6.0 Fortschritt verfolgen — schlechte Nachrichten früher

Kapitel 6 · 6.0 Zum Inhaltsverzeichnis

6.0 Fortschritt verfolgen — die Zeit verkürzen, bis ein Problem auf dem Tisch liegt

Verfolgen heißt nicht, Nachrichten zu sammeln. Es heißt, die Zeit zu verkürzen zwischen dem Moment, in dem ein Problem entsteht, und dem Moment, in dem es auf dem Tisch liegt — bei jemandem, der etwas daran ändern kann. Alles andere an Verfolgung ist Dekoration. Dieses Kapitel besteht aus drei Bausteinen: dem Fortschritt, den Sie zählen statt schätzen; den Hindernissen, aus denen Sie Einträge mit Namen und Datum machen; und dem Statusbericht, dessen erste Zeile die benötigte Entscheidung nennt. Diese Seite zeigt, was jeder Baustein liefert — und was zuverlässig eintritt, wenn er dünn bleibt.

Was Verfolgen ist — und was es nicht ist

In den meisten Projekten ist «Verfolgung» ein Sammelbegriff für Tätigkeiten, die zusammen viel Zeit kosten und einzeln niemandem nützen: eine Tabelle mit Prozentzahlen, eine wöchentliche Runde, in der alle Anwesenden berichten, was sie ohnehin voneinander wissen, ein Bericht, den jemand schreibt, weil er ihn immer schreibt. Das alles erzeugt Aktivität und Papier. Es erzeugt keinen Vorsprung.

Der Zweck ist ein anderer, und er lässt sich in einer Größe ausdrücken: der Abstand zwischen dem Entstehen eines Problems und seinem Ankommen auf dem Tisch. Ein Lieferant meldet am 3. März intern, dass eine Schnittstelle nicht wie beschrieben funktioniert. Die Projektleitung erfährt es am 24. April, weil vorher niemand einen Anlass hatte, es zu sagen. Diese sieben Wochen sind der eigentliche Schaden — nicht die Schnittstelle. In sieben Wochen hätte man umplanen, nachverhandeln oder den Termin ehrlich verschieben können. Am 24. April kann man nur noch reagieren.

Daraus folgt ein unbequemer Maßstab für jedes Format, das Sie einführen: Wie viele Tage früher erfährt jemand davon, der handeln kann? Ein Bericht, der die Antwort «gar keine» verdient, ist kein schlechter Bericht, sondern kein Bericht. Er ist eine Ablage. Und es ist ehrlicher, ihn zu streichen, als ihn zu verbessern.

Ein zweiter Gedanke gehört gleich daneben, weil er im Mittelstand fast immer die Praxis erklärt. Schlechte Nachrichten wandern nicht von selbst nach oben. Sie brauchen einen Weg, auf dem sie niemanden etwas kosten. Wer nur dann berichtet, wenn etwas schiefläuft, macht das Berichten zum Schuldeingeständnis — und bekommt dann Berichte, die nichts enthalten. Ein regelmäßiges, sachliches Format, das ohnehin jede Woche erscheint, ist die billigste Vorkehrung dagegen: In ihm ist eine schlechte Zeile nur eine Zeile.

Baustein 1 — zählen statt schätzen

Was er liefert. Eine Zahl, über die man nicht streiten kann: wie viele der vereinbarten Liefergegenstände abgenommen sind. «13 von 20» ist keine Einschätzung, sondern ein Bestand. Jeder Anwesende kann sie in einer Minute nachprüfen, und niemand muss dem Verfasser vertrauen.

Was schiefgeht, wenn er dünn bleibt. Dann berichtet das Projekt einen Fertigstellungsgrad in Prozent, und diese Zahl steht drei Monate lang bei neunzig Prozent. Das Bemerkenswerte daran ist, dass dabei niemand lügt. Ein Prozentsatz ist eine Schätzung, und wer den leichten Teil hinter sich hat, fühlt sich ehrlich bei neunzig Prozent — nur besteht der Rest immer aus dem schweren Teil. Hinzu kommt eine Eigenschaft, die kaum jemand ausspricht: Prozente kennen keinen Rückweg. Sie steigen und fallen nie. Eine Anzahl dagegen sinkt, wenn ein Liefergegenstand zurückgewiesen wird — und genau das verrät kein anderer Wert. Warum «abgenommen» dabei der einzige Zustand mit rechtlicher Bedeutung ist, steht in 6.1.

Baustein 2 — aus jedem Hindernis einen Eintrag mit Namen und Datum machen

Was er liefert. Alles, was den Fortschritt hemmt, bekommt drei Angaben: einen Zuständigen, ein Datum, bis zu dem entschieden sein muss, und die Frage, die tatsächlich zu beantworten ist. Damit wird aus einem diffusen Ärgernis ein offener Punkt, der sich adressieren, terminieren und im Zweifel eskalieren lässt.

Was schiefgeht, wenn er dünn bleibt. Dann steht in der Liste ein Satz wie «Problem bei den Daten — wird verfolgt», und dieser Satz wird Woche für Woche unverändert ins nächste Protokoll kopiert. Das ist das verlässlichste Signal, das die Projektsteuerung kennt: Derselbe Eintrag in drei aufeinanderfolgenden Protokollen ist kein Vorgang, den jemand verfolgt, sondern eine Entscheidung, die niemand trifft. Wie Sie so einen Eintrag in eine Frage mit zwei Optionen und einem Datum verwandeln — und ab wann aus einem Problem ein Nachtrag wird —, steht in 6.2.

Baustein 3 — eine Seite, deren erste Zeile die benötigte Entscheidung nennt

Was er liefert. Einen festen, knappen Kanal nach oben, der jede Woche erscheint, ob die Lage gut oder schlecht ist. Seine erste Zeile nennt die Entscheidung, die diese Woche gebraucht wird — und wenn keine gebraucht wird, steht genau das dort. Der Rest ist eine Anzahl, ein Ampelstatus mit genannter Schwelle, das, was steht, samt Wartedauer, und der Termin des nächsten Berichts.

Was schiefgeht, wenn er dünn bleibt. Dann schreiben Sie jede Woche einen Bericht, niemand liest ihn — und der Verzug, den Sie in Woche 9 in einem Nebensatz erwähnt haben, gilt in Woche 20 als Überraschung. Das ist keine Böswilligkeit der Leser. Ein Bericht, der keine Entscheidung verlangt, ist kein Bericht, sondern ein Archiv, und Archive werden ab der zweiten Woche überblättert. Der Aufbau, der das verhindert, steht in 6.3.

Warum die drei zusammengehören

Die drei Bausteine wirken einzeln kaum und zusammen erstaunlich stark, weil jeder den nächsten mit Material versorgt. Die Anzahl abgenommener Liefergegenstände ist die einzige Fortschrittszeile, die in einen Bericht gehört. Die Einträge mit Namen und Datum liefern die Zeile «was steht, und auf wen». Und der Bericht ist der Ort, an dem beides jemanden erreicht, der die Blockade auflösen kann. Fehlt einer der drei, verliert die Kette ihren Zweck: Zahlen ohne Adressat, Adressaten ohne Kanal, ein Kanal ohne Inhalt.

Ein häufiger Irrtum in dieser Reihenfolge sei ausdrücklich genannt, weil er im Mittelstand viel Zeit kostet. Verfolgung ersetzt keine Planung. Wenn nie festgelegt wurde, welche Liefergegenstände es überhaupt gibt und woran ihre Fertigstellung erkennbar ist, dann gibt es nichts zu zählen — und jede Verfolgung fällt auf Prozentschätzungen zurück, weil ihr die zählbare Einheit fehlt. Die Grundlage dafür wird im Pflichtenheft und im Fertigstellungskriterium gelegt, lange bevor jemand einen Bericht schreibt.

Und eine Abgrenzung, die dieses Kapitel ehrlich hält: Verfolgung erzeugt keine Geschwindigkeit. Sie erzeugt Vorlauf. Ein Projekt, das jede Woche sauber berichtet, wird dadurch nicht schneller fertig — es wird nur früher erkennen, dass es nicht rechtzeitig fertig wird, und genau darin liegt der ganze Wert. Wer von einem Berichtsformat erwartet, dass es einen Rückstand aufholt, wird enttäuscht und schafft es nach vier Monaten wieder ab.

So sieht das in AB aus

In AB Projects richten Sie die drei Bausteine einmal ein und ändern danach wenig. Für Baustein 1 legen Sie die Liefergegenstände als eigene Vorgangsart an — nicht als Aufgaben, sondern als die zwanzig Dinge, die am Ende abgenommen werden — und führen einen Status «abgenommen», den nur der Auftraggeber oder der Fachbereich setzen darf. Die Anzahl entsteht damit von selbst und muss nirgends gepflegt werden.

Für Baustein 2 führen Sie eine einzige Liste offener Punkte für das ganze Projekt, mit Pflichtfeldern für Zuständigen und Entscheidungsdatum. Ein Eintrag ohne beides sollte sich gar nicht erst speichern lassen; das ist die wirksamste Regel dieses Kapitels und kostet nichts. Nutzen Sie zusätzlich die Änderungshistorie: Sie zeigt Ihnen, welcher Eintrag seit wie vielen Tagen unverändert ist — das ist das Signal aus 6.2, maschinell erhoben.

Für Baustein 3 legen Sie den Bericht als wiederkehrenden Vorgang mit dem Versandtermin als Fälligkeitsdatum an und schreiben ihn in eine Wiki-Seite mit fester Gliederung, statt jede Woche ein neues Dokument zu entwerfen. Feste Gliederung heißt: Die erste Zeile heißt immer «Entscheidung, die wir diese Woche brauchen» — auch in den Wochen, in denen dort «keine» steht. Wer diese Zeile weglässt, sobald sie leer wäre, gewöhnt seine Leser daran, dass oben nichts steht, was sie angeht.

Begriffe auf dieser Seite

Fortschritt

Der Anteil der vereinbarten Leistung, der nachweisbar fertig und geprüft ist — nicht der Anteil der verbrauchten Zeit. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

Ampelstatus

Grün, gelb, rot — nur brauchbar, wenn vorher feststeht, ab welchem Wert die Farbe wechselt. Ausführlich

Liefergegenstand

Das übergebbare Ergebnis, an dem eine Abnahme möglich ist — die zählbare Einheit des Fortschritts. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Änderung

Jede Abweichung vom vereinbarten Leistungsumfang — mit Wirkung auf Termin, Preis und Vertrag. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

Basisplan

Der eingefrorene Stand, gegen den später gemessen wird — ohne ihn gibt es keinen Verzug, nur Meinungen. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte, überprüfbare Bedingung, unter der etwas als fertig gilt. Ausführlich

Pflichtenheft

Die Antwort des Auftragnehmers auf das Lastenheft: wie er die Forderungen umzusetzen gedenkt. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

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