6.1 Seguimiento de entregables | Contar en vez de estimar

Capítulo 6 · 6.1 Volver a 6.0

6.1 Seguimiento de entregables — la curva que sube sola y la que sólo sube cuando alguien firma

Este es el experimento que resume toda la página. Coja un proyecto real, con las mismas personas y las mismas semanas, y mídalo de dos maneras a la vez. La primera medida es el grado de avance declarado: el porcentaje que el equipo dice cada semana. La segunda es el recuento de entregables aceptados y firmados: cuántos, de cuántos. En el ejemplo de esta página, el porcentaje llega al 90 % en la semana 20 y a partir de ahí se queda quieto; el recuento va por 13 de 20 en la semana 34. Las dos cifras son honestas, las produce la misma gente y describen el mismo proyecto. La diferencia entre ellas no es un error de medición: es la consecuencia de que una la declara quien hace el trabajo y la otra la firma alguien de fuera. Esta página explica por qué la primera curva sólo sabe subir, por qué la segunda sirve precisamente por ser incómoda, y cómo montar el recuento esta misma semana. Y termina donde termina siempre esta conversación en España, que es en el contrato: lo que no está aceptado tampoco está cobrado.

El experimento: dos medidas del mismo proyecto

El ejemplo es un proyecto de implantación con veinte entregables definidos en el contrato: documentación técnica, configuraciones, migraciones, protocolos de prueba, formación y puesta en marcha por líneas. Dura unos ocho meses. Todas las semanas se pide al equipo un grado de avance, y todas las semanas se cuenta además cuántos entregables tienen conformidad firmada por el cliente.

Lo que se ve durante los primeros meses es tranquilizador y engañoso. El porcentaje declarado sube deprisa: en la semana 4 va por el 15 %, en la 12 por el 55 %, en la 20 por el 90 %. Es un ritmo excelente y refleja algo verdadero: en esos primeros meses se está haciendo mucho trabajo, y quien lo declara lo está haciendo de buena fe. Mientras tanto, el recuento de aceptados avanza despacio: en la semana 12 hay dos, en la semana 20 hay cuatro. Nadie se alarma, porque «las aceptaciones siempre van con retraso» y porque la primera cifra dice que el proyecto va por el noventa por ciento.

A partir de la semana 20 pasa lo interesante. El porcentaje deja de moverse: 90, 91, 91, 92, 92. Catorce semanas para dos puntos. Y el recuento de aceptados, en cambio, empieza a subir por fin, porque el equipo se ha puesto a cerrar cosas: seis, ocho, diez, y trece en la semana 34. Trece de veinte, con el proyecto casi en el mes ocho y una cifra oficial de progreso del noventa y dos por ciento.

Léalo despacio, porque la trampa está ahí: la diferencia entre el 92 % y los 13 de 20 no es un desfase administrativo. Son siete entregables que están hechos según el equipo y que no han pasado por ninguna revisión de nadie. Alguno estará perfecto y se aceptará en dos días. Alguno volverá con observaciones. Y alguno —siempre hay alguno— destapará un malentendido de fondo sobre qué se pedía, que a estas alturas cuesta cinco veces más de arreglar que en el mes dos.

Por qué la curva naranja siempre sube

Conviene desmontar esta curva sin acusar a nadie, porque el comportamiento no depende del carácter de las personas: depende de cómo se produce el dato.

La declara quien hace el trabajo. No hay un tercero que la verifique. En un proyecto de instalación, la persona que monta el cuadro es la misma que dice que el montaje va por el 70 %. No existe nadie con la información necesaria para contradecirla, así que la cifra entra en el informe tal cual.

Se declara de memoria. Casi siempre se pide en una reunión o por un mensaje rápido, y se contesta en veinte segundos con una impresión general. Nadie descompone la tarea en partes ni pesa cada una. Esa impresión general está sistemáticamente sesgada hacia arriba, porque lo que se recuerda es lo hecho —que es visible y reciente— y lo que queda se estima por lo que se conoce, no por lo que se ignora. El trabajo que falta contiene siempre las partes que todavía nadie ha mirado, y ésas son justamente las que se subestiman.

Y bajarla equivale a reconocer un error. Éste es el mecanismo decisivo. Si la semana pasada usted dijo 80 % y esta semana la realidad se parece más a un 65 %, decir 65 % no es sólo comunicar un dato: es admitir públicamente que el 80 % anterior estaba mal. En una reunión con el cliente delante, o con el jefe delante, casi nadie lo hace. Lo que se hace, sin ninguna mala intención, es no bajar y esperar a que el trabajo alcance a la cifra. De ahí la meseta.

Por eso la señal que emite esta curva es tan pobre. El aplanamiento es la única mala noticia que sabe dar, y llega tarde, es ambigua y se racionaliza con facilidad: «es que ahora estamos en la parte fina», «es que se han cruzado las vacaciones», «es que el cliente tardó en darnos los datos». Todas esas explicaciones pueden ser ciertas, y ninguna se puede distinguir de un problema serio mirando el gráfico.

Hay una variante especialmente peligrosa que conviene reconocer: el porcentaje ponderado por horas consumidas. Suena más riguroso —y a veces se calcula solo, a partir de los partes de horas— pero mide el esfuerzo gastado, no el resultado conseguido. Un entregable en el que se ha invertido el doble de horas de las previstas aparece como más avanzado, cuando lo probable es que esté en dificultades. Si su herramienta calcula un avance a partir de horas, trátelo como una medida de consumo y no de progreso.

Por qué la curva azul es incómoda, y por eso sirve

La segunda curva tiene exactamente las propiedades contrarias, y cada una de ellas es una molestia que compra información.

Cada punto necesita a alguien de fuera. Un entregable no pasa a contar porque el equipo crea que está: pasa a contar cuando alguien que no es del equipo lo mira y dice que sí, con un documento. Eso significa que el número no está bajo su control, y ésa es precisamente la virtud. Un indicador que usted controla no le informa de nada que usted no sepa ya.

No se puede maquillar. Un entregable está aceptado o no lo está; no existe el «casi aceptado». La cifra es un entero, no admite matices y no depende de quién la cuente. Es la misma propiedad que hace útil un saldo bancario.

Sube despacio y con escalones. Esto desconcierta al principio, porque una curva escalonada parece menos informativa que una línea suave. Es al revés: cada escalón corresponde a un hecho comprobable con fecha, y los tramos planos entre escalones son el dato más valioso del gráfico.

Y cuando se para, se ve exactamente dónde. Ésta es la diferencia definitiva. Si el porcentaje se aplana, usted sabe que algo va mal en algún sitio. Si el recuento se para, usted sabe que el entregable número 14 lleva cinco semanas esperando la conformidad de una persona concreta, y que el 15 y el 16 dependen de él. La primera situación produce una reunión sobre el estado general; la segunda produce una llamada de teléfono. Sólo la segunda acorta la distancia de la que habla 6.0 Seguimiento del progreso.

La brecha entre las dos, y qué hacer con ella

Mire sólo la distancia vertical entre las dos líneas al final del gráfico. Esa brecha tiene un nombre preciso y conviene usarlo tal cual en las reuniones: es el trabajo que se ha dado por hecho y que todavía no ha pasado por ninguna firma.

No es lo mismo que trabajo mal hecho. Buena parte de ese trabajo estará bien. Lo que la brecha mide es riesgo no verificado: horas ya gastadas cuyo resultado nadie ajeno al equipo ha comprobado. Y el riesgo no es proporcional al tamaño de la brecha, sino a su antigüedad. Un entregable terminado hace una semana y pendiente de revisión es normal. Uno terminado hace cuatro meses y pendiente de revisión es una bomba de relojería, porque quien lo hizo ya no recuerda los detalles, el contexto ha cambiado y las decisiones posteriores se han apoyado en él.

De ahí sale una regla de conducta que vale la pena adoptar y que cuesta poco: ningún entregable se declara terminado internamente sin que en el mismo momento se pida la aceptación, con destinatario y fecha. Terminar y pedir la conformidad son el mismo acto. En cuanto se separan, se abre el hueco donde vive la brecha.

Y una segunda regla, para cuando la brecha ya es grande: no la reduzca por la mitad, redúzcala por antigüedad. Empiece por el entregable que lleva más tiempo terminado sin aceptar, no por el que parece más fácil de cerrar. El más antiguo es el que más ha cambiado de contexto y el que más probablemente esconde el malentendido caro.

Lo que no está aceptado tampoco está cobrado

Hasta aquí la discusión es de método. Ahora conviene atarla al contrato, porque en un proyecto español de instalación, obra o implantación, el recuento de aceptados no es sólo un indicador de gestión: es prácticamente el calendario de caja.

La regla de fondo del contrato de obra en el Código Civil es supletoria y está enunciada de forma que no deja lugar a dudas sobre su carácter: «Si no hubiere pacto o costumbre en contrario, el precio de la obra deberá pagarse al hacerse la entrega.» Es el artículo 1599, y hay que leer las dos mitades. La segunda dice que el pago se ata a la entrega. La primera dice que todo eso cede ante el pacto — y en la práctica, en casi todos los contratos hay pacto, de modo que lo que gobierna su cobro es el calendario de hitos que usted firmó, no el Código.

Ahí está el problema y también la solución. Si el contrato ata los pagos a hitos definidos como «entrega de la documentación técnica» sin decir qué acto acepta esa entrega, usted tiene una discusión abierta cada vez. Si los ata a hitos definidos como «conformidad firmada del protocolo de pruebas de la línea 1 por el responsable de producción», el recuento y la facturación son la misma lista.

Un segundo apoyo del Código que conviene conocer, porque sirve para negociar el contrato antes de firmarlo, es el pago por partes. El artículo 1592 dice: «El que se obliga a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir del dueño que la reciba por partes y que la pague en proporción. Se presume aprobada y recibida la parte satisfecha.» Dos precisiones para no citarlo de más. La primera: ese derecho existe únicamente cuando la obra se contrató de ese modo, por piezas o por medida; no es una facultad general que usted pueda invocar en cualquier contrato. La segunda: la presunción de aprobación se une a la parte satisfecha, es decir, pagada — no a la simplemente entregada. Es un argumento excelente para pedir que el contrato se estructure por partes desde el principio, y un mal argumento para reclamar después.

Y la advertencia que recorre todo el capítulo, dicha aquí en su forma más concreta: fuera del ámbito de la edificación no existe un estado «aceptado» por defecto. El Código Civil no impone al dueño de la obra recibirla en un plazo, ni establece una regla general de aceptación por silencio. Dentro del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación sí existe todo el mecanismo —la recepción como acto de entrega y aceptación, el acta con su contenido tasado y la recepción tácita a los treinta días contados desde la notificación escrita, que además es dispositiva—; fuera de él, el acto de aceptación es el que su contrato haya definido, y si no definió ninguno, no hay ninguno. Esto se desarrolla en 2.4 Fase de cierre.

Sobre el plazo de pago propiamente dicho, una nota breve para evitar el error más caro de esta materia: en operaciones entre empresas el plazo de pago por defecto es de treinta días naturales, ampliable por acuerdo, pero con un tope de sesenta días naturales que ningún pacto puede superar. Los plazos de noventa o ciento veinte días que a veces se ofrecen como condición comercial no son negociables a la baja: son inválidos. El detalle, con los intereses y la indemnización por costes de cobro, está en la entrada de morosidad del glosario.

Y si su contrato es con una administración —y sólo en ese caso— el régimen es distinto y está en la Ley de Contratos del Sector Público, con su acto formal de recepción y sus plazos propios de aprobación y pago. No traslade esas reglas a un contrato privado: no se aplican. La entrada de LCSP del glosario delimita el ámbito.

Cómo montar el recuento esta semana

Todo lo anterior se implanta en una tarde, y no necesita ninguna herramienta que usted no tenga ya. Son tres pasos.

Paso uno: la lista de entregables

Escriba la lista cerrada de entregables del proyecto. Uno por línea, con un nombre que un tercero entienda. El número correcto está entre diez y treinta para un proyecto de unos meses: con menos de diez, el recuento no se mueve y no informa; con más de cincuenta, la lista se convierte en un plan de tareas y deja de ser un instrumento de dirección.

La lista sale del contrato y del alcance acordado, no de la organización interna del trabajo. Un entregable es algo que el cliente reconoce como una cosa que le entregan; «configurar el entorno de pruebas» es una tarea, «entorno de pruebas operativo con el protocolo de aceptación superado» es un entregable. La forma de escribirlos para que cada uno sea aceptable por separado está en 3.1 Definir el alcance.

Y un criterio de tamaño, que es el que más se falla: si un entregable no puede aceptarse hasta el final del proyecto, hay que partirlo. La formación de los usuarios de cinco líneas de producción no es un entregable: son cinco. Un entregable que sólo puede cerrarse en el último mes convierte el recuento en una línea plana durante medio año.

Paso dos: quién firma cada uno

Al lado de cada entregable, un nombre. No un departamento y no «el cliente»: la persona que va a poner la conformidad.

Este paso parece administrativo y es el que más problemas destapa. Al recorrer la lista aparecerán tres o cuatro entregables cuyo firmante nadie sabe decir, y esa ignorancia es exactamente la causa por la que esos entregables se van a atascar dentro de tres meses. Descubrirlo ahora cuesta una llamada; descubrirlo en la semana 30 cuesta semanas de calendario, porque hay que localizar a alguien con atribuciones y convencerle de que asuma una firma que no esperaba.

Aparecerá también, con frecuencia, el caso del firmante que no es del cliente sino de un tercero: un organismo, una ingeniería, un instalador de otra empresa. Ésos hay que marcarlos aparte desde el primer día, porque no responden a su calendario ni al de su cliente, y porque la palanca para moverlos no está en su relación contractual sino en la de su cliente con ellos. Cómo se identifica y se maneja a esas figuras está en 4.2 Gestionar a los interesados.

Paso tres: un entregable sólo cambia de estado con un documento

Y ésta es la regla que sostiene las otras dos: un entregable no cambia de estado porque alguien lo diga en una reunión, sino cuando existe un documento.

El documento no tiene que ser solemne. Un correo de tres líneas de la persona designada diciendo que da la conformidad al entregable tal, con fecha, es suficiente para la inmensa mayoría de los casos, y es infinitamente mejor que un asentimiento en una videollamada. Lo que hace falta es que exista, que tenga fecha y que se pueda encontrar dentro de un año.

Los estados que hacen falta son cuatro, y no más: pendiente, en curso, entregado y esperando conformidad, aceptado. El tercero es el que casi nadie tiene y el que más información produce, porque es el que mide la brecha: en cuanto un entregable entra en él se anota la fecha, y a partir de ahí se sabe cuántos días lleva esperando y a quién. Esa columna es la misma idea que la columna de esperas de un tablero, tratada en 5.2 Tablero Kanban.

Añada una regla de higiene que evita discusiones: aceptar con reservas cuenta como aceptado, siempre que las reservas estén descritas de forma concreta y con plazo de subsanación. Es preferible un recuento que avanza con reservas anotadas a un recuento paralizado por un detalle. Lo que no vale es la reserva genérica —«salvo pequeños detalles pendientes»— porque no cierra nada y permite reabrirlo todo más tarde.

Cómo se presenta el recuento

Dos líneas en el informe semanal, y ninguna más. La primera: «13 entregables aceptados de 20. La semana pasada, 12.» La segunda, sólo si el recuento no se ha movido en dos semanas: cuál es el entregable más antiguo esperando conformidad, desde cuándo y de quién se espera.

Nada de porcentajes derivados. En cuanto se escribe «65 % de los entregables», la cifra vuelve a comportarse como un porcentaje en la cabeza de quien la lee: se redondea, se compara con la de la semana pasada de forma difusa y pierde la propiedad que la hacía útil. Trece de veinte se recuerda; sesenta y cinco por ciento no.

Y guarde la serie completa, semana a semana. La curva de los últimos seis meses es lo que se enseña al patrocinador una vez al mes, y es lo que hace visible el aplanamiento sin que nadie tenga que acusar a nadie. Cómo llevar eso a cada destinatario con la frecuencia adecuada está en 4.3 Plan de comunicación.

Cuatro maneras de estropear el recuento

Por último, los cuatro fallos que convierten un buen recuento en otro indicador decorativo.

Contar entregas en vez de aceptaciones. Es el fallo más frecuente y el más silencioso, porque el número queda igual de bonito y sube más deprisa. Pero un entregable entregado y no aceptado no ha reducido ningún riesgo ni ha desbloqueado ningún cobro. Si la columna final no exige la firma de alguien de fuera, usted ha vuelto a la curva naranja con otro nombre.

Entregables demasiado grandes. Veinte entregables de los cuales tres son «la implantación», «la formación» y «la puesta en marcha» dan una curva plana durante siete meses y un salto al final. No informa de nada. Divida hasta que en una semana normal el número se mueva entre cero y dos.

Cambiar la lista sin decirlo. Si el denominador pasa de veinte a veinticuatro porque han aparecido cuatro entregables nuevos, y nadie lo señala, la serie histórica deja de significar nada y el recuento pierde su credibilidad de golpe. Cuando el denominador cambia hay que decirlo en la misma línea del informe y explicar por qué — y, si lo que ha ocurrido es que el alcance ha crecido, eso no es una corrección de la lista: es un cambio, y se trata en 6.2 Incidencias y cambios.

Usar el recuento para evaluar a personas. El número es del proyecto, no de nadie. En cuanto se convierte en una medida del rendimiento individual, empieza a manipularse —se parten entregables para inflarlo, se presiona por firmas prematuras— y además arrastra consecuencias que no son de gestión sino laborales, porque un sistema que mide el rendimiento individual es un sistema de organización y control del trabajo. Cuándo eso obliga a pedir el informe previo del comité de empresa —que es preceptivo y no vinculante, y que no aprueba ni autoriza nada— está en 5.5 Herramientas de gestión de tareas.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, todas de una tarde.

Lo primero: cree un tipo de elemento «entregable» distinto de las tareas, y dele los cuatro estados: pendiente, en curso, entregado y esperando conformidad, aceptado. La separación respecto de las tareas es lo que impide que la lista se convierta en un plan de trabajo de doscientas líneas.

Lo segundo: añada a cada entregable el nombre de quien firma y, si el firmante es externo, márquelo. La vista filtrada por firmantes externos es la que hay que revisar en la semana uno del proyecto, no en la treinta.

Lo tercero: registre la fecha de entrada en «esperando conformidad» y ordene esa vista por antigüedad. Es la lista de la que sale la segunda línea del informe, y ordenada de más antiguo a más reciente enfoca la conversación sola.

Lo cuarto: guarde el recuento semanal como serie, dos columnas, y no lo sobrescriba. Sin histórico no hay curva, y sin curva el aplanamiento no se ve.

Y lo quinto: adjunte el documento de conformidad al propio entregable, no a una carpeta aparte. Dentro de un año, cuando alguien discuta si aquello se aceptó y cuándo, el documento va a estar donde se busca.

Términos de esta página

Entregable

Cada cosa concreta que se entrega y que alguien acepta. La unidad del recuento. Ampliar

Grado de avance

El porcentaje declarado. Sube y no baja: cuando el trabajo se complica, se aplana. Ampliar

Definición de terminado

Qué acto acepta un entregable y quién lo firma. Sin ella no hay nada que contar. Ampliar

Aceptación

La conformidad de alguien de fuera del equipo, con fecha y por escrito. Ampliar

Contrato de obra

Se debe un resultado. El precio se paga al hacerse la entrega si no hay pacto en contrario. Ampliar

Recepción

Entregar y aceptar. En edificación la regula la ley; fuera de ella, su contrato. Ampliar

Recepción tácita

Treinta días desde la notificación escrita, dentro de la ley de edificación y salvo pacto. Ampliar

Acta de recepción

Partes, fecha, reservas objetivas y plazo para subsanarlas. Ampliar

Reservas

Lo pendiente que no impide aceptar. Concretas y con plazo, o no cierran nada. Ampliar

Certificación de obra

El documento periódico que reconoce obra ejecutada a efectos de cobro. Ampliar

Plazo de pago

Treinta días naturales por defecto; sesenta como tope que ningún pacto supera. Ampliar

Morosidad

Intereses e indemnización por costes de cobro cuando el plazo se incumple. Ampliar

Seguir leyendo