8.1 Ein Projekt, das gelang — vier billige Mechanismen

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8.1 Ein Projekt, das gelang — vier billige Mechanismen

Projekt A ersetzte in einem familiengeführten Maschinenbauunternehmen die Personalzeitwirtschaft, mit einer Schnittstelle zur Lohnabrechnung. Geplant waren achtundzwanzig Wochen; übergeben wurde zwei Wochen später. Es tat nichts Geniales. Es tat vier billige Dinge — und hielt sie achtundzwanzig Wochen lang durch. Diese Seite beschreibt jedes der vier mit dem, was es kostete und was es in diesem Projekt gefangen hat, und dann den schwierigeren Teil: was Projekt A nicht tat. Der Fall ist aus mehreren Vorhaben zusammengesetzt und steht für kein einzelnes Haus.

Der Aufbau — achtundzwanzig Wochen, vier Freigabestufen, ein Team im zweiten Hut

Die Ausgangslage ist die gewöhnlichste, die es im industriellen Mittelstand gibt. Ein familiengeführtes Maschinenbauunternehmen ersetzt seine Personalzeitwirtschaft: Zeiterfassung, Schichtmodelle, Zuschläge, Urlaubskonten — und eine Freigabekette über vier Stufen, weil an dem System Betrieb, Personalabteilung, Geschäftsführung und ein externer Dienstleister hängen. Am Ende steht eine Schnittstelle zur Lohnabrechnung, und die ist der Punkt, an dem alles zusammenläuft: Was dort falsch ankommt, steht am Monatsende auf einer Abrechnung.

Zwei Eigenschaften dieses Aufbaus sind für alles Weitere entscheidend.

Erstens: Fast alle im Projektteam des Auftraggebers hatten daneben eine zweite Aufgabe im Haus. Der Fachverantwortliche für die Zeitwirtschaft leitete die Personalabteilung; der Key User aus der Fertigung war Schichtführer; die Projektleitung hatte noch zwei andere Vorhaben. Diese Doppelrolle ist im Mittelstand nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall — und sie hat eine Eigenschaft, die man kennen muss: Im Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Projekt gewinnt das Tagesgeschäft immer, weil es Kunden, Termine und ein sofort sichtbares Versagen hat. Warum diese Konkurrenz strukturell ist und nicht eine Frage der Disziplin, steht in 1.3 Projekt oder Tagesgeschäft; wie man sie in der Planung behandelt, in 3.3 Ressourcen zuweisen.

Zweitens: Vier Freigabestufen bedeuten vier Wartezeiten. Jede einzelne davon ist harmlos — zwei Tage hier, drei Tage dort. Hintereinandergeschaltet ergeben sie eine Strecke, die niemand im Terminplan stehen hat, weil im Terminplan nur die Arbeit steht und nicht das Warten.

Vor diesem Hintergrund ist bemerkenswert, dass Projekt A auf dieselben drei Probleme traf wie Projekt B: die Freigabe einer Fremdschnittstelle dauerte länger als geschätzt, ein Key User bat mündlich um eine Änderung, und ein Vorgang auf dem kritischen Pfad rutschte. Nichts davon wurde vermieden. Es wurde nur jeweils innerhalb weniger Tage sichtbar.

Zwei Wochen zu spät — und warum das in diese Fallstudie gehört

Es wäre bequemer, diesen Teil wegzulassen. Er gehört aber an den Anfang, weil sonst ein falscher Maßstab entsteht.

Projekt A wurde zwei Wochen nach dem geplanten Termin übergeben. Der Grund ist unspektakulär: Das Team hatte bei der Terminplanung die verfügbaren Arbeitstage zu optimistisch gerechnet. Es hatte die Brückentage nicht sauber abgezogen und eine Werksschließung im Sommer erst bemerkt, als die Personalabteilung sie erwähnte.

Beides ist in Deutschland ein planerisches Thema und kein zufälliges Pech. Die Feiertage sind Länderrecht; einzig der 3. Oktober ist bundeseinheitlich geregelt. Ein Standort in Bayern hat andere Tage als einer in Niedersachsen, und ein Projekt mit zwei Werken hat zwei Kalender. Dazu kommt, dass die Zahl der nutzbaren Brückentage von Jahr zu Jahr schwankt, weil Feiertage auf Wochenenden fallen können. Und die Werksschließung ist ein eigener Mechanismus: Betriebsferien beruhen auf § 7 Abs. 1 BUrlG und unterliegen, wo ein Betriebsrat besteht, nach § 87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG der Mitbestimmung bei der Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und des Urlaubsplans. Sie sind also nicht spontan, sondern liegen fest — man muss nur danach fragen, und zwar in der Planung und nicht im Juni.

Warum das hier trotzdem als Erfolgsfall steht: Erfolg ist nicht die Abwesenheit von Problemen. Ein Projekt, das keine Probleme hat, ist entweder trivial oder meldet nicht vollständig. Der Unterschied, um den es in diesem Kapitel geht, ist ein anderer — die Länge der Zeit zwischen dem Auftreten und dem Aussprechen. Die zwei Wochen aus der Kalenderrechnung standen im Bericht, sobald sie erkannt waren; sie wurden mit dem Auftraggeber verhandelt und nicht bis zur Abnahme mitgeschleppt. Genau das ist der Unterschied zu den sieben Monaten in 8.2 Ein Projekt, das entgleiste.

Die vier Mechanismen — was jeder kostete und was er fing

Die Abbildung stellt sie in drei Spalten nebeneinander: der Mechanismus, was er kostete, was er in diesem Projekt fing. Achten Sie beim Lesen auf die mittlere Spalte. Keiner der vier kostet mehr als einen halben Tag.

Erstens: Die erste Zeile jedes Wochenberichts nennt die Entscheidung, die diese Woche gebraucht wird. Nicht der Fortschritt steht oben, nicht die geleisteten Stunden, nicht die Ampel — sondern der Satz «Diese Woche wird entschieden: …», mit einem Namen und einem Datum. Und wenn es nichts zu entscheiden gibt, steht das ausdrücklich da: «Diese Woche wird keine Entscheidung benötigt.» Dieser zweite Teil sieht überflüssig aus und ist der wichtigere. Er verhindert, dass Schweigen zweideutig wird. Ohne ihn bedeutet eine fehlende erste Zeile entweder «alles ruhig» oder «vergessen», und der Empfänger kann die beiden nicht unterscheiden.

Was es kostete: zehn Minuten pro Woche von der Projektleitung. Was es fing: Die verzögerte Freigabe der Fremdschnittstelle stand in derselben Woche im Bericht, in der das Team sie bemerkte — der Antrag ging entsprechend früher raus. Fünf Tage statt einundvierzig, und dieselbe Sache war damit ein Verwaltungsvorgang und keine Terminfrage. Wie ein solcher Bericht im Ganzen aussieht, steht in 6.3 Projektberichte.

Zweitens: Der Auftraggeber sagte im Kick-off schriftlich zu, binnen zwei Arbeitstagen zu antworten. Und für den Fall, dass er es nicht tut, war vereinbart, was dann geschieht: Der Punkt geht am dritten Tag automatisch eine Ebene höher, ohne dass jemand ihn dorthin trägt. Automatisch ist das entscheidende Wort. Eine Eskalation, die eine Person auslösen muss, findet nicht statt — sie fühlt sich wie eine Beschwerde an, und niemand beschwert sich gern über den eigenen Auftraggeber. Eine Eskalation, die von einem verstrichenen Datum ausgelöst wird, ist ein Verfahren, und Verfahren nimmt niemand übel.

Was es kostete: eine Kick-off-Sitzung, um diese Zusage schriftlich zu bekommen. Das ist der eigentliche Aufwand — nicht das Formulieren, sondern das Aussprechen zu einem Zeitpunkt, an dem noch alle gut gelaunt sind. Später ist es nicht mehr möglich; im Konflikt klingt derselbe Vorschlag wie ein Misstrauensvotum. Was es fing: Entscheidungen lagen nicht mehr zwei Wochen in irgendeinem Postfach. Wie eine solche Leiter vereinbart wird, steht in 4.3 Kommunikationsplan.

Drittens: Nichts wird ausgeführt ohne schriftlichen Nachtrag — auch wenn es klein aussieht. Diese Regel klingt nach Bürokratie und ist in Wahrheit ein Schutz für beide Seiten. Ihre ganze Wirkung hängt am Zusatz «auch wenn es klein aussieht», denn kein Projekt scheitert an der großen Änderung, über die alle diskutiert haben. Es scheitert an der Reihe kleiner, die niemand für erwähnenswert hielt.

Was es kostete: ein unangenehmes Gespräch mit einem Key User in Woche 5. Er hatte in der Besprechung um eine Zusatzauswertung gebeten, das Team hatte begonnen, und die Projektleitung hat die Arbeit nach drei Tagen angehalten und um einen Nachtrag gebeten. Das ist sozial teuer: Man wirkt kleinlich, man bremst jemanden aus, der etwas Vernünftiges will, und man tut das vor Publikum. Was es fing: Zur Abnahme kam keine Leistung, die außerhalb des Vertrags lag und die nichts stützte. Genau daran zerbrach Projekt B. Und wo die VOB/B vereinbart ist, hat die Reihenfolge eine unmittelbare Geldfolge: Nach § 2 Abs. 6 muss der Anspruch auf besondere Vergütung angekündigt werden, bevor mit der Ausführung begonnen wird, sonst ist er im Grundsatz verloren. Die VOB/B ist dabei kein Gesetz; sie gilt nur, wo sie vereinbart wurde. Die Abgrenzung zwischen Problem und Nachtrag steht in 6.2 Probleme und Änderungen.

Viertens: Fortschritt wurde als Anzahl abgenommener Ergebnisse gemeldet, nicht als Prozentsatz. Also «13 von 20 abgenommen», nicht «90 % fertig». Der Unterschied ist keine Darstellungsfrage. Ein Prozentsatz ist eine Schätzung und lässt sich guten Gewissens stehen lassen; eine Anzahl ist eine Beobachtung und bewegt sich nur, wenn tatsächlich etwas abgenommen wurde. Eine Zahl, die sich nicht bewegt, ist ein Alarm — und zwar einer, den niemand auslösen muss.

Was es kostete: ein halber Tag in der Planung, um zu definieren, was «abgenommen» bedeutet. Das ist der ganze Aufwand, und er fällt genau einmal an. Er ist trotzdem der unbeliebteste der vier, weil er eine Festlegung verlangt, solange noch alles offen ist. Was es fing: Der Verzug auf dem kritischen Pfad zeigte sich nach sieben Tagen — da war er noch aufzufangen. In Projekt B stand die Zahl zweiundfünfzig Tage lang bei 90 %. Wie eine solche Zählung aufgesetzt wird, steht in 6.1 Liefergegenstände überwachen.

Was Projekt A nicht tat — der wichtigere Teil

Die untere Hälfte der Abbildung ist der Teil, den man in Fallstudien selten findet, weil er nach nichts aussieht. Er erklärt aber besser als die vier Mechanismen, warum das Projekt trug.

Es kaufte kein neues Werkzeug. Die Liste offener Punkte lag in einer gemeinsamen Tabelle, die technisch keiner Prüfung standhält. Sie hatte eine einzige Eigenschaft, die alles andere aufwog: Alle öffneten sie tatsächlich. Eine bessere Lösung, die die Hälfte des Teams nicht benutzt, ist schlechter als eine schlechte, die alle benutzen — denn ein Vorgangsverwaltungssystem misst nicht Funktionsumfang, sondern Vollständigkeit der Einträge. Was ein Werkzeug leisten muss und ab wann sich der Wechsel lohnt, steht in 5.5 Aufgabenverwaltungs-Werkzeuge.

Es fügte keine Sitzungen hinzu. Es gab eine pro Woche, dreißig Minuten, und sie begann nicht mit dem Fortschritt, sondern mit den Blockaden. Diese Reihenfolge ist der ganze Trick. Beginnt eine Besprechung mit dem Statusbericht, ist nach zwanzig Minuten die Zeit knapp, und die Blockaden werden «beim nächsten Mal» behandelt. Beginnt sie mit den Blockaden, wird der Fortschritt notfalls nicht besprochen — und das ist folgenlos, weil er ohnehin in der Liste steht.

Und es hielt kein einziges Mal eine schlechte Nachricht zurück. Das ist die Bedingung, unter der die anderen drei überhaupt wirken, und deshalb steht sie in der Abbildung in der grünen Karte. Eine Zusage des Auftraggebers, binnen zwei Tagen zu antworten, ist wertlos, wenn nie etwas eskaliert wird. Eine erste Berichtszeile, die eine Entscheidung verlangt, ist wertlos, wenn dort nie eine unangenehme steht. Eine Zählung abgenommener Ergebnisse ist wertlos, wenn ein nicht abgenommenes trotzdem mitgezählt wird, weil es «praktisch fertig» ist. Die Mechanik funktioniert nur, wenn jemand bereit ist, sie mit schlechten Nachrichten zu füttern.

Es lohnt sich, das ohne Pathos zu sagen: Das ist keine Charakterfrage. Es ist die Folge davon, dass niemand für eine gemeldete schlechte Nachricht bestraft wurde. In Projekt A ging der erste Terminverzug an den Auftraggeber, bevor eine Lösung feststand — und die Antwort war eine Rückfrage, keine Zurechtweisung. Nach diesem einen Vorgang war die Sache entschieden. Was ein Team über das Melden lernt, lernt es aus dem ersten Fall, nicht aus einer Ansage im Kick-off.

Womit Sie am Montag anfangen — und warum mit diesem einen

Wenn Sie nur einen der vier übernehmen, nehmen Sie den ersten: die erste Zeile des Berichts. Nicht weil er der wirksamste wäre, sondern weil er der einzige ist, den Sie ohne Zustimmung von irgendjemandem einführen können. Für Mechanismus 2 brauchen Sie den Auftraggeber, für Mechanismus 3 den Vertrag und für Mechanismus 4 eine Definition, die andere mittragen. Die erste Zeile Ihres eigenen Berichts gehört Ihnen.

Sie hat außerdem eine Eigenschaft, die die anderen drei nicht haben: Sie erzeugt die Nachfrage, aus der die übrigen drei entstehen. Sobald in jedem Bericht oben eine benötigte Entscheidung steht, wird sichtbar, wie lange Entscheidungen brauchen — und dann kommt die Frage nach einer Antwortfrist von selbst, weil sie nicht mehr aus Misstrauen gestellt wird, sondern aus einer Beobachtung. Dasselbe gilt für den Nachtrag: Wenn oben steht «Diese Woche wird entschieden, ob die Zusatzauswertung beauftragt wird», hat sich die Frage, ob es ein Nachtrag ist, bereits von selbst gestellt.

Und die Probe darauf, ob es wirkt, ist einfach und dauert fünf Minuten: Öffnen Sie in vier Wochen die letzten drei Berichte und lesen Sie nur die jeweils erste Zeile. Stehen dort drei verschiedene Entscheidungen, arbeitet der Mechanismus. Steht dort dreimal dasselbe, haben Sie kein Berichtsproblem, sondern eine Entscheidung, die niemand trifft — und damit genau den Zustand, an dem Projekt B entlanggelaufen ist.

So sieht das in AB aus

In AB Projects lassen sich alle vier Mechanismen in einer knappen halben Stunde einrichten, und keiner von ihnen braucht ein zusätzliches Modul.

Für den ersten legen Sie eine Berichtsvorlage an, deren oberstes Feld «Diese Woche wird entschieden» heißt und ein Pflichtfeld ist — mit «keine» als zulässigem Inhalt. Ein Pflichtfeld, das «keine» erlaubt, ist kein Widerspruch, sondern der Kern der Sache: Es zwingt zu einer Aussage und nicht zu einem Inhalt.

Für den zweiten tragen Sie das Entscheidungsdatum an jedem offenen Punkt ein und richten eine gefilterte Ansicht «Entscheidung überfällig» ein. Diese Ansicht ist die Eskalation. Es braucht dafür keine Regel, keine Benachrichtigung und keine Verabredung — es braucht nur, dass jemand sie einmal pro Woche öffnet und dass im Kick-off vereinbart wurde, was ein Eintrag darin bedeutet.

Für den dritten legen Sie Nachträge als eigene Vorgangsart an, mit dem Datum der Ankündigung als Pflichtfeld, und verknüpfen jeden Nachtrag mit dem offenen Punkt, aus dem er entstanden ist. Diese Verknüpfung ist im Nachhinein die überzeugendste Darstellung, die Sie haben: Sie zeigt, dass die Mehrleistung aus einem Sachverhalt folgte und nicht aus einem Wunsch.

Für den vierten hinterlegen Sie an jedem Liefergegenstand ein Abnahmedatum und melden den Fortschritt als Anzahl der Ergebnisse mit gesetztem Datum. Lassen Sie das Feld für den Prozentsatz leer oder blenden Sie es aus. Solange es sichtbar ist, wird es gefüllt — und sobald es gefüllt ist, liest es jemand.

Begriffe auf dieser Seite

Doppelrolle

Projektarbeit neben dem Tagesgeschäft — im Konflikt gewinnt fast immer das Tagesgeschäft. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Auftraggeber

Die Stelle, die das Projekt will, es finanziert und die Entscheidungen trägt, die es braucht. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

Leistungsumfang

Was geschuldet ist und was nicht — die Linie, an der sich Problem und Nachtrag scheiden. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Stand — belastbar nur als Anzahl abgenommener Ergebnisse, nicht als Schätzung in Prozent. Ausführlich

Liefergegenstand

Das übergebbare Ergebnis, an dem eine Abnahme möglich ist — die zählbare Einheit des Fortschritts. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte Antwort auf die Frage, wann etwas als fertig gilt — sonst zählt jeder anders. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Puffer — jeder Verzug darauf verschiebt den Endtermin. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Freigabe

Die Zustimmung, die einen Schritt erlaubt — nicht zu verwechseln mit der Abnahme des Werkes. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Betriebsrat

Die gewählte Interessenvertretung der Belegschaft — auch beim Urlaubsplan mit Mitbestimmungsrecht. Ausführlich

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