6.2 Incidencias y cambios | Cuándo un problema se vuelve dinero

Capítulo 6 · 6.2 Volver a 6.0

6.2 Incidencias y cambios — la pregunta que decide si esto se gestiona o se negocia

Todos los días aparece algo. Alguien pide una cosa que no estaba prevista, una máquina no encaja con el plano, el cliente descubre que necesita un informe que nadie mencionó, un tercero contesta algo distinto de lo que se suponía. La reacción habitual es apuntarlo en la lista de puntos abiertos y seguir, y ahí empieza el problema: porque en esa lista conviven, mezclados, dos animales completamente distintos. Uno es una incidencia —trabajo que usted ya debía y que no se factura aparte— y el otro es un cambio, que es dinero. Separarlos exige contestar una sola pregunta, y contestarla pronto: ¿estaba dentro del alcance acordado? Esta página desarrolla las dos ramas, dice qué necesita cada una para gestionarse, explica los dos regímenes que se aplican a un cambio en España —el privado y el del sector público, que son distintos y no se mezclan— y termina con la señal que indica que su lista de puntos abiertos ha dejado de funcionar: tres actas seguidas con las mismas líneas, palabra por palabra.

La única pregunta que hay que contestar rápido

Cuando aparece algo, la reacción instintiva es evaluar si es difícil, si es urgente y quién lo puede hacer. Las tres preguntas son razonables y las tres son secundarias. La primera, la que decide todo lo demás, es de otra naturaleza: ¿esto estaba dentro del alcance acordado?

Importa contestarla rápido por un motivo puramente económico. Mientras la pregunta no se contesta, el asunto vive en una zona ambigua en la que el equipo tiende a empezar a trabajar —porque hay que resolverlo, porque el cliente lo pide, porque parece pequeño— y cada hora que se trabaja en esa zona ambigua es una hora que después será muy difícil de cobrar. La ambigüedad no es neutral: siempre juega en contra de quien ejecuta.

La pregunta se contesta mirando un documento, no discutiendo. El alcance acordado está en el contrato, en el pliego de condiciones, en la memoria del proyecto técnico o en el anexo de especificaciones, y una de las funciones de la línea base es precisamente permitir esta comprobación en dos minutos. Si al mirar el documento la respuesta no está clara —y a menudo no lo está— esa falta de claridad es en sí misma el hallazgo, y hay que tratarla como tal: no se resuelve trabajando, se resuelve preguntando por escrito antes de trabajar.

El diagrama siguiente recorre la bifurcación completa, con lo que necesita cada rama y los dos regímenes que se aplican al cambio. Léalo de arriba abajo antes de seguir.

Rama uno: sí estaba — es una incidencia

Si el asunto estaba dentro del alcance acordado, la conclusión económica es sencilla y conviene aceptarla sin regatear: es trabajo que usted ya debía. No se factura aparte, no hay nada que negociar y perder tiempo intentando convertirlo en un cambio deteriora la relación y casi nunca funciona.

Lo que sí hay es una cosa que gestionar, y aquí es donde se decide si su lista de puntos abiertos sirve o no. Una incidencia necesita exactamente tres datos, y los tres son incómodos de escribir, que es exactamente la razón por la que faltan.

Un responsable con nombre

Una persona, no un departamento. «Ingeniería», «el cliente» o «sistemas» no son responsables: son sitios donde el asunto desaparece. Nadie de un departamento se levanta por la mañana pensando que le toca a él, y en la reunión siguiente nadie contesta por esa línea porque nadie se siente aludido.

Conviene además separar dos papeles que se confunden. El responsable no es necesariamente quien va a hacer el trabajo: es quien tiene que conseguir que se haga y quien va a contestar por esa línea en la próxima reunión. Esa distinción es la que permite asignar asuntos que dependen de terceros sin caer en la ficción de anotar como responsable a alguien que no tiene ninguna relación contractual con usted y que jamás ha visto su acta.

Y una regla de cortesía que también es de eficacia: el responsable se entera de que lo es antes de que se escriba, no leyendo el acta. Un nombre puesto sin avisar produce una línea que no avanza y una conversación desagradable dos semanas después.

Una fecha de respuesta

No la fecha en la que estará resuelto, que muchas veces no se puede saber, sino la fecha en la que habrá una respuesta, aunque la respuesta sea «sigue sin haber respuesta, y por eso lo estamos escalando». Ésa es la diferencia entre un compromiso realista y uno inventado, y el segundo se detecta enseguida y desacredita la lista entera.

Sin fecha, un punto abierto no vence nunca. Y lo que no vence no se mira: se arrastra de acta en acta con una tranquilidad notable, porque nunca llega el día en que alguien tenga que decir algo sobre él. La fecha es el mecanismo que obliga a que el asunto vuelva a la superficie.

Y la pregunta real, escrita

Éste es el tercer dato, el que casi siempre falta y el más productivo de los tres. La pregunta real casi nunca es la que llegó por teléfono.

Llega «hay un problema con la interfaz del ERP». Eso no es una pregunta: es un ruido con forma de asunto. La pregunta real, cuando alguien se sienta a escribirla, resulta ser «¿quién mantiene el maestro de artículos a partir de la puesta en marcha, el cliente o nosotros, y quién decide eso y para cuándo?». Con la primera formulación, la línea puede vivir en el acta cuatro meses. Con la segunda, se contesta o se escala, porque una pregunta concreta dirigida a una persona concreta con una fecha no admite quedarse quieta mucho tiempo.

Escribir la pregunta obliga a averiguar de qué se trata en realidad, y ese esfuerzo tiene un rendimiento inmediato: en una proporción sorprendente de casos el punto se resuelve en el momento de escribirlo, porque al formularlo se ve que ya estaba contestado, que la pregunta iba dirigida a la persona equivocada, o que en realidad no había ninguna pregunta sino una queja.

Sin esos tres datos, la línea no es un punto abierto: es un recuerdo. Sirve para no olvidar que hay algo, y no sirve para nada más. Si al revisar su lista encuentra líneas sin alguno de los tres, la decisión correcta no es completarlas todas a la vez: es completar las cinco más importantes y borrar el resto. Una lista de doce líneas vivas vale más que una de sesenta muertas.

Rama dos: no estaba — es un cambio, y empieza a correr un reloj

Si el asunto no estaba dentro del alcance acordado, la naturaleza del problema cambia por completo. Ya no es una cosa que gestionar: es una cosa que negociar. Y lo primero que hay que entender es que empieza a correr un reloj que no vuelve atrás, aunque nadie lo diga en voz alta y aunque el ambiente sea de máxima cordialidad.

El reloj funciona así. Mientras el trabajo no se ha hecho, usted tiene algo que la otra parte quiere y todavía no tiene, y por lo tanto tiene una conversación. En el momento en que el trabajo está hecho, usted ya no tiene nada que la otra parte quiera: tiene una factura que emitir y una discusión sobre si eso estaba o no incluido. Es la misma información, la misma gente y la misma razón, y sin embargo la posición es incomparablemente peor. Después de ejecutado, esas mismas tres líneas ya no valen igual.

Las tres líneas que hay que escribir antes de tocar nada

No hace falta un procedimiento formal de gestión de cambios con formularios y comités. Para la mayoría de los proyectos de una pyme industrial bastan tres líneas en un correo, enviadas antes de empezar:

Qué se añade. En una frase que un tercero entienda dentro de un año, y con el límite claro: qué incluye y qué no. La mayoría de las discusiones posteriores sobre un cambio aceptado no son sobre si se aceptó, sino sobre hasta dónde llegaba.

Qué efecto tiene en plazo y precio. Los dos, siempre, incluso cuando alguno es cero. Un cambio sin coste pero con dos semanas de plazo es exactamente igual de importante que uno caro, y si sólo se menciona el precio, el plazo se da por invariable — y luego el retraso será suyo. Si en ese momento no puede cuantificarlo, escríbalo también: «efecto en plazo por determinar, estimación antes del día 12» es una línea perfectamente válida y muy superior al silencio.

Y quién lo autoriza. Un nombre. No «el cliente». La persona que puede comprometer dinero por esa cantidad, que muchas veces no es su interlocutor habitual. Averiguarlo antes evita el caso más frustrante de todos: el cambio ejecutado con la conformidad entusiasta de alguien que no tenía atribuciones para darla.

Y una cuarta línea implícita que conviene añadir cuando el cambio es grande: qué pasa mientras tanto. Si el trabajo en curso se detiene esperando la autorización, dígalo, porque eso también consume calendario y porque una parada no anunciada se interpreta después como falta de diligencia.

El problema no son los cambios grandes

Conviene decirlo con claridad, porque casi todo el mundo tiene bien resuelto lo evidente: los cambios grandes se gestionan bien. Cuando alguien pide una línea de producción entera que no estaba, nadie se pone a construirla sin papel.

Lo que descuadra los proyectos es la acumulación de cambios pequeños: el informe adicional, el campo extra en la pantalla, la formación de dos personas más, el desplazamiento de un técnico un sábado. Cada uno, por separado, es demasiado pequeño como para montar una conversación incómoda; y no hacerlo es, además, la reacción amable y profesional. Sumados a lo largo de ocho meses, esos pequeños favores son la diferencia entre el margen previsto y ninguno.

La solución no es negarse ni convertir cada minucia en una negociación. Es anotarlos todos, aunque se regalen. Una lista con fecha, descripción de una línea y horas estimadas, incluso con la columna «se asume sin cargo». Esa lista tiene dos efectos, y los dos son valiosos. Uno: cuando llega el cuarto o el quinto, usted tiene una conversación con datos —«llevamos siete peticiones fuera de alcance y treinta y una horas»— en lugar de un malestar difuso. Dos: cuando llegue la discusión sobre el retraso final, la lista explica una parte de él con hechos y fechas, que es la única manera de explicar algo en una reunión difícil.

El régimen privado: el artículo 1593 del Código Civil

En un contrato entre empresas, la regla de referencia para un cambio en obra contratada a precio cerrado está en el artículo 1593 del Código Civil, y merece leerse con atención porque dice dos cosas y casi siempre se cita sólo la primera.

La primera mitad cierra la puerta a la revisión por encarecimiento: el contratista «no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales». Es la esencia del ajuste alzado: quien fija un precio cerrado asume el riesgo de que sus costes suban. Si le preocupa esa exposición —y en los últimos años ha habido motivos— la vía no es el artículo, es una cláusula de revisión de precios pactada en el contrato.

La segunda mitad es la que interesa a esta página: «…pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.» Ahí está todo. Hay derecho a más precio cuando concurren dos cosas: un cambio que aumenta la obra, y la autorización del propietario. Sin la autorización, el aumento de obra ejecutado no da derecho a nada por esta vía, por evidente que a usted le parezca que era necesario.

De ahí salen tres consecuencias prácticas que valen más que cualquier explicación teórica.

La autorización, por escrito. El artículo no exige una forma solemne, pero usted no está preparando un argumento jurídico: está preparando la prueba de que aquello se autorizó. Un correo del propietario o de quien le represente, contestando a las tres líneas, es suficiente y cuesta cinco minutos.

La autorización, antes. Ésta es la que más se falla. Se ejecuta el cambio porque la obra no puede pararse, con la idea de regularizarlo después, y después la conversación es otra. Si de verdad la obra no puede pararse, mande igualmente las tres líneas antes de empezar, aunque sea con la nota de que se empieza a ejecutar para no perder plazo. La diferencia entre ese correo y ningún correo es enorme.

Y la autorización, de quien es propietario. El artículo habla del propietario. La conformidad entusiasta del jefe de obra, del técnico municipal, del proyectista o del encargado del cliente no es la autorización del propietario, y en una discusión posterior eso se nota. Identifique desde el principio quién ostenta esa posición en su proyecto y por qué cuantías.

Cuando el contrato no es de obra sino de servicios, la lógica cambia, porque lo que se debe es una actividad y no un resultado cerrado; la comparación entre los dos tipos está en 5.4 Ágil o cascada y en 1.1 Qué es un proyecto.

El régimen del sector público — y sólo el sector público

Hay que abrir esta sección con la advertencia, porque la confusión que produce es responsable de una cantidad notable de errores: la Ley de Contratos del Sector Público se aplica a los contratos de las administraciones y del sector público, y a nada más. Sus límites de modificación no rigen entre dos empresas privadas. Si su cliente es una empresa, todo lo que sigue es información de contexto útil, no la regla de su contrato.

Dentro de ese ámbito, un modificado no es una conversación comercial: es un acto reglado, con límites cuantitativos y con consecuencias si se sobrepasan. Los tres niveles que hay que conocer son éstos.

Modificaciones previstas en el pliego: hasta el 20 % del precio inicial. Si el pliego contempló expresamente la posibilidad de modificar, con su alcance y condiciones, la modificación puede llegar a ese porcentaje. Con dos límites que se olvidan a menudo: no puede alterar la naturaleza global del contrato, ni introducir precios unitarios no previstos inicialmente.

Modificaciones no previstas: hasta el 50 % del precio inicial, IVA excluido. Cuando el pliego no las contempló, la ley admite modificar en los supuestos que enumera, con ese tope, aisladamente o de forma conjunta. Es una cifra muy superior al 20 % que casi todo el mundo cita, y por eso el error más común en esta materia es dar el 20 % como el límite general: no lo es, es el límite de un supuesto concreto.

Y la modificación sustancial: nueva licitación. Por encima de ciertos umbrales la modificación se considera sustancial y ya no se puede tramitar como tal: hay que licitar de nuevo. Los umbrales son distintos según el tipo de contrato — el 15 % en los contratos de obras y el 10 % en los demás. Es la prueba que hay que tener presente antes de empezar a diseñar un modificado grande, porque si se cruza esa línea el trabajo de tramitación no sirve para nada y el resultado es una nueva licitación.

La consecuencia de gestión, para quien ejecuta un contrato público, es que el modificado se anticipa. Un cambio que en un contrato privado se resuelve con un correo, aquí necesita expediente, informes y aprobación, y ese recorrido consume semanas que hay que meter en el calendario desde el momento en que el cambio se detecta. Ejecutar primero y tramitar después, que en el ámbito privado es simplemente una mala posición negociadora, aquí es un problema de otra categoría. La arquitectura completa de los dos regímenes está en 2.3 Fase de ejecución, y la entrada de LCSP del glosario delimita el ámbito de aplicación.

La señal de que su lista ha dejado de funcionar

Termina la página con una prueba de diagnóstico que se hace en dos minutos y que conviene convertir en costumbre mensual, porque detecta un fallo que de otro modo pasa desapercibido durante trimestres.

Abra las tres últimas actas y compare las líneas de puntos abiertos. Si son las mismas tres o cuatro líneas, palabra por palabra, sin que haya cambiado una coma, usted no tiene una lista de puntos abiertos: tiene un archivo.

Lo decisivo es interpretar bien esa señal, porque la lectura instintiva es la equivocada. No significa que el equipo trabaje mal. Un equipo que arrastra las mismas cuatro líneas suele estar trabajando mucho, precisamente en otras cosas — en lo que sí depende de él. Lo que la repetición literal indica es una de estas dos cosas, y las dos son de dirección:

Esos puntos no tienen dueño de verdad. Figura un nombre en la columna, pero esa persona no fue consultada, o no acepta que le corresponda, o no sabe que le corresponde porque nunca leyó el acta. Es el caso más fácil de arreglar: una conversación de cinco minutos por línea, y la mitad se desatasca.

O quien es dueño no puede resolverlos, y nadie lo ha escalado. Éste es el caso caro. Hay una persona que lleva cinco semanas pidiendo educadamente una decisión a una instancia que no contesta, que lo apunta con puntualidad en cada reunión y que no tiene ningún mecanismo para subirlo. El escalado no se activa porque nadie lo tiene definido, y porque escalar sin un camino acordado se percibe como una deslealtad hacia el interlocutor habitual.

Por eso el remedio no es insistir más, sino tener pactada de antemano la escalera: quién sube a quién, después de cuántos días sin respuesta, y con qué texto. Acordado al principio del proyecto, escalar deja de ser un acto de hostilidad y pasa a ser un trámite previsto por las dos partes. Esa escalera se construye en 4.3 Plan de comunicación.

Añada una regla de higiene que mantiene la lista viva: una línea que lleva tres actas sin moverse se cierra o se escala, pero no se copia una cuarta vez. Cerrarla significa decidir expresamente que eso no se va a hacer, y escribirlo. Es una decisión perfectamente legítima y muy superior a la ficción de que sigue pendiente.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: use dos tipos de elemento distintos, incidencia y cambio, y no una lista única con una etiqueta. La separación fuerza a contestar la pregunta del principio en el momento de crear el registro, que es cuando hay que contestarla, y no tres semanas después.

Lo segundo: en las incidencias, haga obligatorios los tres campos —responsable con nombre, fecha de respuesta y la pregunta real en una frase—. La obligatoriedad es lo importante: con campos opcionales, la lista se llena de líneas sin dueño en dos semanas.

Lo tercero: en los cambios, guarde qué se añade, efecto en plazo, efecto en precio, quién autoriza y la fecha de la autorización, y adjunte el correo. Ese registro es el que dentro de un año explica una factura o un retraso.

Lo cuarto: mantenga una vista de cambios pequeños asumidos sin cargo, con sus horas. Es la lista que convierte un malestar difuso en una conversación con datos, y la que sostiene la explicación del retraso al final del proyecto.

Y lo quinto: configure un aviso automático cuando una incidencia lleva tres actualizaciones sin cambio de estado. Es la versión mecánica de la prueba de las tres actas, y evita depender de que alguien se acuerde de hacerla.

Términos de esta página

Incidencia

Asunto abierto que ya afecta al proyecto y que corresponde a trabajo debido. Ampliar

Cambio

Trabajo que no estaba en el alcance acordado. Se escribe antes de ejecutarlo. Ampliar

Alcance

Lo acordado, escrito y comprobable. La respuesta a la primera pregunta sale de aquí. Ampliar

Línea base

La versión congelada contra la que se compara. Permite contestar en dos minutos. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. Sin autorización del propietario, no hay aumento. Ampliar

Modificado

La modificación de un contrato público. Acto reglado, con límites y umbrales. Ampliar

LCSP

Ley de Contratos del Sector Público. Sólo sector público: nunca entre empresas. Ampliar

Pliego

El documento que fija las condiciones. Si previó la modificación, cambia el límite. Ampliar

Precios unitarios

Precio por unidad de obra. Los no previstos no se introducen por modificación. Ampliar

Licitación

A lo que obliga una modificación sustancial en el sector público. Ampliar

Escalado

El camino acordado por el que sube un asunto parado. Se pacta antes de necesitarlo. Ampliar

Contrato de obra

Se debe un resultado. Es el marco del artículo 1593 y de todo este capítulo. Ampliar

Seguir leyendo