9.1 Fragen von Einsteigern — acht ehrliche Antworten

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9.1 Fragen von Einsteigern — acht ehrliche Antworten

Wer zum ersten Mal ein Projekt übernimmt, stellt acht Fragen — fast immer dieselben acht, fast immer leise, weil sie sich nach Selbstzweifel anhören. Sie sind aber keine Zweifel, sondern gute Fragen: Sie treffen genau die Stellen, an denen die Rolle anders funktioniert, als man von außen annimmt. Diese Seite beantwortet jede der acht im ersten Satz und begründet danach. Dazwischen steht ein Plan für den ersten Monat — vier Wochen mit je einem vorzeigbaren Ergebnis — und drei Dinge, die Sie in diesem Monat besser nicht tun.

«Ich bin fachlich kein Experte — kann ich das Projekt überhaupt leiten?»

Ja. Und in vielen Fällen ist es sogar von Vorteil.

Der Grund liegt in dem, was die Rolle tatsächlich verlangt. Ihr Handwerk ist der Mechanismus, nicht der Inhalt. Sie sorgen dafür, dass Entscheidungen getroffen werden, dass Abhängigkeiten bekannt sind, dass Blockaden nicht liegen bleiben und dass jeder Beteiligte dieselbe Vorstellung davon hat, was «fertig» heißt. Nichts davon ist Facharbeit. Es ist die Arbeit, die niemand sonst macht, weil alle anderen mit ihrem Fach beschäftigt sind.

Fachliche Distanz hat dabei einen unterschätzten Nutzen: Sie dürfen die naive Frage stellen. «Warum dauert dieser Schritt vier Wochen?» klingt aus dem Mund eines Fachkollegen wie ein Angriff und aus Ihrem wie eine Bitte um Erklärung. Diese Frage öffnet regelmäßig Annahmen, die seit Jahren niemand mehr geprüft hat.

Nun die Einschränkung, ohne die die Antwort zu bequem wäre: Sie müssen genug verstehen, um eine falsche Schätzung zu riechen. Nicht, um sie zu korrigieren — dafür sind die Fachleute da —, sondern um zu merken, wann eine Zahl zu glatt ist. Drei typische Warnzeichen: Eine Aufgabe wird auf «zwei Wochen» geschätzt, ohne dass jemand nach der Abhängigkeit von einem Dritten gefragt hat. Zwei sehr unterschiedliche Arbeitspakete tragen dieselbe Zahl. Oder eine Schätzung ändert sich nicht, obwohl sich der Umfang geändert hat. Dafür brauchen Sie kein Fachwissen, sondern die Bereitschaft, so lange nachzufragen, bis Sie die Begründung nacherzählen können.

Der Maßstab ist also nicht «Kann ich das selbst?», sondern «Kann ich erklären, warum es so lange dauert — in eigenen Worten?» Wenn ja, reicht Ihr Verständnis. Wenn nein, haben Sie eine Frage gefunden, die Sie diese Woche stellen sollten.

«Das Team ist mir nicht unterstellt — wie führe ich es dann?»

Wie fast alle im deutschen Mittelstand: ohne Weisungsbefugnis. Das ist nicht Ihr Sonderfall, sondern der Normalfall — die Leute sitzen in Fertigung, Vertrieb, IT und Personalabteilung, haben dort eine Führungskraft, und Sie haben keine.

Das ist unbequem und zugleich weniger schlimm, als es klingt, denn Weisungsbefugnis hilft in Projekten ohnehin wenig. Eine Anweisung erzeugt Anwesenheit, nicht Mitdenken. Autorität in dieser Rolle entsteht aus drei Dingen, und alle drei können Sie sich selbst verschaffen.

Erstens: Machen Sie die Arbeit sichtbar. Eine Liste, die alle offenen Punkte mit Verantwortlichem und Termin zeigt und die tatsächlich alle öffnen, verschiebt die Diskussion von Meinungen zu Tatsachen. Wer sichtbar macht, wer worauf wartet, muss niemanden mehr antreiben — die Liste tut es.

Zweitens: Räumen Sie Blockaden schneller weg als jeder andere. Das ist der eigentliche Hebel. Wenn ein Teammitglied erlebt, dass ein Hindernis, das es seit drei Wochen mit sich herumträgt, nach Ihrer Meldung in zwei Tagen erledigt ist, arbeiten Sie ab diesem Moment mit Rückenwind. Es gibt keine schnellere Art, in einer Matrixorganisation Ansehen zu erwerben — und keine, die weniger kostet.

Drittens: Vereinbaren Sie den Eskalationsweg, bevor Sie ihn brauchen. Im Kick-off ist die Frage «wohin geht ein Punkt, der zwei Tage keine Antwort bekommt?» eine Verfahrensfrage, die niemand persönlich nimmt. Im Konflikt ist dieselbe Frage ein Misstrauensvotum. Der Unterschied liegt nur im Zeitpunkt.

Wie ein Team in dieser Lage überhaupt zusammengestellt und tragfähig gemacht wird — und warum die Frage nach den Zuständigkeiten vor die Frage nach den Personen gehört —, steht in 4.1 Projektteam aufbauen; in einem Satz: Man klärt zuerst, welche Entscheidungen im Projekt getroffen werden müssen, und besetzt danach.

Der erste Monat — vier Wochen mit je einem vorzeigbaren Ergebnis

Die beiden ersten Fragen sind die grundsätzlichen. Die praktischste kommt gleich danach und wird selten gestellt, weil sie zu einfach klingt: Was tue ich eigentlich in den ersten vier Wochen?

Die Abbildung beantwortet das als Wochenplan. Achten Sie beim Lesen auf die jeweils letzte Zeile jeder Karte: Jede Woche hinterlässt ein Ergebnis, das Sie jemandem zeigen können. Das ist der ganze Zweck der Aufteilung — sie schützt vor einem ersten Monat, der in «sich einarbeiten» vergeht und am Ende nichts hinterlässt außer dem Gefühl, viel gelesen zu haben.

Woche 1 — lesen, nicht vorschlagen. Der erste Griff geht zum Vertrag, nicht zum Terminplan. Sie klären zwei Dinge. Erstens die Vertragsform: Beim Werkvertrag nach § 631 BGB ist ein Werkerfolg geschuldet — ein Ergebnis; beim Dienstvertrag nach § 611 BGB die Tätigkeit. Diese Unterscheidung bestimmt, was am Ende geliefert sein muss, wann die Vergütung fällig wird und wie beweglich der Umfang überhaupt ist. Zweitens der Erfolgsmaßstab des Auftraggebers: Fragen Sie ihn wörtlich «Woran würden Sie in einem Jahr erkennen, dass dieses Projekt gelungen ist?» — und schreiben Sie die Antwort auf. Sie werden überrascht sein, wie oft sie nicht im Auftrag steht. Dazu gehört das Bild der Entscheidungswege: wer unterschreibt, wer widersprechen kann und wer regelmäßig vergessen wird. Ergebnis der Woche: eine Seite mit dem Erfolgsmaßstab.

Woche 2 — fragen, nicht planen. Zwanzig Minuten mit jeder beteiligten Person, einzeln, mit einer einzigen Frage: «Was beunruhigt Sie an diesem Vorhaben, das nirgendwo geschrieben steht?» Einzeln ist die Bedingung; in der Runde sagt niemand dasselbe. Parallel dazu zeichnen Sie die Freigabekette auf: wie viele Unterschriften, in welcher Reihenfolge, mit wie vielen Tagen je Stufe. Das ist die Strecke, die später niemand im Terminplan stehen hat, weil dort nur die Arbeit steht und nicht das Warten. Und unterrichten Sie in dieser Woche den Betriebsrat. Nach § 90 BetrVG ist er über die Planung von Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitsplätzen rechtzeitig zu unterrichten und die Maßnahme mit ihm zu beraten — ausdrücklich einschließlich des Einsatzes von künstlicher Intelligenz; ein Vetorecht folgt daraus nicht. Anders liegt es bei technischen Einrichtungen, «die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen»: Dort besteht ein echtes Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, und die Rechtsprechung liest das als objektive Eignung — nach BAG 16.07.2024 – 1 ABR 16/23 kommt es auf die Absicht nicht an und aufgezeichnet werden muss auch nichts. Für dieses Verfahren gibt es weder eine gesetzliche Frist noch belastbare Daten über seine Dauer; die einzige Größe, die Sie steuern können, ist der Zeitpunkt des Beginns — und der ist kostenlos. Ergebnis der Woche: ein Risikoregister aus echten Sätzen, nicht aus Kategorien.

Woche 3 — Bedeutung festlegen. Jetzt schreiben Sie zwei Dinge fest, die später niemand mehr freiwillig festlegt. Was heißt «abgenommen», und wer nimmt ab? Ohne diese Definition zählt jeder anders, und der Fortschritt wird zur Meinungsfrage. Und der Basisplan: der eingefrorene Stand, gegen den spätere Änderungen überhaupt erst messbar werden — ohne ihn gibt es keine Änderung, sondern nur ein diffuses Gefühl, dass es mehr geworden ist. Und tragen Sie in dieser Woche die Feiertage und Brückentage in den Plan ein, nicht später. Feiertage sind in Deutschland Länderrecht; bundeseinheitlich geregelt ist allein der 3. Oktober. Ein Vorhaben mit zwei Standorten hat zwei Kalender, und die Differenz zwischen ihnen taucht sonst im Juni als Überraschung auf. Ergebnis der Woche: Basisplan und ein schriftliches Fertigstellungskriterium.

Woche 4 — den Takt starten. Der erste Wochenbericht geht raus, und seine erste Zeile nennt die Entscheidung, die diese Woche gebraucht wird — oder ausdrücklich, dass keine gebraucht wird. Es gibt eine Sitzung pro Woche, dreißig Minuten, und sie beginnt nicht beim Fortschritt, sondern bei den Blockaden. Und Sie holen die schriftliche Zusage zur Antwortfrist: Der Auftraggeber sagt zu, binnen zwei Arbeitstagen zu antworten, und ein Punkt geht am dritten Tag automatisch eine Ebene höher. Automatisch ist dabei das entscheidende Wort — eine Eskalation, die eine Person auslösen muss, fühlt sich wie eine Beschwerde an und findet deshalb nicht statt. Ergebnis der Woche: ein Takt, der auch dann weiterläuft, wenn Sie einmal eine Woche fehlen.

Drei Dinge, die Sie im ersten Monat nicht tun

Erstens: Wechseln Sie nicht das Werkzeug. Die Versuchung ist groß, weil das vorhandene fast immer schlecht aussieht und weil ein Wechsel nach entschlossenem Handeln aussieht. Sie wissen im ersten Monat aber noch nicht, warum es gewählt wurde, welche Schnittstelle daran hängt und — vor allem — wo das Team die Wahrheit tatsächlich führt. In vielen Häusern steht sie nicht im offiziellen System, sondern in einer Tabelle, die jemand nebenher pflegt. Wer das System wechselt, ohne das zu wissen, verliert die Tabelle und gewinnt nichts. Warten Sie bis nach Monat drei; dann wissen Sie, welches Problem Sie eigentlich lösen.

Zweitens: Sagen Sie in Woche 1 keinen Termin zu. Man wird Sie darum bitten, meistens beiläufig und meistens von jemandem, der selbst unter Druck steht. Ein glattes Nein wirkt zögerlich, und genau deshalb geben die meisten Einsteiger nach. Die brauchbare Antwort ist weder Nein noch eine Zahl, sondern ein Zeitplan für die Zusage: «Heute kann ich Ihnen eine Spanne nennen. In zwei Wochen nenne ich Ihnen ein Datum, und das halte ich dann auch.» Das klingt nicht zögerlich, sondern nach Verfahren — und es kauft Ihnen die zwei Wochen, in denen Sie die Freigabekette und die Kalender kennenlernen, ohne die jede Zahl geraten wäre.

Drittens: Reparieren Sie kein Verfahren, das Sie noch nicht verstanden haben. In jeder Organisation gibt es eine Regel, die von außen absurd aussieht: eine zusätzliche Unterschrift, ein Formular, eine Prüfung, die niemand zu brauchen scheint. Die Regel, die absurd aussieht, wurde fast immer nach einem Vorfall geschrieben. Fragen Sie deshalb nicht «warum machen wir das?», sondern «was ist damals passiert?» — und Sie bekommen in aller Regel eine Geschichte erzählt, die Ihnen mehr über das Haus verrät als die ersten drei Wochen zusammen. Danach können Sie die Regel immer noch abschaffen, dann aber mit dem Wissen, welches Risiko Sie dabei wieder aufmachen.

«Was unterscheidet Projektleitung von Projektkoordination und Produktmanagement?»

Die Verantwortung für das Ergebnis — sie liegt genau bei einer der drei Rollen. Eine Zeile je Rolle:

Projektleitung: verantwortet Ergebnis, Termin und Kosten eines befristeten Vorhabens und ist die Stelle, an der Entscheidungen getroffen oder beschafft werden.

Projektkoordination: hält Termine, Unterlagen und Informationen zusammen und sorgt dafür, dass alle denselben Stand haben — ohne die Ergebnisverantwortung zu tragen.

Produktmanagement: verantwortet dauerhaft, was gebaut wird und warum, über einzelne Projekte hinweg und ohne Enddatum — während ein Projekt endet, sobald sein Ergebnis übergeben ist.

Die praktische Bedeutung dieser Abgrenzung ist eine Frage der Ehrlichkeit im Stellenzuschnitt. Wer koordinieren soll, aber für das Ergebnis geradestehen muss, hat eine Rolle ohne Hebel — Verantwortung ohne Entscheidungsbefugnis ist die verlässlichste Art, eine gute Fachkraft in einem Jahr zu verbrennen. Wenn Sie beim Eintritt nur eine Frage stellen können, dann diese: «Welche Entscheidungen darf ich selbst treffen, und für welche hole ich jemanden?»

«Wie viel meiner Zeit geht in Steuerung statt in Facharbeit?»

Mehr, als in Ihrer Zuteilung steht — und die Zuteilung selbst ist meistens die Falle.

Der häufigste Zuschnitt im Mittelstand lautet «50 % Projekt, 50 % Linie». Was dabei tatsächlich entsteht, ist etwas anderes: kein halber Projektleiter, sondern eine volle Linienkraft mit einer zweiten Aufgabe. Der Grund ist keine Charakterfrage, sondern eine strukturelle: Das Tagesgeschäft hat Kunden, Termine und ein sofort sichtbares Versagen. Das Projekt hat einen Termin in einem halben Jahr und niemanden, der heute Abend anruft. Im Konflikt zwischen beiden gewinnt das Tagesgeschäft immer — nicht manchmal.

Diese Doppelrolle hat eine zweite, weniger bekannte Eigenschaft: Die Steuerungsarbeit fällt nicht in großen Blöcken an, sondern in kurzen, verstreuten Stücken — eine Rückfrage, eine Freigabe, ein Nachfassen. Genau diese Stücke werden vom Tagesgeschäft zuerst aufgefressen, weil sie sich verschieben lassen, ohne dass es jemand merkt. Was liegen bleibt, ist nicht die Arbeit, sondern das Nachhalten; und ohne Nachhalten stehen drei Wochen später zwölf Punkte offen.

Was hilft, ist nicht mehr Disziplin, sondern ein fester Platz in der Woche: ein wiederkehrender Termin für die Steuerung, der wie ein Kundentermin behandelt wird. Warum ein Projekt strukturell anders funktioniert als Tagesgeschäft, steht in 1.3 Projekt oder Tagesgeschäft; in einem Satz: Ein Projekt ist einmalig, befristet und liefert etwas, das es vorher nicht gab, während das Tagesgeschäft wiederkehrt. Wie man Kapazität so plant, dass sie der Wirklichkeit standhält, steht in 3.3 Ressourcen zuweisen; in einem Satz: Man plant mit den Tagen, die nach Urlaub, Feiertagen und Linienarbeit übrig bleiben, nicht mit Prozentsätzen.

«Welches Werkzeug lerne ich zuerst?»

Keines.

Lernen Sie stattdessen, einen einseitigen Wochenbericht zu schreiben, dessen erste Zeile die Entscheidung nennt, die Sie diese Woche brauchen. Mit Namen, mit Datum. Und wenn keine gebraucht wird, steht das ausdrücklich dort — dieser zweite Teil sieht überflüssig aus und ist der wichtigere, weil er verhindert, dass Schweigen zweideutig wird.

Der Grund für diese Antwort ist unbequem: Ein Werkzeug kann keine Disziplin erzeugen, die es nicht gibt. Es kann eine vorhandene sichtbar, teilbar und nachvollziehbar machen — und das ist viel. Aber wer keine offenen Punkte mit Termin und Verantwortlichem führt, führt sie auch in einem neuen System nicht; er hat dann leere Felder statt keiner Felder. Werkzeugeinführungen scheitern selten an der Software und fast immer daran, dass die Gewohnheit fehlte, die abgebildet werden sollte.

Wenn die Gewohnheit steht, wird die Werkzeugfrage von selbst einfach: Sie wissen dann genau, welche vier Felder Sie brauchen. Was ein Aufgabenverwaltungs-Werkzeug leisten muss und ab wann sich ein Wechsel lohnt, steht in 5.5 Aufgabenverwaltungs-Werkzeuge; in einem Satz: Entscheidend ist nicht der Funktionsumfang, sondern ob alle Beteiligten es tatsächlich öffnen.

«Wie sage ich zu jemandem über mir Nein?»

Sie sagen nicht Nein — Sie nennen den Preis.

Der Satz, um den es geht, lautet in seiner vollständigen Form: «Ja, das lässt sich machen. Die Auswirkung auf Termin und Kosten ist … Entscheiden müsste das …» Drei Teile, in dieser Reihenfolge: die Zusage, die Folge, die zuständige Stelle.

Was dieser Satz leistet, ist mehr, als er verspricht. Er verwandelt eine Konfrontation in die Entscheidung eines anderen. Sie widersprechen niemandem — Sie legen offen, was die Bitte kostet, und geben die Wahl dorthin zurück, wo sie hingehört. Damit fällt der ganze soziale Teil des Konflikts weg: Es gibt keinen Projektleiter, der sich sperrt, sondern nur einen Sachverhalt und eine Person, die entscheiden darf.

Er hat noch eine zweite Wirkung, die sich erst nach ein paar Wochen zeigt: Er senkt die Zahl der Bitten. Wer erlebt, dass jede Zusatzbitte mit einer Folge und einem Namen beantwortet wird, überlegt vorher, ob sie ihm das wert ist. Nicht weil er abgeschreckt würde, sondern weil er die Rechnung mitgeliefert bekommt.

Zwei Bedingungen gehören dazu. Die Folge muss konkret sein — «zwei Wochen später und ein zusätzlicher Testlauf», nicht «das wird schwierig». Und der Satz gehört schriftlich in den nächsten Bericht, sonst existiert er in einer Woche nicht mehr. Ist der Umfang vertraglich geschuldet, ist die Folge außerdem kein Zugeständnis, sondern ein Nachtrag; die Abgrenzung steht in 6.2 Probleme und Änderungen.

Es lohnt sich, das ohne Umschweife zu sagen: Dieser eine Satz ist der nützlichste des ganzen Berufs. Er ersetzt den Mut, den man angeblich braucht, durch eine Formulierung, die man üben kann.

«Wann eskaliere ich — und an wen?»

Wenn eine vereinbarte Frist verstrichen ist. Nicht, wenn Sie sich ärgern.

Das ist der ganze Unterschied. Eine Eskalation, die von einem Gefühl ausgelöst wird, ist eine Beschwerde: Sie wirkt persönlich, sie kostet Überwindung, und deshalb findet sie meistens zu spät statt — nämlich dann, wenn die Sache ohnehin nicht mehr zu retten ist. Eine Eskalation, die von einem verstrichenen Datum ausgelöst wird, ist ein Verfahren. Verfahren nimmt niemand übel.

Damit das trägt, muss die Regel im Kick-off vereinbart werden, in drei Angaben: welche Frist gilt (etwa zwei Arbeitstage für Freigaben), was danach passiert (der Punkt geht eine Ebene höher) und an wen (namentlich, nicht «an die Geschäftsführung»). Diese drei Angaben sind in fünf Minuten vereinbart, solange noch alle gut gelaunt sind. Im Konflikt klingt derselbe Vorschlag wie ein Misstrauensvotum und ist dann nicht mehr durchsetzbar.

Und ein Hinweis zur Form: Eskalieren Sie in einem einzigen Satz, der drei Dinge enthält — was gebraucht wird, von wem, und bis wann. Alles Weitere gehört in den Anhang. Wie eine solche Leiter im Ganzen aufgebaut wird, wer wann welche Information bekommt und in welcher Form, steht in 4.3 Kommunikationsplan.

«Brauche ich ein Zertifikat, bevor ich anfange?»

Nein. Kein Zertifikat der Welt ist Voraussetzung dafür, ein Projekt zu leiten — und keines ersetzt den ersten Monat, den Sie ohnehin durchlaufen müssen.

Was ein Zertifikat leistet: Es gibt Ihnen ein geordnetes Vokabular, sodass Sie in einer Runde mit Externen dieselben Wörter benutzen wie alle anderen. Es zwingt Sie, Themen einmal vollständig durchzugehen, statt nur die, auf die Sie im Alltag stoßen. Und es ist in manchen Ausschreibungen und Konzernbeziehungen schlicht ein Zulassungskriterium — dort zählt es, ob man es für sinnvoll hält oder nicht.

Was es nicht leistet: Es ersetzt keine Erfahrung, und die Zertifizierungssysteme sagen das selbst. Bei der IPMA über die GPM und deren Zertifizierungsstelle PM-ZERT ist Level D ohne Vorerfahrung zugänglich, während Level C drei Jahre in verantwortlicher Projektmanagement-Rolle voraussetzt — oder drei Jahre Leitung von Teilprojekten komplexer Projekte —, Level B fünf Jahre in der Leitung von Projekten, Programmen oder Portfolios, davon drei in komplexen, und Level A fünf Jahre auf hochkomplexer Ebene, davon drei strategisch. Die Erfahrung ist also nicht eine Alternative zum Zertifikat, sondern seine Voraussetzung. Das Basiszertifikat der GPM liegt unterhalb von Level D und ist keine IPMA-Stufe.

Praktisch heißt das: Wenn Sie gerade anfangen, ist die Reihenfolge «erst ein Projekt, dann das Zertifikat» fast immer die bessere — Sie haben dann Fälle im Kopf, an denen der Stoff andockt, und Sie erkennen, welche Teile davon in Ihrem Haus überhaupt anwendbar sind. Welche Systeme es gibt, was sie kosten, was sie voraussetzen und für wen sich welches lohnt, steht in 10.2 Zertifikate.

So sieht das in AB aus

In AB Projects lässt sich der Vier-Wochen-Plan direkt abbilden, und zwar so, dass am Ende jeder Woche das versprochene Ergebnis tatsächlich irgendwo liegt.

Legen Sie für den ersten Monat vier Meilensteine an — einen je Woche —, und benennen Sie sie nicht nach der Tätigkeit, sondern nach dem Ergebnis: «Erfolgsmaßstab schriftlich», «Risikoregister», «Basisplan und Abnahmekriterium», «erster Wochenbericht». Ein Meilenstein, der nach einer Tätigkeit benannt ist, gilt als erreicht, sobald man sich bemüht hat.

Tragen Sie die Freigabekette aus Woche 2 als eigene Vorgänge ein, mit der jeweiligen Stelle und der erwarteten Antwortzeit. Damit steht das Warten im Plan und nicht nur die Arbeit — genau die Strecke, die sonst niemand führt.

Machen Sie an jedem offenen Punkt vier Felder zu Pflichtfeldern: Zuständiger, benötigte Gegenstelle, Entscheidungsdatum und die Frage im Klartext. Ein Eintrag ohne Datum kann nie überfällig werden, und was nie überfällig wird, wird nie eskaliert.

Und richten Sie die Berichtsvorlage aus Woche 4 mit einem obersten Pflichtfeld ein, das «Diese Woche wird entschieden» heißt — mit «keine» als zulässigem Inhalt. Ein Pflichtfeld, das «keine» erlaubt, ist kein Widerspruch: Es erzwingt eine Aussage, nicht einen Inhalt. Wie ein solcher Bericht im Ganzen aussieht, steht in 6.3 Projektberichte.

Begriffe auf dieser Seite

Projekt

Ein einmaliges, befristetes Vorhaben mit einem Ergebnis, das es vorher nicht gab. Ausführlich

Doppelrolle

Projektarbeit neben dem Tagesgeschäft — im Konflikt gewinnt fast immer das Tagesgeschäft. Ausführlich

Schätzung

Eine Aussage über einen unsicheren Wert — und ausdrücklich keine Zusage. Ausführlich

Basisplan

Der eingefrorene Planstand, gegen den spätere Änderungen überhaupt erst messbar werden. Ausführlich

Fertigstellungskriterium

Die vorab vereinbarte Antwort auf die Frage, wann etwas als fertig gilt — sonst zählt jeder anders. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Stand — belastbar nur als Anzahl abgenommener Ergebnisse, nicht als Schätzung in Prozent. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin. Ausführlich

Meilenstein

Ein Zeitpunkt ohne Dauer, an dem ein Zustand erreicht ist — kein Arbeitspaket. Ausführlich

Risiko

Ein möglicher künftiger Umstand mit Wirkung auf das Projekt — mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Maßnahme. Ausführlich

Auftraggeber

Die Stelle, die das Projekt will, es finanziert und die Entscheidungen trägt, die es braucht. Ausführlich

Werkvertrag

§ 631 BGB: geschuldet ist der Erfolg, nicht die Tätigkeit — der Regelfall im Projektgeschäft. Ausführlich

Dienstvertrag

§ 611 BGB: geschuldet ist die Tätigkeit, nicht der Erfolg — der Regelfall bei Beratung. Ausführlich

Betriebsrat

Die gewählte Interessenvertretung der Belegschaft — bei technischen Einrichtungen mit echtem Mitbestimmungsrecht. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

IPMA

Der Verband hinter dem vierstufigen Zertifizierungssystem, in Deutschland über die GPM und PM-ZERT. Ausführlich

Aufgabenverwaltungs-Werkzeug

Das System, in dem offene Punkte, Zuständigkeiten und Termine geführt werden — entscheidend ist die Nutzung. Ausführlich

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