10.0 Fazit und nächste Schritte | Neun Kapitel in neun Sätzen

Kapitel 10 · 10.0 Zum Inhaltsverzeichnis

10.0 Fazit und nächste Schritte — neun Kapitel in neun Sätzen

Neun Kapitel sind viel Text, und was davon hängen bleibt, entscheidet sich nicht beim Lesen, sondern in der Woche danach. Diese Seite fasst deshalb jedes der neun Kapitel in genau einem Satz zusammen — nicht als Inhaltsverzeichnis, sondern als die eine Aussage, die von jedem Kapitel übrig bleibt, wenn man alles andere vergisst. Danach stehen drei Handgriffe für die nächste Woche, die Sie ohne jede Erlaubnis ausführen können, und die eine Sache, die bleibt, wenn nur eine bleiben darf. Am Ende sagt diese Seite offen, was dieser Leitfaden bewusst nicht tut und warum darin genau zwei Zahlen vorkommen.

Neun Kapitel in neun Sätzen

Ein Rückblick, der jedes Kapitel noch einmal zusammenfasst, wird selbst zum Kapitel und hilft niemandem. Deshalb steht hier je Kapitel genau ein Satz — der Satz, den Sie sich merken sollten, wenn Sie in einem Jahr nichts anderes mehr erinnern. Wenn einer davon Sie stutzig macht, ist das der Punkt, an dem sich das Nachlesen lohnt; der Link führt jeweils auf den Kapiteleinstieg.

Kapitel 1 — 1.0 Was ist Projektmanagement: Ein Projekt hat ein Ende, und welche Vertragsform darüber steht — Werkvertrag nach § 631 BGB mit geschuldetem Erfolg oder Dienstvertrag nach § 611 BGB mit geschuldeter Tätigkeit —, entscheidet mehr über Ihre tägliche Steuerung als die Frage, ob es sich um ein Bau-, Maschinen- oder Softwareprojekt handelt.

Kapitel 2 — 2.0 Der Projektlebenszyklus: Eine Phase endet an einem unterschriebenen Dokument und nicht an einem Datum im Kalender, denn ein Datum vergeht auch dann, wenn niemand entschieden hat, während eine Unterschrift die Entscheidung erzwingt, die sonst unbemerkt in die nächste Phase mitwandert.

Kapitel 3 — 3.0 Grundlagen der Projektplanung: Planung ist keine Vorhersage, sondern die Herstellung eines Bezugspunktes — erst der Basisplan macht eine spätere Abweichung überhaupt als Abweichung sichtbar, und ohne ihn gibt es keine Änderung, sondern nur das diffuse Gefühl, dass es mehr geworden ist.

Kapitel 4 — 4.0 Teammanagement: Sie führen Menschen, die Ihnen nicht unterstellt sind — im Mittelstand der Normalfall, nicht der Sonderfall —, und Autorität entsteht dort aus zwei Dingen, die Sie sich selbst verschaffen können: Arbeit sichtbar machen und Blockaden schneller räumen als alle anderen.

Kapitel 5 — 5.0 Werkzeuge und Methoden: Das einfachste Aufgabenverwaltungs-Werkzeug, das alle tatsächlich öffnen, schlägt das mächtigste, das die Hälfte des Teams nur zur Berichtszeit anfasst — denn ein Werkzeug kann eine Gewohnheit abbilden, aber keine erzeugen.

Kapitel 6 — 6.0 Fortschritt verfolgen: Zählen Sie, was abgenommen ist, statt Prozentsätze zu schätzen; ein Prozentsatz steigt und fällt nie, und genau deshalb ist er das zuverlässigste Versteck für die schlechte Nachricht, die längst jemand kennt.

Kapitel 7 — 7.0 Projektabschluss: Das Projekt endet mit der Übergabe, der Vertrag aber erst mit dem Ablauf der Gewährleistungsfrist — nach § 634a BGB zwei Jahre, bei einem Bauwerk fünf, und eine fest mit einem Gebäude verbundene Anlage kann als Bauwerk zählen, weshalb die zwei Jahre im Maschinenbau nie automatisch gelten.

Kapitel 8 — 8.0 Fallstudien: Das gelungene und das entgleiste Projekt trafen dieselben Probleme — Lieferverzug, Personalausfall, ein spät entdeckter Fehler —, und der Unterschied lag nicht in den Ereignissen, sondern in der Zahl der Tage, die zwischen dem Bemerken und dem Aussprechen vergingen.

Kapitel 9 — 9.0 Häufige Fragen: Die Frage, die Sie erreicht, ist selten die Frage — «wie lange dauert das noch?» heißt fast immer «wann kann ich mich festlegen, ohne später dazustehen?» —, und wer die gestellte Frage beantwortet, gibt eine korrekte und unbrauchbare Auskunft.

Die folgende Abbildung stellt diese neun Sätze so nebeneinander, dass sie als eine einzelne Seite taugen. Achten Sie beim Lesen weniger auf die einzelnen Kacheln als auf das breite Feld unter ihnen: Es enthält die eine Aussage, die alle neun trägt, und sie ist der Grund, warum diese Seite überhaupt eine Zusammenfassung braucht.

Was nächste Woche zu tun ist — drei Handgriffe

Ein Leitfaden, der mit «denken Sie darüber nach» endet, hat nichts verändert. Die folgenden drei Handgriffe haben deshalb eine gemeinsame Eigenschaft, die wichtiger ist als ihr Inhalt: Sie brauchen für keinen davon eine Erlaubnis. Kein Budget, keine Freigabe, keine Werkzeugeinführung, kein Gespräch mit der Geschäftsführung. Jeder ist in einer Woche zu erledigen, und jeder hinterlässt etwas, das nächste Woche noch da ist.

Erstens: Stellen Sie die erste Zeile Ihres Wochenberichts um. Was auch immer heute an oberster Stelle steht — Ampelfarbe, Fortschrittsbalken, eine Liste dessen, was getan wurde —, ersetzen Sie es durch die Entscheidung, die diese Woche gebraucht wird: was entschieden werden muss, von wem, bis wann. Und wenn keine gebraucht wird, schreiben Sie ausdrücklich «diese Woche keine». Dieser zweite Teil sieht überflüssig aus und ist der wichtigere, denn er verhindert, dass Schweigen zweideutig wird: Solange «keine Zeile» und «keine Entscheidung nötig» gleich aussehen, kann sich niemand darauf verlassen, dass er nichts verpasst hat.

Die Wirkung dieser einen Zeile ist größer, als sie aussieht. Ein Statusbericht, der mit einer Entscheidung beginnt, wird von Leuten gelesen, die Berichte sonst nicht lesen — weil er nicht mehr über die Vergangenheit informiert, sondern etwas von ihnen will. Und er zwingt Sie selbst zu einer wöchentlichen Denkarbeit, die sonst leicht entfällt: Sie müssen jede Woche entscheiden, was gerade tatsächlich hängt. Wie ein solcher Bericht insgesamt aufgebaut ist, steht in 6.3 Projektberichte; in einem Satz: eine Seite, die mit der benötigten Entscheidung beginnt und mit den Zahlen aufhört, nicht umgekehrt.

Zweitens: Lesen Sie Ihren eigenen Vertrag — drei Klauseln reichen. Nicht den ganzen Vertrag, nicht die Anlagen, nicht die technischen Spezifikationen. Suchen Sie genau drei Stellen und lesen Sie sie ganz: die Abnahmeklausel, die Änderungsklausel und die Vertragsstrafenklausel. Das dauert eine knappe Stunde und ist die am schlechtesten genutzte Stunde im ganzen Beruf.

Warum diese drei? Die Abnahme nach § 640 Abs. 1 BGB ist der Punkt, an dem sich vier Dinge auf einmal ändern: Die Vergütung wird fällig (§ 641 Abs. 1), die Gefahr geht über (§ 644 Abs. 1), die Verjährung der Mängelansprüche beginnt zu laufen (§ 634a Abs. 2) und wer bekannte Mängel bei der Abnahme nicht vorbehält, verliert insoweit seine Rechte (§ 640 Abs. 3). Wer nicht weiß, wann und durch wen abgenommen wird, weiß über sein Projekt vier Dinge gleichzeitig nicht. Die Änderungsklausel sagt Ihnen, ob Zusatzwünsche überhaupt ein Nachtrag sind oder ob Sie sie stillschweigend schulden. Und die Vertragsstrafe nach § 339 BGB ist die einzige Klausel, die einen Verzug direkt in Geld übersetzt — sie gehört zu den Dingen, die man kennen sollte, bevor der Verzug eintritt, nicht danach.

Was Sie dabei fast immer finden, ist mindestens eine Überraschung: eine Abnahme, die an ein Ereignis geknüpft ist, das im Terminplan gar nicht vorkommt; eine Änderungsklausel, die Textform verlangt, während bei Ihnen alles mündlich läuft; oder eine Frist, die von einem anderen Datum aus rechnet als gedacht. Diese Stunde ist deshalb nicht Fleißarbeit, sondern die billigste Risikoanalyse, die es gibt. Mehr dazu, warum das die am meisten unterschätzte Lernquelle überhaupt ist, steht in 10.1 Weiterlernen.

Drittens: Führen Sie eine Liste offener Punkte, die alle öffnen können. Jeder Eintrag hat vier Angaben und keine mehr: die Sache im Klartext, den Verantwortlichen mit Namen, das Datum, bis zu dem sie erledigt oder entschieden sein muss, und den aktuellen Stand in einem Satz. Kein Werkzeug nötig — eine geteilte Tabelle genügt, solange sie tatsächlich geteilt ist.

Der Hebel liegt in der Sichtbarkeit, nicht in der Vollständigkeit. Eine Liste, die nur Sie führen, ist Ihre private Sorgenliste; eine Liste, die alle öffnen, verschiebt die Diskussion von Meinungen zu Tatsachen. Wer sichtbar macht, wer worauf wartet, muss niemanden mehr antreiben. Und ein offener Punkt ohne Datum ist gar kein offener Punkt, sondern eine Notiz: Was nie überfällig werden kann, wird nie eskaliert und bleibt deshalb beliebig lange liegen.

Diese drei Handgriffe hängen zusammen, und das ist kein Zufall. Der Bericht macht sichtbar, was entschieden werden muss; der Vertrag sagt, was überhaupt geschuldet ist; die Liste sorgt dafür, dass beides nicht von der Woche verschluckt wird. Wenn Sie nur zwei davon schaffen, nehmen Sie den ersten und den dritten — der zweite verträgt eine Woche Verzug, weil er keinen Takt hat, der reißen könnte.

Die eine Sache, wenn nur eine bleibt

Wenn Sie diesen Leitfaden in einem Jahr komplett vergessen haben und nur ein Satz überlebt, dann bitte dieser: Sorgen Sie dafür, dass eine schlechte Nachricht früh ankommt — und in einer Form, mit der jemand etwas anfangen kann.

Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, und genau deshalb steht es hier. Die beiden Fallstudien aus Kapitel 8 haben dieselbe Struktur: In 8.1 Ein Projekt, das gelang und in 8.2 Ein Projekt, das entgleiste traten vergleichbare Störungen auf, und beide Projektleitungen bemerkten sie ungefähr zum selben Zeitpunkt. Der Unterschied lag ausschließlich in der Zahl der Tage zwischen Bemerken und Aussprechen. Im einen Fall waren es wenige, im anderen wurden daraus Wochen, in denen die Ampel grün blieb und der Prozentsatz weiterstieg — bis das Problem so groß war, dass es keine handhabbare Entscheidung mehr gab, sondern nur noch Schadensbegrenzung.

Der zweite Teil des Satzes ist der schwierigere und wird meistens überlesen: in einer Form, mit der jemand etwas anfangen kann. «Wir haben ein Problem mit dem Lieferanten» ist eine Belastung ohne Ausweg — der Empfänger kann damit nur besorgt sein. Brauchbar wird dieselbe Nachricht durch drei Angaben: was passiert ist, welche Folge das für Termin oder Kosten hat, und welche Entscheidung Sie brauchen. In dieser Reihenfolge, in drei Sätzen. Wer so meldet, wird nicht als Überbringer schlechter Nachrichten wahrgenommen, sondern als jemand, der einen Sachverhalt vorbereitet hat.

Es gibt einen Grund, warum das so schwer ist, und er ist nicht Feigheit. Eine schlechte Nachricht früh zu melden bedeutet, sie zu melden, solange sie noch unsicher ist — solange es also gut möglich ist, dass sie sich von selbst erledigt und Sie am Ende umsonst Alarm geschlagen haben. Genau diese Aussicht hält Menschen zurück: Niemand will derjenige sein, der grundlos beunruhigt hat. Der Ausweg ist eine Vereinbarung, die Sie im Kick-off treffen, nicht im Ernstfall: Wir melden Unsicherheiten, nicht nur Tatsachen, und eine gemeldete Unsicherheit, die sich auflöst, gilt nicht als Fehlalarm. Wer das einmal ausgesprochen hat, senkt die Schwelle für alle Beteiligten dauerhaft.

Praktisch hilft dabei die Mechanik aus Kapitel 9: eine Eskalation, die von einem verstrichenen Datum ausgelöst wird und nicht von einem Gefühl. Ein Verfahren nimmt niemand persönlich, ein Gefühl schon. Und weil das Verfahren automatisch greift, muss niemand den Mut aufbringen, es auszulösen — das ist der ganze Trick.

Was dieser Leitfaden bewusst nicht tut

Zum Schluss eine Offenlegung, die in Leitfäden selten steht: Diese Reihe nennt keine Erfolgs- oder Scheiterquoten für Projekte in Deutschland — nicht aus Zurückhaltung, sondern weil es keine belastbaren gibt. Diese Haltung wurde in 1.2 Warum Projektmanagement sich lohnt begründet; hier steht sie noch einmal, weil sie am Ende leichter zu prüfen ist als am Anfang.

Die drei Quellen, die man in solchen Texten regelmäßig findet, tragen die Aussagen nicht, die ihnen zugeschrieben werden. Die CHAOS-Berichte der Standish Group sind in der Fachliteratur methodisch auseinandergenommen worden — unter anderem von Jørgensen und Moløkken-Østvold (Information and Software Technology 48, 2006) sowie von Eveleens und Verhoef (IEEE Software, 2010) —, und eine gesonderte deutsche Auswertung existiert ohnehin nicht; die kursierenden «deutschen» Zahlen sind Weitererzählungen. Die GPM-Studie «Erfolg und Scheitern im Projektmanagement» von 2008 wird häufig als Quelle für eine Scheiterquote angeführt, hat aber nie eine berichtet; sie beruht auf 79 Antworten und ist inzwischen achtzehn Jahre alt. Und Erhebungen von Personaldienstleistern — Hays wird am häufigsten zitiert — sind Meinungsumfragen eines Unternehmens, das Projektpersonal vermittelt und damit ein wirtschaftliches Interesse am Ergebnis hat.

Genauso wenig steht hier eine Zahl über die Dauer von Betriebsratsverfahren, obwohl sie in Einführungsprojekten jeder gerne hätte. Für dieses Verfahren gibt es weder eine gesetzliche Frist noch veröffentlichte Daten, und eine erfundene Faustzahl wäre in Ihrer Planung schlimmer als das offene Eingeständnis, dass die Dauer unbekannt ist. Steuerbar ist ohnehin nur der Zeitpunkt des Beginns — und der kostet nichts.

Was übrig bleibt, sind genau zwei Zahlen im ganzen Leitfaden, und beide reisen mit ihren Vorbehalten.

Die erste stammt aus der GPM-Studie «Projektifizierung 2.0» (veröffentlicht im September 2023, Bezugsjahr 2022, 730 auswertbare Antworten): Danach werden 34,5 Prozent aller Arbeit in Deutschland in Projektform erbracht, gegenüber 34,7 Prozent im Jahr 2013. Diese Zahl taugt dazu, das Phänomen zu bemessen — Projektarbeit ist ein großer, seit einem Jahrzehnt stabiler Anteil der Arbeitswelt. Sie taugt nicht als Aussage über Erfolg, Qualität oder Reifegrad. Der ebenfalls in dieser Studie enthaltene zusammengesetzte Erfolgsindex wird hier nicht wiedergegeben, weil seine Skala nicht dokumentiert ist.

Die zweite stammt aus der Untersuchung von Kostka und Anzinger (Hertie School, Mai 2015) zu 170 deutschen Großprojekten, davon 119 abgeschlossene, mit Baubeginnen zwischen 1960 und 2014: Bei den abgeschlossenen Vorhaben lag die durchschnittliche Kostensteigerung bei 73 Prozent, bei den noch laufenden bei 41 Prozent; in der Summe entspricht das rund 59 Milliarden Euro, mit einer Spannweite von 33 Prozent im Verkehrsbereich bis 394 Prozent bei Informations- und Kommunikationstechnik. Drei Vorbehalte gehören untrennbar dazu: Es geht ausschließlich um öffentliche Großprojekte, die Untersuchung ist elf Jahre alt und reicht in ihrer Grundgesamtheit bis 1960 zurück, und es handelt sich um eine Kostenüberschreitung, nicht um eine Scheiterquote. Ein Projekt, das 30 Prozent teurer wurde und heute läuft, ist kein gescheitertes Projekt.

Warum diese Sorgfalt? Weil eine geliehene Zahl in einer Projektsitzung genau einmal funktioniert. Sie klingt beim ersten Mal überzeugend, und beim zweiten Mal fragt jemand nach der Quelle. Wer dann nichts hat, verliert nicht nur die Zahl, sondern die Glaubwürdigkeit aller übrigen Aussagen — auch der richtigen. Es ist in jeder Runde stärker, «dazu gibt es keine belastbare Zahl» zu sagen, als eine zu nennen, die man nicht verteidigen kann. Dieselbe Regel gilt für die Zahlen, die Ihnen in der Zertifizierungswelt begegnen; warum dort besonders viel Vorsicht angebracht ist, steht in 10.2 Zertifikate.

So sieht das in AB aus

Die drei Handgriffe für die nächste Woche lassen sich in AB Projects so einrichten, dass sie nach der ersten Woche ohne Ihr Zutun weiterlaufen — und genau das ist der Unterschied zwischen einem Vorsatz und einer Gewohnheit.

Beginnen Sie mit der Berichtsvorlage. Legen Sie ein oberstes Pflichtfeld an, das «Diese Woche wird entschieden» heißt, und lassen Sie «keine» als zulässigen Inhalt zu. Ein Pflichtfeld, das «keine» erlaubt, ist kein Widerspruch — es erzwingt eine Aussage, nicht einen Inhalt. Alles Übrige des Berichts, Zahlen und Zustand, rutscht darunter. Wer die Vorlage einmal so gebaut hat, kann die Reihenfolge später nicht mehr aus Versehen umdrehen.

Für den zweiten Handgriff legen Sie die drei Vertragsstellen als drei eigene Vorgänge an, mit Fälligkeit in dieser Woche: «Abnahmeklausel gelesen», «Änderungsklausel gelesen», «Vertragsstrafenklausel gelesen». Das sieht kleinlich aus und wirkt trotzdem, weil eine Aufgabe mit Datum in der Übersicht auftaucht und eine gute Absicht nicht. Tragen Sie das Ergebnis in einem Satz je Vorgang nach — «Abnahme erfolgt durch die Werksleitung, nicht durch den Fachbereich» ist eine Erkenntnis, die Sie in sechs Monaten wiederfinden wollen.

Für den dritten machen Sie an jedem offenen Punkt vier Felder zu Pflichtfeldern: Zuständiger, benötigte Gegenstelle, Entscheidungsdatum und die Frage im Klartext. Der entscheidende Teil ist die Sichtbarkeit: Die Liste muss für alle Beteiligten lesbar sein, auch für die, die nur einen einzigen Punkt darin haben. Eine Liste, die man anfordern muss, wird nicht gelesen.

Und richten Sie zwei wiederkehrende Termine ein, die nichts kosten und viel tragen: einen wöchentlichen für den Bericht und einen vierteljährlichen für die eigene Auswertung — eine Seite mit zwei Fragen, welche Schätzung danebenlag und um wie viel, und was Sie zu spät erfahren haben. Wie diese Schleife aussieht und warum sie mehr bringt als jeder Lehrgang, steht in 10.1 Weiterlernen; wie eine geordnete Auswertung am Projektende funktioniert, in 7.2 Rückblick und Bewertung.

Begriffe auf dieser Seite

Projekt

Ein einmaliges, befristetes Vorhaben mit einem Ergebnis, das es vorher nicht gab. Ausführlich

Basisplan

Der eingefrorene Planstand, gegen den spätere Änderungen überhaupt erst messbar werden. Ausführlich

Abnahme

§ 640 Abs. 1 BGB: die Anerkennung des Werkes als im Wesentlichen vertragsgemäß — ein Rechtsgeschäft mit vier Folgen. Ausführlich

Fortschritt

Der erreichte Stand — belastbar nur als Anzahl abgenommener Ergebnisse, nicht als Schätzung in Prozent. Ausführlich

Offener Punkt

Etwas, das entschieden oder erledigt werden muss — mit Verantwortlichem und Termin, sonst ist es eine Notiz. Ausführlich

Statusbericht

Die wiederkehrende Seite, deren erste Zeile die benötigte Entscheidung nennt — oder ausdrücklich, dass keine gebraucht wird. Ausführlich

Eskalation

Der vorher vereinbarte Weg, auf dem eine Entscheidung eine Ebene höher getroffen wird — ausgelöst von einer Frist, nicht von einem Gefühl. Ausführlich

Werkvertrag

§ 631 BGB: geschuldet ist der Erfolg, nicht die Tätigkeit — der Regelfall im Projektgeschäft. Ausführlich

Dienstvertrag

§ 611 BGB: geschuldet ist die Tätigkeit, nicht der Erfolg — der Regelfall bei Beratung. Ausführlich

Gewährleistung

Die Haftung für Mängel nach der Abnahme — § 634a BGB: zwei Jahre, bei einem Bauwerk fünf. Ausführlich

Vertragsstrafe

§ 339 BGB: die vereinbarte Zahlung bei Verzug oder Schlechtleistung — eine der drei Klauseln, die man vorher gelesen haben sollte. Ausführlich

Nachtrag

Die vereinbarte Änderung des Leistungsumfangs samt Preis und Termin — mit Ankündigung vor Beginn. Ausführlich

Schätzung

Eine Aussage über einen unsicheren Wert — und ausdrücklich keine Zusage. Ausführlich

Aufgabenverwaltungs-Werkzeug

Das System, in dem offene Punkte, Zuständigkeiten und Termine geführt werden — entscheidend ist, dass alle es öffnen. Ausführlich

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