Guía de gestión de proyectos | Las 44 páginas, para pymes españolas

Guía de gestión de proyectos para pymes españolas — las 44 páginas

Esta guía está escrita para quien dirige proyectos desde una empresa mediana o pequeña española: la instalación industrial que hay que montar y poner en marcha, la obra que hay que entregar y que alguien tiene que recibir, la implantación de un sistema en una empresa familiar en la que casi nadie del equipo le reporta a usted. No es una traducción de un manual internacional, y la diferencia no es de estilo sino de contenido: aquí lo que decide qué le pueden exigir es la forma de su contrato —contrato de obra o arrendamiento de servicios—, la recepción sólo la regula la ley dentro del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación y fuera de él el Código Civil calla, el comité de empresa emite un informe previo que no es lo mismo que la participación de los representantes del artículo 87.3 de la LOPDGDD, el calendario laboral tiene tres capas que cambian por comunidad autónoma y por municipio, y el plazo de pago tiene un techo legal en la Ley 3/2004 que ningún acuerdo puede superar. Son cuarenta y cuatro páginas: cuarenta y dos de capítulo, un glosario de setenta y dos términos y este índice. Cada una está escrita para funcionar suelta, porque la mayoría de los lectores llegan desde un buscador con una pregunta concreta y no con ganas de empezar por el principio. Esta página es el mapa: le dice qué hay en cada sitio y por dónde entrar según lo que tenga hoy encima de la mesa.

El diagrama de abajo reparte las cuarenta y cuatro páginas en tres etapas. Fíjese en dos cosas, porque son las que explican la forma de la guía. La primera: la etapa 2 se lleva veintitrés de las cuarenta y cuatro páginas, y no es un desequilibrio sino la tesis —el trabajo de dirigir un proyecto ocurre entre el momento en que se firma el encargo y el momento en que ya no le pueden reclamar, y ese tramo es mucho más largo de lo que parece desde fuera—. La segunda: la banda gris del pie recuerda que dos páginas no pertenecen a ninguna etapa porque sirven a todas las demás, el glosario y este índice. Y una tercera cosa que no está dibujada pero es la más importante: el orden de izquierda a derecha es aquel para el que se escribió la guía, no una obligación.

Tres maneras de entrar

Los tres itinerarios que siguen no son niveles de dificultad ni recorridos completos: son atajos de cuatro o cinco páginas para las tres situaciones desde las que se llega de verdad a una guía de gestión de proyectos. Elija el que se parezca a su semana. Si ninguno se parece, baje al índice completo y busque por capítulo.

Capítulo 1 · Qué es la gestión de proyectos

Cuatro páginas que contestan una sola pregunta: qué tiene de distinto dirigir un proyecto frente a hacer bien el trabajo de siempre. La respuesta del capítulo no es la habitual —«tiene principio y fin»— sino una más incómoda: lo que decide qué le pueden exigir, cuánto puede moverse y cuándo cobra no es la naturaleza del encargo, es la forma jurídica de lo que firmó su empresa. Es el capítulo que conviene leer aunque crea que ya sabe lo que es un proyecto.

• 1.0 Qué es la gestión de proyectos — Por qué la primera pregunta de un proyecto no es «cómo planifico» sino «qué hemos firmado», y por qué esta guía cita artículos concretos en lugar de principios generales.
• 1.1 Qué es un proyecto — Los cuatro rasgos de manual despachados en un párrafo, y después lo que de verdad decide su margen: contrato de obra frente a arrendamiento de servicios, y el hallazgo de que nadie le debe recibir la obra.
• 1.2 Por qué compensa — Cuatro fugas de dinero que se producen en proyectos que se entregan a tiempo, con la columna que dice dónde está escrita cada una; en dos de los cuatro casos, en ninguna ley.
• 1.3 Proyecto o día a día — De dónde salen las horas cuando la misma persona atiende las dos cosas, qué pasa cuando usted es a la vez jefe de proyecto y jefe de línea, y una prueba de dos minutos para clasificar un encargo híbrido.

Capítulo 2 · El ciclo de vida del proyecto

Cinco páginas construidas sobre una tesis que se puede resumir en una línea: una fase no termina porque se acabe el trabajo, termina cuando alguien firma algo. El capítulo recorre las cuatro fases mirando en cada una qué papel la cierra, y llega a una conclusión que gobierna el resto de la guía: de los cuatro papeles, sólo uno lo impone la ley, y sólo dentro del ámbito de la edificación. Los otros tres los tiene que crear su contrato.

• 2.0 El ciclo de vida del proyecto — Las cuatro fases con lo que las cierra y con lo que no las cierra, por qué solaparse no rompe nada, y por qué el cierre real ocurre bastante después de la recepción.
• 2.1 Fase de inicio — Los cuatro hilos que corren a la vez al arrancar y los dos trámites que casi todo el mundo confunde: el informe previo del comité, que tiene plazo de quince días, y la participación de los representantes en los criterios de uso, que no tiene plazo pero condiciona la validez.
• 2.2 Fase de planificación — Los dos papeles de la fase, el proyecto técnico con los cinco documentos de la UNE 157001 y la línea base, más las tres trampas del calendario español que rompen plazos todos los años.
• 2.3 Fase de ejecución — Alguien pide un cambio y la primera pregunta no es si se puede hacer: qué dice el artículo 1593 del Código Civil en un contrato privado a tanto alzado y qué cambia cuando el cliente es una administración.
• 2.4 Fase de cierre — La misma palabra, recepción, en dos mundos: dentro de la LOE, con acta, reservas y el efecto del silencio; fuera de ella, donde no hay deber de recibir y por tanto hay que escribirlo en el contrato.

Capítulo 3 · Fundamentos de la planificación

Cinco páginas sobre la parte que todo el mundo cree conocer. La primera frase del capítulo es que planificar no es predecir, y de ahí sale todo: un plan no sirve para acertar la fecha, sirve para que se note pronto que la fecha ya no vale. La mitad del capítulo se dedica a la parte que casi siempre se salta, que es contar cuántos días hábiles quedan de verdad después de los festivos, las vacaciones y las dedicaciones parciales.

• 3.0 Fundamentos de la planificación — Los cuatro bloques de un plan con lo que deja cada uno encima de la mesa y qué pasa si falta, y qué es lo único de un plan que sobrevive a un cambio de jefe de proyecto.
• 3.1 Definir el alcance — Las dos listas —lo que está dentro y lo que está expresamente fuera—, las tres zonas grises que aparecen siempre (migración de datos, interfaz con un tercero y formación) y la frase que fija qué significa «terminado».
• 3.2 Crear el cronograma — El camino crítico explicado sobre la sustitución de una línea de producción, qué ocurre cuando lo crítico cae en julio y agosto, y qué hacer cuando la cadena ya no cabe en el plazo.
• 3.3 Asignación de recursos — La escalera que baja de los 365 días del año a la cifra con la que se ejecuta de verdad, escalón por escalón, y por qué el último escalón no lleva número y no debe llevarlo.
• 3.4 Plan de riesgos — Cinco riesgos reales con su señal observable y su contramedida, y por qué el quinto —que se vaya la persona clave— funciona en España de una manera que sorprende a quien viene de otro ordenamiento.

Capítulo 4 · Gestión del equipo

Cuatro páginas escritas desde una situación que en la pyme industrial es la norma y no la excepción: casi nadie del equipo le reporta a usted. El capítulo no propone pedir mando, porque pedirlo consume el año; propone las cuatro fuentes de autoridad que funcionan sin organigrama, y dedica una página entera a distinguir quién puede parar un proyecto de quién simplemente tiene opinión sobre él.

• 4.0 Gestión del equipo — Lo que no tiene, dicho en voz alta, y las cuatro fuentes de autoridad que sí funcionan cuando no manda usted; la cuarta es la única que no necesita permiso de nadie.
• 4.1 Formar el equipo — Tres partes reclaman a la misma persona y sólo una firma su evaluación; las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar una asignación y las tres señales de que el reparto ya se rompió.
• 4.2 Gestionar a los interesados — La lista útil no es la de interesados sino la de quién puede detener esto: seis partes, con las dos que se confunden siempre puestas una al lado de otra, el comité con plazo y sin veto frente a los representantes del artículo 87.3.
• 4.3 Plan de comunicación — Cinco filas con una cuarta columna, «para qué», que es la que decide si alguien lee, y una escalera de escalado que sólo sirve si se acuerda en frío, antes de que haga falta.

Capítulo 5 · Herramientas y métodos

Seis páginas, y el capítulo con más páginas de la guía, por un motivo: es donde se pierden más discusiones. La tesis es que cada herramienta contesta una pregunta distinta y ninguna contesta la de las demás, de modo que elegir herramienta antes de saber qué pregunta se tiene garantiza el mismo desorden en colores nuevos. Incluye la pregunta previa que ninguna comparativa hace: qué le deja hacer su contrato.

• 5.0 Herramientas y métodos — Cinco preguntas, cinco herramientas y lo que cada una no ve, más cuatro señales de que se ha elegido la herramienta para la pregunta equivocada.
• 5.1 Diagrama de Gantt — Lo que enseña mejor que ninguna otra cosa, sus tres puntos ciegos, y las dos líneas que lo convierten de dibujo de presentación en herramienta de dirección.
• 5.2 Tablero Kanban — Un tablero con columna propia para «esperando a otro»: nueve tarjetas, cuatro de ellas paradas, y los días acumulados de espera que no aparecen en ninguna barra de ningún cronograma.
• 5.3 Lista de trabajo pendiente — Por qué casi todas las listas de pendientes son un cajón, la regla que las salva —reordenar sí, crecer no—, los cuatro criterios de orden y quién es dueño de ese orden.
• 5.4 Ágil o cascada — La discusión que no termina nunca la termina el contrato: tres regímenes contractuales, y qué puede hacer de forma ágil de todas maneras, firme lo que firme.
• 5.5 Herramientas de gestión de tareas — Cuatro condiciones con su prueba práctica, y la pregunta que no aparece en ninguna comparativa: si la herramienta puede medir el rendimiento individual, qué hay que hacer antes de encenderla.

Capítulo 6 · Seguimiento del progreso

Cuatro páginas con una definición de «seguir» que no es la habitual: seguir no es saber cuánto se ha avanzado, es acortar el tiempo que pasa entre que un problema existe y que llega a quien puede resolverlo. Todo lo demás del capítulo —el recuento en lugar de la estimación, la lista de puntos abiertos con fecha, el informe de una página— son maneras de acortar esa distancia, y se explican como mecanismos, no como formatos.

• 6.0 Seguimiento del progreso — Las tres piezas del seguimiento y la condición previa española que las sostiene: fuera de la edificación no existe un estado «aceptado» por defecto, así que hay que fabricarlo por contrato.
• 6.1 Seguimiento de entregables — Dos medidas del mismo proyecto puestas una sobre otra: el avance declarado, que siempre sube y se aplana cerca del final, y los entregables aceptados por escrito, que suben sólo cuando alguien firma.
• 6.2 Incidencias y cambios — Una sola pregunta —¿estaba esto dentro de lo acordado?— decide si el asunto se gestiona o se negocia, y en el segundo caso empieza a correr un reloj que casi nadie mira.
• 6.3 Informes de proyecto — El informe de cinco líneas, con el valor entero decidido en la primera: qué decisión hace falta esta semana, y «ninguna» cuando no hace falta ninguna.

Capítulo 7 · Cierre del proyecto

Cuatro páginas sobre el tramo que casi ninguna guía cubre, porque es el que ocurre cuando el equipo ya se repartió y nadie queda para contarlo. La idea que las une: un proyecto no termina cuando la instalación arranca, termina cuando ya no le pueden reclamar. Es el capítulo con más derecho español por página, y el que más cuidado pone en no mezclar dos cosas que se confunden a diario: las ventanas en las que el daño tiene que aparecer y el plazo para reclamar una vez ha aparecido.

• 7.0 Cierre del proyecto — La línea de tiempo real del final, con cuatro hitos en vez de uno, y por qué el tramo largo es precisamente aquel en el que el equipo ya no existe.
• 7.1 Entrega de entregables — Cinco estaciones desde que usted avisa por escrito hasta que ya no le pueden reclamar, recorridas en los dos mundos —dentro y fuera de la LOE—, con la estación del silencio marcada porque es donde más dinero se mueve.
• 7.2 Retrospectiva y evaluación — El repaso de la semana 1 con sólo dos preguntas, el segundo repaso al vencer el plazo de garantía que casi nadie hace, y por qué una lección sólo es una lección si cambia algo comprobable.
• 7.3 Transferencia de conocimiento — Lo que se entrega frente a lo que de verdad preguntan a las 23:40 de un martes, y los tres documentos cortos que cierran esa distancia sin escribir un manual.

Capítulo 8 · Casos prácticos

Tres páginas con dos proyectos que recibieron el mismo encargo, tropezaron con los mismos tres problemas en las mismas semanas y terminaron con once semanas de diferencia. Conviene decir de entrada lo que son: composiciones a partir de casos reales, con semanas y cifras ilustrativas, no una muestra estadística. La sección que hace que el capítulo funcione no es la del proyecto que salió bien, sino la que explica por qué lo que hizo el otro era razonable el día que lo hizo.

• 8.0 Casos prácticos — Los dos proyectos presentados en paralelo, los tres problemas idénticos en una tabla de tres columnas, y la advertencia metodológica que atraviesa las tres páginas.
• 8.1 Proyectos que salieron bien — Los cuatro mecanismos baratos que el proyecto A sostuvo durante veintiocho semanas, con su coste real al lado, y las tres cosas que decidió deliberadamente no hacer.
• 8.2 Lecciones de un proyecto fallido — Los seis silencios del proyecto B, uno por uno: el momento, por qué callarse era razonable ese día concreto, y lo que acabó costando cada uno de los seis.

Capítulo 9 · Preguntas frecuentes

Tres páginas con una tesis sobre las preguntas: la mayoría de las que le hacen no son la pregunta. «¿Cuándo estará?» suele significar «¿puedo comprometerme yo con un tercero?», y «¿vamos bien?» suele significar «¿me voy a llevar una sorpresa?». El capítulo enseña a contestar la pregunta de debajo, y añade una previa que ahorra la mitad del trabajo: qué va a hacer esa persona con la respuesta.

• 9.0 Preguntas frecuentes — Cinco preguntas habituales en tres columnas: cómo se formula, qué se está preguntando de verdad y qué forma tiene la respuesta útil, más la pregunta que conviene hacerse antes de contestar cualquiera de ellas.
• 9.1 Preguntas de quien empieza — Los primeros treinta días semana a semana, cada semana terminada en un papel de una página, y las tres cosas que conviene no hacer todavía por mucho que le tiente.
• 9.2 Consejos prácticos — La semana de un jefe de proyecto hueco por hueco, con la columna que decide si el hueco sobrevive —por qué está ese día y no otro—, y las tres capas del calendario español que hay que mirar antes de fijar nada.

Capítulo 10 · Conclusión y siguientes pasos

Cuatro páginas que cierran la guía sin convertirse en un resumen del resumen. La primera comprime los nueve capítulos anteriores en una frase-tesis cada uno y baja después a tres cosas que se pueden empezar el lunes sin permiso, sin presupuesto y sin herramienta nueva. Las tres siguientes miran hacia fuera: dónde seguir aprendiendo, qué decide y qué no decide una certificación, y qué direcciones tiene la carrera desde el puesto de hoy.

• 10.0 Conclusión y siguientes pasos — Los nueve capítulos en una frase cada uno, las tres cosas del lunes que no dependen de que colabore nadie, y la única idea que conviene conservar si se olvida todo lo demás.
• 10.1 Seguir aprendiendo — Cinco fuentes con dos columnas cada una, lo que da y lo que no da, incluido su propio contrato como fuente de aprendizaje, y un bucle de una página cada tres meses con sólo dos preguntas.
• 10.2 Certificaciones — PMP, PRINCE2 e IPMA descritas únicamente por lo que publican sus organismos, con la advertencia sobre qué reglamento se aplica en España y el código de acreditación ENAC del certificador español como único dato verificable del sector.
• 10.3 Ampliar la carrera — Seis direcciones desde el puesto de hoy, cada una con qué se valora, cuál es el primer paso de este año y cómo se nota pronto que esa dirección no encaja con usted.

El glosario

La guía tiene una página cuarenta y tres que no es un capítulo: el Glosario, con setenta y dos términos repartidos en seis bloques —lo esencial, las personas, contrato y derecho, ejecución y seguimiento, métodos y herramientas, y normas y certificación—. No es un apéndice decorativo, y por eso está enlazado desde dentro del texto de las otras cuarenta y tres páginas: cada término técnico, la primera vez que aparece en una página, enlaza a su entrada del glosario, de modo que si usted llega a la página 6.2 desde un buscador y se encuentra con «ajuste alzado» o «recepción tácita» no tiene que abandonar la lectura para averiguar qué son. El glosario está escrito con el mismo criterio que el resto: cada entrada dice qué es el término, qué decide en la práctica y, cuando lo hay, dónde está escrito. Y tiene su propia sección de lo que no dice, con el mismo motivo que la de esta página.

Lo que esta guía deliberadamente no dice

Hay una categoría entera de contenido que un lector podría esperar en una guía de gestión de proyectos y que aquí no va a encontrar: las cifras. Ni tasas, ni porcentajes de fracaso, ni comparaciones entre países, ni recuentos de profesionales certificados. No es un descuido ni una limitación de espacio, y por eso conviene decir exactamente qué falta y por qué falta cada cosa.

No hay ninguna tasa de éxito ni de fracaso de proyectos, española ni importada. El motivo es literal: no existe ninguna estadística española de tasas de éxito o fracaso de proyectos que resista un examen metodológico. No hay un corte nacional serio, y las cifras que circulan en español son traducciones de las mismas cifras globales, cuya metodología lleva dos décadas discutida en la literatura académica —el problema no es que sean viejas, es que la forma de recogerlas no permite concluir lo que se les hace concluir—. Una guía que las repitiera le daría a usted una sensación de rigor apoyada en nada, y además le daría munición para una reunión en la que alguien puede pedirle la fuente.

No se cita ningún agregado del Tribunal de Cuentas. El Tribunal fiscaliza contrato por contrato y publica informes individuales; de ahí no sale, y no se ha encontrado, ninguna cifra global de sobrecoste de la obra pública española. Un informe concreto, con su número, es una fuente perfectamente citable; «según el Tribunal de Cuentas, la obra pública se sobrecosta un tanto por ciento» no lo es, por mucho que se lea a menudo con esa forma.

No hay ningún dato español de «proyectificación» —esto es, de qué parte del trabajo de un país se organiza en forma de proyecto—. La serie de investigación que produce ese indicador cubre un puñado de países que no incluyen a España. Trasplantar el porcentaje de otro país y ponerle una bandera española sería inventar un dato, no divulgarlo. Cuando en esta guía aparece un contraste con otro ordenamiento —y aparece varias veces, porque es útil para ver lo que aquí falta— se hace con normas concretas y nombradas, nunca con proporciones.

No hay ninguna cifra de titulados PMP ni PRINCE2 en España. Tampoco de IPMA. La razón es que los organismos que podrían publicarla no la publican con ese desglose: el PMI no ofrece reparto por país, y PeopleCert publica exámenes acumulados a escala mundial. De modo que cualquier número español que circule procede de quien vende la formación, y esa es una fuente interesada por definición. En 10.2 Certificaciones se explica esto con detalle y se describe cada certificación sólo por lo que publica su propio organismo: requisitos, formato de examen y renovación.

Y sobre el caso que siempre sale. Si alguien trae a colación la alta velocidad española como ejemplo de proyecto descontrolado, conviene tener la literatura a mano, porque dice algo distinto de lo que se repite: el problema documentado es de sobreinversión y de demanda por debajo de lo previsto, no de sobrecoste de construcción. El coste por kilómetro de la alta velocidad española figura entre los más bajos internacionalmente. Es exactamente el tipo de matiz que se pierde cuando un caso se convierte en muletilla, y el tipo de precisión que conviene tener antes de usarlo como argumento en una reunión.

Ahora la parte que importa, porque las cinco omisiones responden a una sola lógica y conviene decirla sin rodeos: una cifra inventada envejece mal y arrastra consigo lo que sí está verificado. Un número sin fuente sobrevive un par de años, se cita, se convierte en transparencia de presentación, y un día alguien lo comprueba. Y cuando cae, no cae solo: se lleva por delante la credibilidad de todo lo que estaba a su lado. En un texto que cita artículos concretos del Código Civil, plazos concretos del Estatuto de los Trabajadores y sentencias con su número, meter una cifra decorativa sería el peor negocio posible. Es preferible que usted se quede con la incomodidad de que un dato no exista —que es la verdad— antes que con la comodidad de un dato que no aguanta que se lo pregunten.

Y la ausencia no le deja sin nada. Un proyecto no se dirige con datos nacionales: se dirige con el número de entregables que su cliente ha aceptado por escrito, con los días que lleva esperando el punto abierto más antiguo, con la fecha en la que vence el plazo de pago que usted firmó y con la diferencia entre lo que estimó y lo que costó en su último proyecto. Esos cuatro números sí existen, están a su alcance esta semana y son suyos. Los otros nunca lo fueron.

Cómo se ve esto en AB

Esta guía se publica en AB, y la mayor parte de lo que enseña se puede montar en cualquier herramienta que permita tres cosas: que una tarea tenga dueño y fecha, que un asunto pendiente pueda guardar desde qué día se está esperando, y que lo acordado quede escrito en un sitio al que se pueda volver. No hace falta cuenta de AB para leer nada de esto.

Al final de cada una de las cuarenta y dos páginas de capítulo hay una sección corta con el mismo título que esta, en la que la idea de esa página baja a una configuración concreta: un campo obligatorio en la plantilla de informe, una columna de fecha de espera colocada antes que la de estado, un espacio de wiki donde viven las tres cláusulas del contrato que hay que poder releer en el mes nueve. Los criterios para elegir herramienta —y la pregunta previa que ninguna comparativa hace— están en 5.5 Herramientas de gestión de tareas.

Términos de esta página

Proyecto

Un encargo con final, que se dirige distinto del día a día porque alguien tiene que aceptarlo al terminar. En detalle

Contrato de obra

Se debe un resultado. Lo primero que hay que saber del encargo, y casi nunca lo dice el encabezado. En detalle

Arrendamiento de servicios

Se debe una actividad prestada con diligencia, no un resultado. No obliga a lo mismo. En detalle

Recepción

El acto por el que quien ejecuta entrega y quien encargó acepta. Fuera de la LOE, lo tiene que poner su contrato. En detalle

Alcance

Lo que está dentro del encargo y, sobre todo, lo que está expresamente fuera. Sin la segunda lista no hay alcance. En detalle

Informe previo

El que emite el comité de empresa en quince días: preceptivo y no vinculante, de modo que ni el silencio ni un informe contrario bloquean la decisión. En detalle

Plazo de pago

Treinta días naturales por defecto; sesenta días naturales, techo que ningún pacto puede superar. En detalle