grund gelesen. Man sucht in ihnen einen klugen Zug: eine Methode, eine Sitzungsform, eine Kennzahl, die man übernehmen könnte. Das führt selten weiter, weil der kluge Zug an seiner Lage hängt — an diesem Kunden, dieser Belegschaft, diesem Vertrag. Was sich übertragen lässt, ist nicht der Zug, sondern der Mechanismus, den man unter realen Bedingungen arbeiten sieht.

Deshalb ein Lesehinweis vorweg, der für beide folgenden Seiten gilt. Fragen Sie beim Lesen nicht: Was haben die entschieden? Diese Frage führt in die Irre, weil beide Teams in den entscheidenden Momenten dasselbe entschieden hätten, wenn sie in dem Moment gewusst hätten, worum es geht. Fragen Sie stattdessen: Wie lange hat es gedauert, bis die Wahrheit auf dem Tisch lag?

Diese Frage ist unbequem, weil sie sich nicht mit Können beantworten lässt. Sie misst keine Fähigkeit, sondern eine Laufzeit — die Strecke zwischen dem Moment, in dem jemand im Haus etwas weiß, und dem Moment, in dem es an der Stelle ankommt, die darauf reagieren kann. Diese Strecke ist in jedem Projekt vorhanden. Sie ist nur in den meisten nicht gemessen, weil niemand ein Feld dafür hat.

Und sie hat eine unangenehme Eigenschaft: Jeder Tag Schweigen kauft ein größeres Problem. Ein Sachverhalt, der am ersten Tag eine Rückfrage gewesen wäre, ist nach vier Wochen eine Terminverschiebung, nach drei Monaten eine Vertragsfrage. Der Sachverhalt hat sich dabei nicht verändert — nur der Aufwand, ihn zu behandeln.

Dieselben drei Probleme — und die Differenz steckt in den Balkenlängen

Die Abbildung ist die These dieses Kapitels in einem Bild. Sie zeigt drei Probleme, die in beiden Projekten auftraten, und für jedes zwei Balken: einen für Projekt A, einen für Projekt B. Die Balkenlänge ist keine Kostengröße und keine Schwerebewertung. Sie ist die Zeit, die das Problem unausgesprochen blieb.

Problem 1 — die Freigabe einer Fremdschnittstelle dauerte länger als geschätzt. In Projekt A stand das in derselben Woche im Bericht, in der es auffiel: fünf Tage. In Projekt B stand sechs Protokolle lang «wird verfolgt», bis es an einer Stelle ankam, die etwas tun konnte: 41 Tage.

Problem 2 — ein Key User bat mündlich um eine Änderung, und das Team fing an. In Projekt A wurde die Arbeit nach drei Tagen angehalten, bis ein schriftlicher Nachtrag vorlag. In Projekt B wurde sie 34 Tage lang weitergeführt und war erst sichtbar, als die Zahlung ausblieb.

Problem 3 — ein Vorgang auf dem kritischen Pfad rutschte. In Projekt A fiel das nach sieben Tagen auf, weil der Fortschritt als Anzahl abgenommener Ergebnisse gemeldet wurde. In Projekt B stand die Zahl 52 Tage lang bei 90 %.

Nun der Teil, auf den es ankommt. Keines der beiden Teams war schwächer besetzt, schlechter finanziert oder träger. Beide hatten erfahrene Leute, einen zahlungsfähigen Auftraggeber und ein Vorhaben, das technisch machbar war. Es gab in Projekt B keinen groben Fehler, den man benennen und dem man ausweichen könnte. Die gesamte Differenz zwischen «zwei Wochen zu spät» und «sieben Monate zu spät mit siebzig Mängeln» liegt in diesen Balkenlängen.

Warum gerade das die brauchbare Erkenntnis ist

Ein Befund ist dann etwas wert, wenn er zu einer Handlung führt, die Sie tatsächlich vornehmen können. Gemessen daran sind die meisten Erklärungen für gescheiterte Projekte wertlos. «Zu wenig Ressourcen», «unrealistische Vorgaben», «schwache Unternehmenskultur» — all das mag stimmen und ist trotzdem für die Projektleitung am Montagmorgen unbrauchbar, weil sie an keiner dieser Größen drehen kann.

Die Laufzeit bis zum Tisch ist anders. Sie hängt an der Form der Berichte, an einer Zusage über Antwortfristen, an der Regel, wann eine Änderung angefangen wird, und an der Art, wie Fortschritt gemessen wird. Das sind vier Festlegungen, die eine einzelne Person treffen kann. Sie kosten zusammen weniger als einen halben Tag Einrichtung.

Und sie brauchen nichts von dem, was solche Vorhaben sonst blockiert: kein Budget, kein neues Werkzeug, keine Umorganisation und keine Zustimmung der Geschäftsführung. Projekt A hat keines der vier gekauft. Es hat mit einer gemeinsamen Tabelle gearbeitet, mit einer wöchentlichen Sitzung von dreißig Minuten und mit vier Gewohnheiten, die es achtundzwanzig Wochen lang durchgehalten hat. Das Durchhalten ist der schwierige Teil, nicht das Einrichten.

Warum der deutsche Rahmen die Sache zusätzlich verschärft

Schweigen kostet überall. In einem deutschen Vertragsverhältnis kostet es an drei Stellen besonders schnell, weil dort nicht die Nachsicht der Gegenseite entscheidet, sondern eine Frist oder eine Rechtsfolge.

Erstens: Eine Mehrleistung, die ohne vorherige Ankündigung begonnen wird, kann den Anspruch selbst kosten. Wo die VOB/B vereinbart ist, regelt § 2 Abs. 6 die im Vertrag nicht vorgesehenen Leistungen: Der Auftragnehmer hat Anspruch auf besondere Vergütung, muss diesen Anspruch aber ankündigen, bevor er mit der Ausführung beginnt; unterbleibt die Ankündigung, ist der Anspruch im Grundsatz verloren. Dazu gehört sofort die Einschränkung: Die VOB/B ist kein Gesetz. Sie sind Vertragsbedingungen des Deutschen Vergabe- und Vertragsausschusses und gelten nur, wenn die Parteien sie vereinbart haben. Der Satz «bei Bauprojekten in Deutschland gilt die VOB/B» ist falsch. Aber dort, wo sie vereinbart ist, macht dieser Absatz aus «erst ankündigen, dann arbeiten» eine Geldfrage. Genau diese Reihenfolge ist der Unterschied zwischen Problem 2 in Projekt A und in Projekt B.

Zweitens: Ohne Abnahme wird die Vergütung nicht fällig — § 641 Abs. 1 BGB. Im Werkvertrag ist die Vergütung bei der Abnahme des Werkes zu entrichten. Eine stockende Abnahme ist für den Auftragnehmer deshalb keine Formsache, sondern eine Liquiditätsfrage — und wenn das Geld stockt, folgt die Qualität dem Geld. Das ist keine moralische Aussage über den Auftragnehmer, sondern eine Beschreibung dessen, was ein Unternehmen tut, das seine besten Leute bezahlen muss. Wie dieser Mechanismus in Projekt B ablief, steht in 8.2 Ein Projekt, das entgleiste.

Drittens: Die Mitbestimmung hat keine gesetzliche Frist. Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG hat der Betriebsrat mitzubestimmen bei der Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen, «die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen». Die Rechtsprechung liest das als objektive Eignung: Nach BAG 16.07.2024 – 1 ABR 16/23 ist eine Einrichtung erfasst, wenn sie objektiv geeignet ist, Verhaltens- oder Leistungsdaten zu erheben; auf die Absicht kommt es nicht an, und aufgezeichnet werden muss auch nichts. Eine Personalzeitwirtschaft fällt damit ersichtlich in diesen Bereich. Und nun der Punkt, auf den es für die Terminplanung ankommt: Für dieses Verfahren gibt es weder eine gesetzliche Frist noch belastbare Daten über seine Dauer. Wer hier eine Zahl in den Plan schreibt, hat sie erfunden. Kommt keine Einigung zustande, entscheidet nach § 87 Abs. 2 die Einigungsstelle; die Betriebsvereinbarung gilt anschließend nach § 77 unmittelbar und zwingend. Die einzige planbare Größe ist deshalb der Beginn — und der ist kostenlos.

Was auf den beiden folgenden Seiten steht

8.1 Ein Projekt, das gelang beschreibt vier billige Mechanismen und ist ehrlich darüber, dass Projekt A trotzdem zwei Wochen zu spät übergeben wurde. Zu jedem Mechanismus steht, was er gekostet und was er in diesem Projekt gefangen hat: die erste Zeile des Wochenberichts, eine schriftliche Antwortzusage des Auftraggebers, die Regel «keine Änderung ohne Nachtrag» und der Fortschritt als Anzahl statt als Prozentsatz. Der wichtigere Teil der Seite ist aber, was Projekt A nicht tat — kein neues Werkzeug, keine zusätzlichen Sitzungen und kein einziges Mal eine zurückgehaltene schlechte Nachricht.

8.2 Ein Projekt, das entgleiste geht sechs Glieder einer Kette durch, von Woche 3 bis Woche 41. Der Wert dieser Seite liegt nicht in der Aufzählung, sondern in einer Beobachtung, die man selten ausgesprochen findet: Jedes Schweigen war in seinem Moment vernünftig — für die Person, die schwieg. Wer das nicht sieht, hält Projekt B für einen Fall von Nachlässigkeit und schützt sich mit Ermahnungen, die nichts ändern.

Wie die beiden Fälle gebaut sind — und was die Zahlen bedeuten

Beide Projekte sind zusammengesetzt. Sie stammen aus mehreren Vorhaben und stehen für kein einzelnes Haus. Es werden kein Unternehmen, kein Lieferant, kein Produkt und keine Person genannt, und es ist auch keines gemeint. Diese Angabe wiederholt sich auf jeder der drei Seiten dieses Kapitels, weil sie beim Lesen zweimal wichtig ist: Sie schützt die Beteiligten, und sie warnt Sie davor, in einer Einzelheit ein Wiedererkennungsmerkmal zu suchen, das keines ist.

Die Zahlen sind beispielhaft. «41 Tage», «34 Tage», «52 Tage» sind keine Messwerte aus einer Erhebung, sondern Größenordnungen, die den Vergleich tragen. Was sie aussagen sollen, ist nicht «41», sondern «ungefähr achtmal so lang wie im anderen Fall». Wenn Sie in Ihrem eigenen Projekt nachrechnen, werden Sie andere Zahlen finden; die Frage, ob sie näher an fünf oder näher an vierzig liegen, werden Sie trotzdem beantworten können — und das ist die einzige Frage, um die es geht.

Was hier bewusst nicht steht, ist eine Quote. Es gibt zu Erfolg und Misserfolg von Projekten in Deutschland eine Reihe viel zitierter Prozentzahlen, deren Herkunft der Prüfung nicht standhält. Diese Reihe verzichtet auf sie. Ein Kapitel über zwei Verläufe braucht keine Statistik über tausend andere; es braucht eine Größe, die Sie in Ihrem eigenen Projekt nachsehen können.

So sieht das in AB aus

In AB Projects lässt sich die Größe, um die es in diesem Kapitel geht, tatsächlich messen — und das ist ungewöhnlich, denn die meisten Projektkennzahlen messen Mengen und nicht Laufzeiten. Führen Sie in der Liste offener Punkte zwei Datumsfelder statt einem: «seit wann bekannt» und «seit wann im Bericht». Die Differenz zwischen beiden ist genau der Balken aus der Abbildung. Sie ist unangenehm zu sehen und in dreißig Sekunden erhoben.

Machen Sie dieselben vier Felder zu Pflichtfeldern wie in 6.2 Probleme und Änderungen: Zuständiger, benötigte Gegenstelle, Entscheidungsdatum und die Frage im Klartext. Ein Eintrag ohne Datum kann nie überfällig werden, und was nie überfällig wird, wird nie eskaliert — das ist der Mechanismus, der in Projekt B aus fünf Tagen einundvierzig gemacht hat.

Legen Sie Nachträge als eigene Vorgangsart an, nicht als Status innerhalb der offenen Punkte, und machen Sie das Datum der Ankündigung zum Pflichtfeld. Es ist die Angabe, auf die es später ankommt.

Und melden Sie Fortschritt als Anzahl abgenommener Liefergegenstände, nicht als Prozentsatz. Wie eine solche Zählung aufgesetzt wird, steht in 6.1 Liefergegenstände überwachen; wie die erste Zeile eines Berichts aussieht, in 6.3 Projektberichte.

Begriffe auf dieser Seite

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

Vertragsstrafe

Die für den Verzugsfall versprochene Zahlung — § 339 BGB, und keineswegs auf 5 % gedeckelt. Ausführlich

Mängelliste

Die bei der Abnahme festgehaltenen Vorbehalte — ohne sie gehen bekannte Mängelrechte verloren. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Puffer — jeder Verzug darauf verschiebt den Endtermin. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Stand — belastbar nur als Anzahl abgenommener Ergebnisse, nicht als Schätzung in Prozent. Ausführlich

Liefergegenstand

Das übergebbare Ergebnis, an dem eine Abnahme möglich ist — die zählbare Einheit des Fortschritts. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Betriebsrat

Die gewählte Interessenvertretung der Belegschaft — bei technischen Einrichtungen mit echtem Mitbestimmungsrecht. Ausführlich

Betriebsvereinbarung

Die Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat — sie gilt unmittelbar und zwingend (§ 77 BetrVG). Ausführlich

Werkvertrag

§ 631 BGB: geschuldet ist der Erfolg, nicht die Tätigkeit — der Regelfall im Projektgeschäft. Ausführlich

VOB/B

Kein Gesetz, sondern Vertragsbedingungen — sie gelten nur, wenn sie vereinbart wurden. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

Erkenntnisse aus dem Projekt

Was aus dem Verlauf gelernt wurde, in einer Form, die ein anderes Projekt benutzen kann. Ausführlich

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