6.0 Seguimiento del progreso | Acortar la distancia

Capítulo 6 · 6.0 Volver al índice de la guía

6.0 Seguimiento del progreso — acortar la distancia entre que un problema existe y que llega a quien puede resolverlo

El seguimiento del progreso se explica casi siempre como una tarea de recogida de información: reunir el estado, consolidarlo, presentarlo los lunes. La descripción es exacta y es inútil, porque no dice para qué sirve. Este capítulo se construye sobre otra idea, y conviene enunciarla desde la primera línea: seguir no es recoger noticias; es acortar el tiempo entre que un problema existe y que llega a quien puede resolverlo. Todo lo demás —el formato de la hoja, el color de las barras, la periodicidad de la reunión— es decoración sobre esa distancia. Un proyecto en el que un obstáculo tarda cuatro semanas en llegar a la mesa donde se decide está mal dirigido aunque tenga el mejor cuadro de mando del sector; uno en el que tarda dos días está bien dirigido aunque el informe se escriba a mano. Esta página fija esa tesis, desarrolla las tres piezas que acortan la distancia —contar en vez de estimar, puntos abiertos con dueño y fecha, y un informe cuya primera línea nombra la decisión que hace falta— y añade la advertencia española que condiciona el capítulo entero: fuera de la edificación no existe un estado «aceptado» por defecto, porque el Código Civil no impone recibir la obra. Antes de poder contar entregables aceptados hay que haber escrito en el contrato qué acto acepta un entregable y quién lo firma.

La tesis: seguir es acortar una distancia

Conviene empezar por el desmontaje de la idea corriente, porque es la que hace que el seguimiento consuma mucho tiempo y produzca poco.

La idea corriente dice que seguir un proyecto consiste en saber cómo va. De ahí salen las reuniones de estado en las que se recorre a todo el mundo preguntando en qué anda, las hojas con veinte indicadores y los informes de cuatro páginas que enumeran lo hecho la semana pasada. Todo eso produce una sensación agradable de control y casi ninguna decisión. La prueba es fácil de hacer: coja las actas de sus últimas seis reuniones de seguimiento y cuente cuántas decisiones salieron de ellas. En la mayoría de los proyectos la respuesta está entre cero y dos.

La idea correcta es más estrecha y mucho más exigente. En cualquier proyecto de instalación, de implantación o de obra hay, en un momento dado, alguna cosa que ya ha salido mal o que va a salir mal. Casi siempre lo sabe alguien: el montador que ve que la bancada no coincide con el plano, la persona de sistemas que descubre que el fichero de migración viene con la mitad de los campos vacíos, el jefe de turno al que le han dicho que el 15 de agosto la planta está parada. El problema existe, y ya tiene dueño y ubicación. Lo que decide el resultado del proyecto no es que ese problema exista —eso es inevitable— sino cuánto tarda en llegar a la mesa donde alguien puede hacer algo, y si cuando llega todavía queda margen.

Esa distancia se mide en días, y en la mayoría de los proyectos españoles de tamaño medio se mide en semanas. El montador se lo dice al encargado, el encargado espera a la reunión del jueves, en la reunión se apunta como «revisar bancada», el acta se distribuye el lunes, nadie asume la línea, a las dos semanas vuelve a aparecer la misma línea, y a la cuarta semana la bancada ya está hormigonada. Ninguna de las personas de esa cadena hizo nada reprochable. La cadena, en cambio, es un mecanismo de retardo, y el trabajo del jefe de proyecto es acortarla.

Dicho de otro modo: el seguimiento no sirve para saber, sirve para decidir a tiempo. Y de esa formulación salen consecuencias muy prácticas, porque permite descartar sin remordimientos casi todo lo que se hace con el nombre de seguimiento. Cualquier dato que no vaya a cambiar ninguna decisión no hay que recogerlo. Cualquier reunión que no produzca decisiones ni acorte la distancia se puede acortar a la mitad. Y cualquier informe cuya primera página no diga qué hace falta decidir está fallando en lo único que se le pide.

El diagrama siguiente resume la tesis y las tres piezas que la sostienen. Léalo entero antes de continuar: el resto de la página desarrolla cada una de las tres tarjetas y, al final, la banda azul de abajo, que es la condición previa española.

Pieza uno: contar en vez de estimar

La primera pieza es la que más resistencia genera y la que más cambia las cosas. Consiste en sustituir la pregunta «¿por cuánto vamos?» por la pregunta «¿cuántos?».

Un grado de avance declarado es una estimación. La produce quien hace el trabajo, mirando lo que lleva hecho, y no hay ningún hecho externo que la confirme o la desmienta. Un recuento de entregables aceptados es otra cosa: cada unidad que se suma corresponde a un documento, una firma o una conformidad de alguien que no es del equipo. La primera cifra es una opinión bien intencionada; la segunda es un hecho verificable.

La diferencia de comportamiento entre las dos es lo que hay que entender, porque no es una cuestión de precisión sino de dirección. Un porcentaje declarado sube y no baja nunca. No porque la gente mienta, sino por una razón perfectamente humana: bajar del 80 % al 65 % obliga a reconocer que el 80 % anterior estaba mal dicho, y nadie hace eso de buena gana delante de un cliente. Así que cuando el trabajo se complica, la cifra no baja: se aplana. Se queda en el 90 % durante tres meses, avanzando un punto cada dos semanas, y ese aplanamiento es la única señal que emite — una señal débil, tardía y fácil de racionalizar.

Un recuento no tiene esa propiedad. Si esta semana hay doce entregables aceptados y la semana que viene hay doce, la cifra no ha subido, y eso se ve de inmediato sin necesidad de interpretar nada. No hace falta acusar a nadie ni discutir sobre el significado de un porcentaje: hay un número entero, y no se ha movido. Ésa es toda la virtud del método, y es enorme, porque convierte el estancamiento en un dato visible en la semana en que ocurre en lugar de en un descubrimiento del mes siguiente.

Hay una objeción habitual que merece respuesta: «pero es que un entregable grande tarda dos meses en aceptarse, así que el recuento no se mueve aunque estemos avanzando». La objeción es correcta y su solución no es volver a los porcentajes, sino partir los entregables. Si un entregable tarda dos meses en poder aceptarse, es demasiado grande para servir de instrumento de seguimiento, y casi siempre también es demasiado grande para facturarse bien. Divídalo en piezas con aceptación propia. La granularidad correcta es aquella en la que, en una semana normal, el recuento se mueve entre cero y dos unidades.

Este mismo mecanismo, con las dos curvas enfrentadas y una cifra concreta, es el contenido entero de 6.1 Seguimiento de entregables, y allí se ve con un ejemplo de veinte entregables y treinta y cuatro semanas.

Pieza dos: puntos abiertos con dueño, fecha y la pregunta real escrita

La segunda pieza es la lista de puntos abiertos, y el problema no es que los proyectos no la tengan: casi todos la tienen. El problema es que la mayoría de esas listas están hechas de líneas que no obligan a nadie a nada.

Una línea de punto abierto necesita exactamente tres datos, y los tres son incómodos de escribir, que es la razón por la que faltan:

Un responsable con nombre. No un departamento, no «ingeniería», no «el cliente». Una persona. Un asunto asignado a un departamento no está asignado a nadie, porque nadie de ese departamento se despierta pensando que le toca. Y conviene entender que el responsable no es necesariamente quien va a resolver el problema: es quien tiene que conseguir que se resuelva y quien va a contestar por él en la próxima reunión. Esa distinción permite asignar puntos que dependen de terceros sin caer en la ficción de que un tercero sin contrato con usted acepta responsabilidades en su acta.

Una fecha de respuesta. No la fecha en la que estará resuelto —muchas veces no se puede saber— sino la fecha en la que habrá una respuesta, aunque la respuesta sea «sigue sin haber respuesta y por eso lo escalamos». Sin fecha, un punto abierto no vence nunca, y lo que no vence no se mira.

Y la pregunta real, escrita. Ésta es la que falta casi siempre, y es la más productiva de las tres. La pregunta real casi nunca es la que llegó por teléfono. Llega «hay un problema con la interfaz del ERP» y la pregunta real es «¿quién decide si el maestro de artículos lo mantiene el cliente o lo mantenemos nosotros, y para cuándo?». Escribir la pregunta obliga a averiguar de qué se trata en realidad, y en una proporción sorprendente de casos el punto se resuelve en el momento de escribirlo, porque al formularlo se ve que ya está contestado o que la pregunta va dirigida a la persona equivocada.

Sin esos tres datos, la línea no es un punto abierto: es un recuerdo. Sirve para no olvidar que hay algo, y no sirve para nada más. Una lista de recuerdos crece indefinidamente, se lee cada vez con menos atención y termina siendo un adorno del acta.

La señal de que la lista ha dejado de funcionar

Hay una prueba de diagnóstico que se hace en dos minutos y que conviene incorporar como costumbre mensual: abra las tres últimas actas y compare las líneas de puntos abiertos. Si son las mismas tres o cuatro líneas, palabra por palabra, la lista ha dejado de funcionar.

Lo importante es qué significa esa señal, porque se interpreta mal con frecuencia. No significa que el equipo trabaje mal ni que sea perezoso. Significa una de dos cosas, y las dos son de dirección, no de ejecución: o esos puntos no tienen dueño de verdad —figura un nombre, pero esa persona no se considera responsable, o no fue consultada cuando se le asignó—, o quien es dueño no puede resolverlos y nadie lo ha escalado. El segundo caso es el más frecuente y el más caro: alguien lleva cinco semanas pidiendo una decisión a una instancia que no le contesta, lo apunta puntualmente en cada reunión, y el mecanismo de escalado no se activa porque nadie lo tiene definido. La escalera de escalado —quién sube a quién, en cuántos días y con qué texto— se pacta antes de necesitarla, y está en 4.3 Plan de comunicación.

Los puntos abiertos, su distinción respecto de los cambios y el reloj que empieza a correr cuando algo se sale del alcance son el contenido de 6.2 Incidencias y cambios.

Pieza tres: un informe cuya primera línea nombra la decisión

La tercera pieza es el informe de seguimiento, y aquí el cambio es de una sola frase: la primera línea nombra la decisión que hace falta esta semana, y de quién se espera.

El informe corriente empieza por el resumen de lo hecho. Es el orden natural de quien lo escribe —cuenta lo que ha pasado desde la última vez— y es exactamente el orden inverso al de quien lo lee. El destinatario de un informe de proyecto es casi siempre alguien con poco tiempo y varias cosas encima; lo abre, ve un párrafo de actividades, decide que lo leerá cuando pueda, y no lo lee nunca. Ese informe no ha acortado ninguna distancia: la ha alargado, porque ahora todo el mundo cree que la información fue transmitida.

Si la primera línea dice «necesito que apruebe usted el sobrecoste de la interfaz, 4.200 €, antes del viernes», el informe se lee entero o no se lee nada, pero en los dos casos la decisión está planteada y con fecha. Y si no hace falta ninguna decisión, se escribe «ninguna». Parece una tontería y no lo es: «esta semana no hace falta ninguna decisión» es una información valiosa, dice que el proyecto va solo, y además protege el mecanismo, porque cuando la línea vuelve a tener contenido se nota inmediatamente.

El formato completo —cinco líneas, con la razón de ser de cada una, y lo que no cabe en ellas— está en 6.3 Informes de proyecto.

La condición previa española: no existe un estado «aceptado» por defecto

Y aquí llega la parte que condiciona todo lo anterior, porque la primera pieza —contar entregables aceptados— presupone que existe algo que se llama estar aceptado. En España, fuera de la edificación, esa suposición es falsa mientras no la haga verdadera su contrato.

Conviene decirlo con precisión, sin dramatizar y sin suavizar. El Código Civil no impone al dueño de la obra el deber general de recibirla. No hay un plazo legal de aceptación, no hay una regla general de aceptación tácita por el mero transcurso del tiempo, no hay un acta obligatoria. Lo que hay son dos supuestos concretos y estrechos. El primero es el del artículo 1592, que sólo opera cuando así se pactó: «El que se obliga a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir del dueño que la reciba por partes y que la pague en proporción. Se presume aprobada y recibida la parte satisfecha.» Fíjese en el detalle, que se cita mal muy a menudo: la presunción se une a la parte pagada, no a la simplemente entregada. El segundo es el del artículo 1598, para las obras contratadas «a satisfacción del propietario», donde a falta de acuerdo la aprobación se remite a juicio pericial o a la decisión de un tercero designado.

Fuera de esos dos supuestos, la aceptación de un entregable es lo que su contrato haya definido. Si el contrato no lo define —y en la mayoría de los contratos de instalación industrial, de mantenimiento o de implantación de sistemas no lo define— entonces no hay ningún acto que convierta un entregable en aceptado, y el recuento de la primera pieza no tiene de dónde salir. Se puede decir de forma aún más directa: sin esa cláusula, usted no tiene una columna final de su tablero, tiene una opinión.

El contraste con la edificación es útil porque marca la frontera. Cuando la obra está dentro del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación, sí existe todo el mecanismo: la recepción es el acto por el que el constructor entrega y el promotor acepta, con o sin reservas; se documenta en un acta con contenido tasado, incluidas las reservas expresadas objetivamente y el plazo para subsanarlas; el rechazo tiene que ser motivado por escrito en el acta; y existe además una regla de recepción tácita a los treinta días que se cuentan desde la notificación escrita al promotor, y que además es dispositiva, es decir, cede ante pacto expreso en contrario. Ese aparato completo es exactamente lo que no tiene usted si su proyecto no es de edificación. Todo eso se desarrolla en 2.4 Fase de cierre.

La consecuencia práctica es una sola frase, y es la que hay que llevarse de esta página: lo que en la edificación pone la ley, en el resto de los proyectos lo tiene que poner su contrato, y casi nunca lo pone.

Las cuatro frases que hacen contable un entregable

No hace falta un anexo jurídico. Con cuatro frases en el contrato o en el pliego de condiciones, el recuento de la primera pieza pasa a existir. Y si el contrato ya está firmado sin ellas, se pueden acordar por escrito en el acta de la reunión de arranque, que es mucho mejor que nada.

Uno: qué acto acepta un entregable. La entrega del documento no es la aceptación. Hay que nombrar el acto: la firma de un acta parcial, la conformidad por correo de una persona identificada, la superación de un protocolo de pruebas con resultado registrado. Elija uno y descríbalo en una línea.

Dos: quién lo firma. Un cargo, y a ser posible un nombre. La causa más común de entregables que no se aceptan nunca no es el desacuerdo técnico: es que no está claro quién tiene atribuida la firma, y cada uno supone que le corresponde a otro.

Tres: en cuántos días, y qué pasa si no contesta nadie. Éste es el que casi siempre falta, y es el que evita el bloqueo indefinido. Un plazo de revisión —diez días hábiles, por ejemplo— y una consecuencia expresa del silencio. Si quiere que el silencio equivalga a aceptación, tiene que escribirlo: fuera del ámbito de la edificación, la ley no se lo va a suponer.

Cuatro: qué se hace con las reservas. Aceptar con reservas es enormemente útil, porque desbloquea el avance sin renunciar a lo pendiente. Pero para que funcione, la reserva tiene que estar descrita de forma concreta y con plazo de subsanación; una reserva genérica del tipo «salvo detalles pendientes» sirve para reabrirlo todo más tarde y no cierra nada.

Con esas cuatro frases, la definición de terminado deja de ser una aspiración del equipo y pasa a ser un hecho comprobable. La conexión con la manera de escribir el alcance para que cada entregable sea aceptable de forma independiente está en 3.1 Definir el alcance, y el concepto general en la entrada de glosario de la definición de terminado.

La cadencia: cada cuánto, y con quién

Una vez que las tres piezas existen, queda decidir el ritmo. Aquí las reglas son pocas y se pueden fijar en una tarde.

Semanal para el proyecto, y siempre el mismo día. La periodicidad importa menos que la regularidad. Un informe que sale todos los martes se convierte en parte del calendario de quien lo recibe; uno que sale cuando hay novedades se lee como una alarma y produce llamadas de teléfono entre medias. La fecha del siguiente informe se anuncia en el informe actual, y esa línea sola evita una cantidad notable de interrupciones.

Diaria para el equipo, y de quince minutos. No es una reunión de estado: es un repaso de bloqueos. Tres preguntas —qué está parado, a quién espera, qué hace falta para desatascarlo— y nada más. En cuanto se convierte en un recorrido por lo que ha hecho cada uno, dura cuarenta minutos y deja de acortar ninguna distancia.

Mensual para el patrocinador, con la vista de tendencia. El patrocinador no necesita el detalle semanal; necesita ver la curva de aceptados de los últimos meses y las decisiones pendientes que le corresponden. Quién recibe qué y con qué frecuencia se planifica en 4.3 Plan de comunicación.

Y una regla que no es de calendario sino de conducta, y que vale más que las tres anteriores juntas: lo urgente no espera a la reunión. El mecanismo semanal es para lo que puede esperar una semana. Si algo no puede, el canal es el teléfono en el mismo día, y luego se escribe. Un jefe de proyecto que guarda las malas noticias para el informe del martes ha convertido su propio mecanismo de seguimiento en un retardo.

Las tres páginas de este capítulo

El capítulo desarrolla una pieza por página, y las tres se pueden leer sueltas.

6.1 Seguimiento de entregables toma la primera pieza y la lleva a un ejemplo concreto: las mismas personas y la misma semana, medidas de dos maneras. El grado de avance declarado llega al 90 % en la semana 20 y ahí se queda; los entregables aceptados y firmados van 13 de 20 en la semana 34. La página explica por qué una curva siempre sube, por qué la otra sirve precisamente por ser incómoda, y cómo montar el recuento esta misma semana. Termina con el enlace que hace que esto no sea una cuestión de método sino de dinero: en un contrato de obra, si no hay pacto ni costumbre en contrario, el precio se paga al hacerse la entrega.

6.2 Incidencias y cambios toma la segunda pieza y añade la bifurcación que decide si un asunto se gestiona o se negocia: ¿estaba dentro del alcance acordado? Si estaba, es una incidencia y es trabajo que ya se debía. Si no estaba, es un cambio, y empieza a correr un reloj que no vuelve atrás. La página trata los dos regímenes —el privado, con la regla del artículo 1593 del Código Civil, y el del sector público, con los límites de la Ley de Contratos del Sector Público, que se aplican sólo ahí— y cierra con la señal de las tres actas idénticas.

6.3 Informes de proyecto toma la tercera pieza y la convierte en un formato de cinco líneas, cada una con la razón por la que está ahí, más la lista de lo que no cabe. Termina con una prueba que se hace dentro de un mes y que dice si el mecanismo funciona: abrir los cuatro últimos informes y leer sólo la primera línea.

Cómo se ve esto en AB

Cuatro cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde de trabajo.

Lo primero: cree un tipo de elemento «entregable» separado de las tareas, con un estado final que se llame aceptado y no «hecho», y con un campo para la fecha de la firma y otro para quién firmó. Es lo que produce el recuento de la primera pieza, y a partir del día siguiente ya empieza a dar una cifra. Si son veinte entregables, el numerador y el denominador de todo el capítulo salen de esa lista.

Lo segundo: mantenga una lista de puntos abiertos con tres campos obligatorios —responsable con nombre, fecha de respuesta y la pregunta real en una frase— y no permita crear ninguno sin los tres. La obligatoriedad es la parte importante: una lista en la que los campos son opcionales se llena de líneas sin dueño en dos semanas.

Lo tercero: guarde el recuento de cada semana, no sólo el actual. La serie histórica es la que enseña el aplanamiento, y es lo que se lleva al patrocinador una vez al mes. Dos columnas, semana y número de aceptados, bastan.

Y lo cuarto: cree una plantilla de informe con las cinco líneas ya escritas, la primera de ellas vacía y obligatoria. Que el formato empuje solo, para que la decisión que hace falta no se quede en el cuerpo del correo o en la cabeza de quien lo escribe.

Términos de esta página

Grado de avance

El porcentaje que alguien declara. Sube y no baja nunca: se aplana. Ampliar

Entregable

Cada cosa concreta que se entrega y que alguien tiene que aceptar. La unidad del recuento. Ampliar

Definición de terminado

Qué acto acepta un entregable y quién lo firma. Fuera de la edificación, lo pone su contrato. Ampliar

Incidencia

Un punto abierto que ya afecta al proyecto. Necesita dueño, fecha y la pregunta escrita. Ampliar

Cambio

Trabajo que no estaba en el alcance acordado. Se escribe antes de ejecutarlo, no después. Ampliar

Informe de seguimiento

Cinco líneas. La primera nombra la decisión que hace falta esta semana. Ampliar

Recepción

El acto por el que se entrega y se acepta. En edificación lo regula la ley; fuera, el contrato. Ampliar

Acta de recepción

El documento con partes, fecha, reservas y plazo para subsanarlas. Ampliar

Reservas

Lo que se acepta pendiente de subsanar. Concretas y con plazo, o no cierran nada. Ampliar

LOE

La ley de la edificación. Dentro de su ámbito hay recepción y acta; fuera, no. Ampliar

Escalado

El camino acordado por el que sube un asunto parado. Se pacta antes de necesitarlo. Ampliar

Patrocinador

Quien responde del proyecto arriba. Recibe la tendencia, no el detalle semanal. Ampliar

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