9.0 Häufige Fragen — was die Frage wirklich meint

Kapitel 9 · 9.0 Zum Inhaltsverzeichnis

9.0 Häufige Fragen — was die Frage wirklich meint

Die meisten Fragen, die eine Projektleitung erreichen, sind nicht die Frage. «Wie lange dauert das noch?» heißt selten «nenne mir eine Zahl»; es heißt fast immer «wann kann ich mich vor der Geschäftsführung festlegen, ohne später dazustehen?». Wer die gestellte Frage beantwortet, gibt eine korrekte und unbrauchbare Auskunft — und wird in vierzehn Tagen dasselbe wieder gefragt. Diese Seite geht fünf Fragen durch, die in deutschen Mittelstandsprojekten jede Woche fallen, benennt zu jeder die Frage darunter und beschreibt die Form der Antwort, die tatsächlich weiterhilft.

Warum die gestellte Frage selten die Frage ist

Fragen an eine Projektleitung entstehen fast nie aus Neugier. Sie entstehen, weil jemand kurz davor ist, sich festzulegen — gegenüber der Geschäftsführung, gegenüber einem Kunden, gegenüber der eigenen Abteilung. Die Frage ist der letzte Schritt vor einer Zusage, und deshalb ist sie meistens verkürzt: Man fragt nach der Zahl, die man in seinen eigenen Satz einsetzen will, und nicht nach dem, was man eigentlich wissen muss.

Das hat eine praktische Folge, die den ganzen Rest dieser Seite trägt. Eine Antwort ist dann gut, wenn die fragende Person danach handeln kann — und nicht, wenn sie sachlich korrekt ist. Beides fällt regelmäßig auseinander. «Wir liegen bei 80 %» ist möglicherweise korrekt und trotzdem wertlos, weil niemand weiß, ob er damit einen Termin zusagen darf.

Der zweite Grund ist unangenehmer: Viele dieser Fragen werden nicht gestellt, um etwas zu erfahren, sondern um sich abzusichern. Das ist kein Vorwurf. Wer eine Terminzusage weitergibt, haftet für sie mit dem eigenen Ruf, und wer im nächsten Lenkungskreis überrascht wird, sieht schlecht aus. Wenn Sie diesen Anteil mitlesen, verstehen Sie, warum dieselbe Frage nach einer sachlich einwandfreien Antwort noch dreimal kommt: Das Absicherungsbedürfnis war nicht bedient.

Die Abbildung stellt die fünf häufigsten Paare nebeneinander — links der Wortlaut, in der Mitte das Anliegen darunter, rechts die Form der Antwort. Die mittlere Spalte ist die entscheidende und zugleich die, die selten ausgesprochen wird.

«Wie lange dauert das noch?»

Was darunter liegt: «Wann kann ich mich vor der Geschäftsführung festlegen, ohne später dazustehen?» Die fragende Person will keine Prognose, sie will eine Zusage, die hält — und sie will wissen, wie riskant es ist, sie weiterzugeben.

Die Form der Antwort besteht aus drei Teilen. Erstens eine Spanne: «zwischen Ende Woche 14 und Ende Woche 17». Zweitens ein einziger Zusagetermin innerhalb dieser Spanne, den Sie zu vertreten bereit sind — nicht zwei, nicht «vermutlich Mitte Mai». Drittens die namentliche Liste dessen, was diesen Termin verschieben würde: «Er hält, solange die Freigabe der Schnittstelle bis zum 12. vorliegt und die Testumgebung ab dem 20. steht.»

Der dritte Teil ist der, der weggelassen wird, und er ist der wertvollste. Er verwandelt Ihre Zusage in eine gemeinsame: Wer die Liste liest, sieht, an welchen zwei Stellen er selbst etwas tun kann. Eine nackte Zahl dagegen ist für beide Seiten eine Falle — Sie haften allein für ein Datum, dessen Voraussetzungen andere liefern.

Eine Schätzung ist übrigens genau das: eine Aussage über einen unsicheren Wert, keine Zusage. Der Unterschied gehört ausgesprochen, sobald Sie eine Zahl nennen — sonst wird aus dem einen im Protokoll das andere. Wie eine Terminlage überhaupt entsteht und wo die Puffer sitzen, steht in 3.2 Zeitplan erstellen; in einem Satz: Der Endtermin hängt an der Kette von Vorgängen ohne Puffer, dem kritischen Pfad, und nur Verzögerungen auf dieser Kette bewegen ihn.

«Sind wir im Plan?»

Was darunter liegt: «Werde ich von etwas überrascht, wovon ich nichts gehört habe?» Diese Frage ist fast nie eine Bitte um eine Ampelfarbe. Sie ist eine Bitte um die Versicherung, dass nichts Unangenehmes unterwegs ist.

Die Form der Antwort besteht aus zwei Zahlen und einem Namen. Erstens: die Anzahl abgenommener Liefergegenstände — «13 von 20 abgenommen», nicht «90 % fertig». Zweitens: der eine am längsten offene Punkt, mit seiner Standzeit in Tagen. Und drittens: auf wen er wartet. Also etwa: «13 von 20 abgenommen. Der älteste offene Punkt steht seit 19 Tagen und wartet auf die Freigabe aus der IT-Sicherheit.»

Warum die Anzahl und nicht der Prozentsatz? Ein Prozentsatz ist eine Schätzung und lässt sich guten Gewissens stehen lassen; eine Anzahl ist eine Beobachtung und bewegt sich nur, wenn tatsächlich etwas abgenommen wurde. Eine Zahl, die sich nicht bewegt, ist ein Alarm, den niemand auslösen muss. Wie eine solche Zählung aufgesetzt wird, steht in 6.1 Liefergegenstände überwachen; in einem Satz: Man definiert vorab schriftlich, was «abgenommen» heißt, und zählt danach nur noch.

Der längste offene Punkt gehört dazu, weil er die eigentliche Frage beantwortet. Er ist die einzige Angabe, die eine Überraschung ankündigt, bevor sie eintritt — und der Name dahinter macht aus einem Bericht eine Bitte um eine Handlung.

«Warum sind wir zu spät?»

Was darunter liegt: «Wer ist schuld — und trifft es am Ende mich?» Diese Frage kommt selten neutral. Sie wird meistens gestellt, nachdem jemand anderes sie bereits gestellt hat, eine Ebene höher.

Die Form der Antwort ist ein Mechanismus, nie eine Person. Drei Angaben genügen: wo gewartet wurde, wie viele Tage, und was diese Zeit im nächsten Durchlauf verkürzt. Also: «Die Freigabe der Fremdschnittstelle lag 41 Tage bei drei Stellen nacheinander. Mit einer vereinbarten Antwortfrist von zwei Arbeitstagen und automatischer Eskalation danach wären es höchstens neun gewesen.»

Nun der Teil, den man sich zurechtlegen sollte, bevor man ihn braucht: Warum ein Name hier zugleich unfair und nutzlos ist.

Unfair ist er, weil die Wartezeit fast nie an einer Person hängt, sondern an einer Kette. Vier Freigabestufen mit je zwei bis drei Tagen ergeben eine Strecke, die niemand im Terminplan stehen hat, weil im Terminplan die Arbeit steht und nicht das Warten. Wer in dieser Kette den Letzten benennt, benennt denjenigen, bei dem der Vorgang sichtbar wurde — nicht denjenigen, der ihn erzeugt hat. Und in aller Regel hat diese Person daneben eine Doppelrolle im Tagesgeschäft, in der ihr Ausbleiben sofort auffällt und Ihre Freigabe nicht.

Nutzlos ist er, weil er die Wartezeit um keinen einzigen Tag verkürzt. Ein Name erzeugt eine Rechtfertigung, und eine Rechtfertigung erzeugt Vorsicht: Beim nächsten Mal wird nicht schneller freigegeben, sondern langsamer gemeldet. Sie kaufen mit einem Namen genau das ein, was Sie loswerden wollten — Tage, in denen ein Problem unausgesprochen bleibt. Wie sich dieselben drei Probleme in zwei Projekten unterschiedlich lange gehalten haben, steht in 8.0 Fallstudien.

«Sollten wir nicht agil arbeiten?»

Was darunter liegt: «Dürfen wir den Umfang nach Vertragsschluss noch bewegen?» In dieser Frage steckt fast nie ein Methodenwunsch. Es steckt die Hoffnung darin, dass eine Arbeitsweise eine vertragliche Bindung lockert.

Die Form der Antwort: Die Vertragsform entscheidet, nicht die Vorliebe — und vor der Antwort liest man die Änderungsklausel. Das ist keine juristische Spitzfindigkeit, sondern der Kern der Sache.

Im Werkvertrag nach § 631 BGB ist ein Werkerfolg geschuldet: ein Ergebnis, nicht eine Tätigkeit. Im Dienstvertrag nach § 611 BGB ist die Tätigkeit geschuldet. Und nun die Angabe, die in Sitzungen am häufigsten falsch angenommen wird: Das allgemeine Werkvertragsrecht kennt kein einseitiges Änderungsrecht des Bestellers. Wer den Umfang bewegen will, braucht eine Vereinbarung — einen Nachtrag. Die einzige Ausnahme im BGB ist der Bauvertrag: Nach § 650b soll zunächst dreißig Tage über die Änderung und die Mehr- oder Mindervergütung verhandelt werden; kommt keine Einigung zustande, kann der Besteller die Änderung in Textform anordnen, und die Vergütung richtet sich nach § 650c.

Deshalb lautet die brauchbare Antwort nicht «ja, lass uns agil arbeiten» und auch nicht «nein, wir haben einen Werkvertrag», sondern: «Schauen wir zuerst in die Änderungsklausel unseres Vertrags. Was dort steht, entscheidet, wie beweglich der Umfang ist — die Arbeitsweise entscheidet nur, wie schnell wir Änderungen erkennen.» Iterativ zu arbeiten ist auch in einem Werkvertrag möglich und oft sinnvoll; es ändert nur nichts daran, dass jede Umfangsänderung als Nachtrag vereinbart werden muss. Die Abgrenzung im Einzelnen steht in 5.4 Agil oder Wasserfall; in einem Satz: Die Wahl hängt daran, wie stabil die Anforderungen sind und was der Vertrag zulässt, nicht daran, welche Methode moderner klingt.

«Brauchen wir mehr Leute?»

Was darunter liegt: «Was fordere ich, damit ich handlungsfähig wirke?» Diese Frage kommt oft aus einer Lage heraus, in der jemand etwas tun muss — und zusätzliche Köpfe sind die sichtbarste Forderung, die es gibt.

Die Form der Antwort: Prüfen Sie zuerst, ob der Engpass Arbeit ist oder Warten. Wenn er im Warten liegt, beschleunigen zusätzliche Köpfe nichts. Eine Freigabekette wird durch mehr Personal nicht kürzer — sie hat dieselbe Anzahl Stufen, dieselben Zuständigen und dieselben Antwortzeiten, gleichgültig wie viele Menschen davor warten. Im Gegenteil: Neue Mitarbeitende müssen eingearbeitet werden, und die Einarbeitung leistet in den ersten Wochen ausgerechnet die Person, die ohnehin überlastet ist.

Die brauchbare Gegenforderung lautet deshalb nicht «zwei Entwickler mehr», sondern «eine Entscheidungsfrist»: «Ich brauche keine zusätzlichen Leute. Ich brauche die Zusage, dass Freigaben binnen zwei Arbeitstagen beantwortet werden — und dass ein Punkt am dritten Tag automatisch eine Ebene höher geht.» Das ist billiger, schneller wirksam und für die Gegenseite leichter zu bewilligen als eine Personalentscheidung.

Wenn der Engpass tatsächlich in der Arbeit liegt, gilt die zweite Regel: Sagen Sie, welche Fähigkeit fehlt, für welchen Zeitraum, und was ohne sie liegen bleibt. Wie man Kapazität überhaupt sichtbar macht — und warum «50 % zugeteilt» im Mittelstand meistens null bedeutet —, steht in 3.3 Ressourcen zuweisen.

Der allgemeine Zug — und die eine Rückfrage, die immer geht

Die fünf Paare sind Beispiele, keine Liste zum Auswendiglernen. Was sie gemeinsam haben, ist ein Vorgehen, das auf jede Frage passt: Fragen Sie sich vor der Antwort, was diese Person mit der Antwort tun wird.

Diese eine Sekunde entscheidet über die Form. Wer die Zahl in eine Zusage einsetzen will, braucht einen Zusagetermin und dessen Voraussetzungen. Wer sich vor einer Überraschung schützen will, braucht den ältesten offenen Punkt. Wer im Lenkungskreis eine Erklärung abgeben muss, braucht einen Mechanismus. Eine Antwort ohne Anschlusshandlung ist keine Antwort, sondern eine Auskunft.

Und wenn Sie nicht erkennen, worum es geht — was häufiger vorkommt, als man zugibt —, dann raten Sie nicht. Stellen Sie die Rückfrage, die in jeder Lage funktioniert und niemanden brüskiert: «Welche Entscheidung wollen Sie gerade treffen?»

Dieser Satz ist aus drei Gründen brauchbar. Er ist nicht defensiv, weil er nach dem Ziel fragt und nicht nach der Berechtigung. Er kostet die Gegenseite nichts, weil sie die Antwort ohnehin im Kopf hat. Und er ändert die Rollen: Aus einer Prüfung Ihres Projektstands wird ein gemeinsames Vorbereiten einer Entscheidung. In vielen Fällen stellt sich dabei heraus, dass gar keine Entscheidung ansteht — und dann ist die ehrliche Antwort «diese Woche wird nichts entschieden» vollkommen ausreichend.

So sieht das in AB aus

In AB Projects lassen sich die drei Antwortformen aus dieser Seite so hinterlegen, dass Sie sie nicht jedes Mal neu zusammenstellen müssen.

Für «Wie lange dauert das noch?» legen Sie am Endtermin drei Felder an: Spanne, Zusagetermin und Voraussetzungen. Das dritte Feld ist eine Liste verknüpfter offener Punkte, nicht ein Freitext — dann steht die Liste dessen, was den Termin verschiebt, immer aktuell da, und Sie können sie ohne Vorbereitung vorlesen.

Für «Sind wir im Plan?» richten Sie zwei gespeicherte Ansichten ein: «abgenommen» als Zählung über die Liefergegenstände mit gesetztem Abnahmedatum, und «ältester offener Punkt», sortiert nach dem Anlagedatum. Zwei Klicks, und die Antwort steht vollständig auf dem Bildschirm.

Für «Warum sind wir zu spät?» führen Sie an jedem offenen Punkt zwei Datumsfelder statt einem: «seit wann bekannt» und «seit wann im Bericht». Die Differenz ist der Mechanismus, den Sie in der Antwort nennen — eine Laufzeit statt eines Namens, und sie ist in dreißig Sekunden erhoben.

Und tragen Sie die vereinbarte Antwortfrist als Entscheidungsdatum an jedem Punkt ein, der eine Freigabe braucht. Die gefilterte Ansicht «Entscheidung überfällig» ist damit Ihre Eskalation — ausgelöst von einem verstrichenen Datum und nicht von einer Person. Wie eine solche Leiter vereinbart wird, steht in 4.3 Kommunikationsplan.

Begriffe auf dieser Seite

Liefergegenstand

Das übergebbare Ergebnis, an dem eine Abnahme möglich ist — die zählbare Einheit des Fortschritts. Ausführlich

Abnahme

Die Erklärung, das Werk im Wesentlichen als vertragsgemäß anzuerkennen — mit vier Rechtsfolgen zugleich. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Stand — belastbar nur als Anzahl abgenommener Ergebnisse, nicht als Schätzung in Prozent. Ausführlich

Schätzung

Eine Aussage über einen unsicheren Wert — und ausdrücklich keine Zusage. Ausführlich

Kritischer Pfad

Die Kette von Vorgängen ohne Puffer — jeder Verzug darauf verschiebt den Endtermin. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Freigabe

Die Zustimmung, die einen Schritt erlaubt — nicht zu verwechseln mit der Abnahme des Werkes. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Leistungsumfang

Was geschuldet ist und was nicht — die Linie, an der sich Problem und Nachtrag scheiden. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

Werkvertrag

§ 631 BGB: geschuldet ist der Erfolg, nicht die Tätigkeit — der Regelfall im Projektgeschäft. Ausführlich

Dienstvertrag

§ 611 BGB: geschuldet ist die Tätigkeit, nicht der Erfolg — der Regelfall bei Beratung. Ausführlich

Doppelrolle

Projektarbeit neben dem Tagesgeschäft — im Konflikt gewinnt fast immer das Tagesgeschäft. Ausführlich

Auftraggeber

Die Stelle, die das Projekt will, es finanziert und die Entscheidungen trägt, die es braucht. Ausführlich

Statusbericht

Die regelmäßige, knappe Rückmeldung an Auftraggeber und Lenkungsgremium — ein Steuerungs-, kein Rechtfertigungsinstrument. Ausführlich

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