6.3 Informes de proyecto | Cinco líneas y nada más

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6.3 Informes de proyecto — cinco líneas, y el valor entero se decide en la primera

El informe de seguimiento es el instrumento peor tratado de la gestión de proyectos. Se escribe por obligación, se alarga por prudencia, se lee en diagonal y no cambia nada. Y sin embargo es la última pieza del mecanismo que sostiene este capítulo: si seguir es acortar el tiempo entre que un problema existe y que llega a quien puede resolverlo, el informe es el tramo final de esa distancia, y un informe que no se lee la alarga en vez de acortarla. Esta página propone un formato de cinco líneas, ni una más, y explica por qué cada una está ahí. La primera nombra la decisión que hace falta esta semana; la segunda pone color sólo si hay un umbral escrito; la tercera da el avance como recuento y nunca como porcentaje; la cuarta dice qué está esperando, con nombre y días; la quinta anuncia la fecha del próximo informe. Después trata lo que no cabe en esas cinco líneas, que es casi todo lo que hoy ocupa su informe. Y termina con una prueba que se hace dentro de un mes y que dice, sin discusión posible, si el mecanismo funciona.

Por qué el informe corriente no cambia nada

Conviene entender el fallo antes de proponer el formato, porque el fallo no está en la extensión ni en el diseño: está en el orden.

El informe corriente empieza por lo hecho. Es el orden natural de quien escribe, que repasa mentalmente el periodo y lo cuenta desde el principio; y es exactamente el orden inverso al de quien lee. El destinatario típico de un informe de proyecto —un director de operaciones, un gerente, un responsable de planta, un cliente— tiene quince cosas encima y abre el documento buscando una respuesta a la pregunta «¿esto me pide algo?». Si en los primeros diez segundos no encuentra la respuesta, aplaza la lectura. Y aplazar la lectura de un informe semanal es, en la práctica, no leerlo, porque la semana siguiente llega otro.

El resultado es el peor de los posibles, y merece señalarse porque es contraintuitivo: un informe largo y bien hecho que no se lee es peor que no mandar nada. No sólo no transmite la información: además deja a todo el mundo con la impresión de que sí se transmitió. Cuando dos meses después se descubre el problema, la respuesta será «estaba en el informe del 14 de mayo», y esa frase, siendo cierta, no ha evitado absolutamente nada. Un mecanismo de seguimiento que produce coartadas en lugar de decisiones se ha convertido en lo contrario de sí mismo.

Hay un segundo fallo, más sutil, que afecta a informes que sí se leen: el informe escrito para no equivocarse. Todo está matizado, ninguna afirmación compromete a nadie, los problemas aparecen como «puntos de atención» y los colores son siempre verdes o ámbar. Es un texto perfectamente defendible que no permite decidir nada, y produce el mismo efecto que el anterior por otro camino.

El formato de cinco líneas que sigue está construido para resistir las dos tentaciones. Es corto, así que se lee; y empieza por la petición, así que obliga a quien lo escribe a tener claro qué está pidiendo.

Línea uno: la decisión que hace falta esta semana

La primera línea del informe nombra la decisión que hace falta, de quién se espera y para cuándo. Con su importe si lo tiene. Así:

«Decisión necesaria: aprobar el sobrecoste de la interfaz con el sistema del almacén, 4.200 €, antes del viernes 22. Corresponde a Marta Ruiz, dirección de operaciones.»

Tres propiedades hacen que esa línea funcione, y conviene verlas por separado porque cada una hace un trabajo distinto.

Está al principio. El lector sabe en cinco segundos si el documento le pide algo. Si le pide algo, lo lee entero; si no, lo hojea con tranquilidad. En los dos casos ha recibido la información que necesitaba, que es más de lo que consigue el noventa por ciento de los informes.

Nombra a alguien. Una decisión que hace falta «por parte de la dirección» no la toma nadie. Con un nombre, existe una persona que sabe que se le está pidiendo algo, y esa persona o decide o dice que no puede decidir — y la segunda respuesta también es útil, porque abre el escalado.

Tiene fecha. Y a ser posible la consecuencia de no cumplirla, dicha sin dramatismo: «si no hay respuesta antes del viernes, la puesta en marcha de la línea 2 se desplaza a la semana 36». Eso no es una amenaza: es la información que la otra persona necesita para priorizar, y que casi nunca tiene.

Y cuando no hace falta ninguna

Se escribe «ninguna». Literalmente esa palabra, en el mismo sitio.

Parece un formalismo y es una de las mejores ideas de esta página, por tres razones. La primera: «esta semana no hace falta ninguna decisión» es información, y buena — dice que el proyecto avanza solo, que no hay nada bloqueado arriba y que el lector puede dedicar su atención a otra cosa. La segunda: mantiene el formato vivo, de modo que cuando la línea vuelve a tener contenido el contraste se nota inmediatamente, en lugar de perderse entre otros párrafos. Y la tercera, la más importante: obliga a quien escribe a hacerse la pregunta todas las semanas. Ese momento de silencio delante del documento, preguntándose si hay algo que alguien de fuera del equipo tiene que decidir, es donde se descubren la mitad de los bloqueos que de otro modo se habrían mencionado tres semanas después.

Una advertencia de uso: si «ninguna» aparece seis semanas seguidas en un proyecto grande, no es una buena noticia, es una señal de que la línea se está rellenando por inercia. Los proyectos que no necesitan ninguna decisión externa durante un mes y medio son muy pocos.

Línea dos: un color, y sólo si hay un umbral escrito

La segunda línea es el semáforo, y viene con una condición que lo cambia todo: un color sólo se pone si existe un umbral escrito que lo produce.

El semáforo sin umbral es el indicador más difundido y más vacío de la gestión de proyectos. Alguien decide cada semana si el proyecto está verde, ámbar o rojo, y esa decisión depende de su carácter, de su relación con el cliente, de si la semana ha sido buena y de cuánto quiera preocupar a la dirección. Dos jefes de proyecto con la misma información ponen colores distintos, y el mismo jefe de proyecto con la misma información pone colores distintos en enero y en julio. Sin umbral no es un color: es un estado de ánimo.

Con umbral, en cambio, el color se calcula y deja de ser discutible. Los umbrales se escriben una vez, al principio del proyecto, y se pactan con quien recibe el informe — que es la parte que más beneficio produce, porque obliga a esa conversación a ocurrir cuando todavía no hay ningún problema. Tres ejemplos de umbral utilizable:

Ámbar si algún entregable lleva más de diez días esperando conformidad; rojo si son más de veinte. Se calcula solo a partir de la lista de 6.1 Seguimiento de entregables.

Ámbar si el recuento de aceptados no se mueve durante dos semanas; rojo si son cuatro. Es el umbral que detecta el aplanamiento sin que nadie tenga que opinar.

Ámbar si hay algún cambio ejecutado sin autorización escrita; rojo si hay más de uno. Es incómodo y por eso funciona: convierte en visible el problema que describe 6.2 Incidencias y cambios.

Y la línea del informe se escribe con el umbral dentro, no sólo con el color: «Ámbar: dos entregables llevan más de diez días esperando firma.» Así el lector sabe qué significa el color y qué haría falta para que cambie, que es la única razón por la que un color sirve de algo. Un color sin explicación produce la pregunta «¿por qué está en ámbar?», y esa pregunta es media hora de conversación que el informe debía haber evitado.

Línea tres: el avance, como recuento

La tercera línea da el avance, y da un número entero:

«13 entregables aceptados de 20. La semana pasada, 12.»

Dos cifras, la actual y la anterior. La comparación con la semana pasada va en la misma línea porque es la que da el sentido: trece de veinte no dice gran cosa, pero trece después de doce dice que hay movimiento, y trece después de trece dice que no lo hay, que es la información más valiosa de la línea.

Sobre por qué no un porcentaje, la explicación completa está en 6.1 Seguimiento de entregables, y se resume en una frase: un porcentaje declarado sube y no baja nunca, porque bajarlo obliga a reconocer que el anterior estaba mal dicho. Así que cuando el proyecto se complica, la cifra no baja: se aplana en el noventa y se queda ahí meses. Un recuento no puede hacer eso — o se mueve o no se mueve, y las dos cosas se ven a simple vista.

Resista además la tentación de derivar un porcentaje a partir del recuento. «Hemos aceptado el 65 % de los entregables» parece más profesional y es peor, porque en la cabeza del lector vuelve a comportarse como un porcentaje: se redondea, se compara de forma difusa y pierde la propiedad que lo hacía útil. Trece de veinte se recuerda de una semana para otra; sesenta y cinco por ciento, no.

Si el denominador cambia porque han aparecido entregables nuevos, dígalo en la misma línea y explique por qué. Un denominador que se mueve sin aviso destruye la credibilidad de la serie entera en una sola semana. Y si lo que ha ocurrido es que el alcance ha crecido, eso no es un ajuste de la lista: es un cambio, y tiene su propio tratamiento.

Línea cuatro: qué está esperando, con nombre y días

La cuarta línea es la que más molesta y la única que mueve a alguien a hacer una llamada. Por eso es la que más se suaviza, la que más se aplaza y la primera que desaparece cuando el informe se acorta. Escríbala igualmente.

«Especificación del tercero: 22 días esperando. Pedida por escrito el 6 de mayo, reclamada el 19. Bloquea las pruebas de la línea 1.»

Los cuatro elementos de esa línea hacen cada uno un trabajo distinto. Qué se espera, en concreto. Cuántos días, que es lo que convierte una queja en una medida. Cuándo se pidió y cuándo se reclamó, que es lo que impide la respuesta «es que no nos lo habíais pedido». Y qué bloquea, que es lo que da a la otra parte una razón para moverse, porque casi nadie se mueve por su calendario y casi todo el mundo se mueve cuando entiende qué está parando.

La diferencia entre esta línea y una queja es de forma y produce efectos opuestos. «No nos contestan nunca» sitúa el problema en el terreno de las actitudes, invita a que la otra parte se defienda y deja a quien lo dice en el papel de quien se justifica. «Veintidós días, pedido el 6 y reclamado el 19» es un dato de estado del proyecto, del mismo tipo que un importe o una fecha. Nadie se defiende de un dato, y sobre todo, el dato cambia de quién es el problema: deja de ser un problema del equipo que no llega y pasa a ser un problema de la organización que no decide.

Tres reglas de uso que hacen que la línea funcione a largo plazo. Preséntela siempre, también las semanas en que no hay nada esperando —en ese caso, «nada esperando a terceros»—, porque una línea que sólo aparece el mes que hay conflicto se percibe como un arma, y una que aparece las doce semanas seguidas se percibe como un indicador. No la use para señalar personas: se nombra el asunto y la organización, no se construye un expediente contra un individuo, porque en cuanto se percibe así la información deja de llegarle. Y tenga pactado de antemano qué pasa cuando el número crece: a los quince días se escala al nivel siguiente, a los treinta al siguiente. Esa escalera se acuerda al principio del proyecto, cuando no hay ningún conflicto, y se construye en 4.3 Plan de comunicación.

Una última observación sobre esta línea, que es la que le da su valor a largo plazo: el registro de fechas que la alimenta es, llegado el caso, la prueba documental de que el retraso no fue de ejecución. En una discusión posterior sobre plazos o sobrecostes, doce informes semanales consecutivos con la misma espera anotada y sus fechas de reclamación valen más que la mejor memoria del mejor jefe de proyecto.

Línea cinco: la fecha del próximo informe

La quinta línea es la que parece más prescindible y la que más tiempo ahorra:

«Próximo informe: jueves 21, antes de las 12.»

Su función es sencilla: impide que le pregunten entre medias. Cuando el lector no sabe cuándo va a volver a tener noticias, la incertidumbre se resuelve preguntando, y cada una de esas preguntas cuesta media hora larga entre la llamada, el rodeo por temas colaterales y la vuelta a lo que se estaba haciendo. Cuando sabe que el jueves antes de las doce va a tener el estado completo, casi siempre espera.

Hay un segundo efecto, menos evidente y más valioso: la línea le compromete a usted, y ese compromiso protege el mecanismo. Un informe que sale cuando hay novedades se lee como una alarma, y su ausencia se interpreta —correctamente— como que algo va mal o como que nadie está mirando. Un informe que sale siempre el mismo día se convierte en parte del calendario de quien lo recibe, y su regularidad es la mitad de su valor.

Y si un día no va a poder cumplirla, mande una línea diciéndolo. Cuesta treinta segundos y conserva la propiedad que hace útil a las otras cuatro líneas: que el informe es fiable.

Lo que no cabe en las cinco líneas

Definido el formato, queda la parte difícil, que es quitar. Tres cosas ocupan hoy la mayor parte de los informes de proyecto y ninguna de las tres debería estar ahí.

El detalle técnico. Va en un anexo, y está bien que casi nadie lo abra: quien lo necesite lo pedirá, y el hecho de que exista y esté enlazado ya cumple la función de respaldo. El error no es tener el detalle; es ponerlo en el cuerpo del informe, donde compite por la atención con la primera línea y siempre gana, porque es más largo y da más sensación de rigor.

La lista de lo hecho. Ésta es la más difícil de quitar, porque es la que demuestra que se ha trabajado, y quitarla se siente como renunciar a que se reconozca el esfuerzo. Pero conviene ser honesto sobre su rendimiento: nadie decide nada con ella. Ningún lector de un informe de proyecto ha tomado jamás una decisión leyendo una relación de actividades completadas. Si lo que quiere es dejar constancia del esfuerzo, el instrumento correcto es el recuento de la línea tres, que dice lo mismo con un número que además es verificable y que se puede comparar con el de la semana pasada.

Un segundo informe con otro formato para los mismos lectores. Ocurre más de lo que parece: el informe semanal del proyecto, y además el cuadro de mando mensual del departamento, y además la presentación del comité — los tres para la misma gente, con cifras que no coinciden porque se cortan en fechas distintas. En cuanto hay dos versiones de la verdad, el lector deja de fiarse de las dos, y las preguntas que llegan ya no son sobre el proyecto sino sobre por qué los números no cuadran. Si escribe dos informes para los mismos lectores, uno de los dos sobra; normalmente los dos, y lo que hace falta es uno solo bien hecho.

Hay una excepción legítima a esa última regla, y es la única: informes distintos para lectores distintos. El equipo, el cliente y el patrocinador tienen necesidades diferentes y es razonable que reciban documentos diferentes — pero entonces las cifras tienen que salir de la misma fuente y cortarse el mismo día. Quién recibe qué, con qué frecuencia y para qué está en 4.3 Plan de comunicación, y la identificación de esos destinatarios en 4.2 Gestionar a los interesados.

La prueba de que el mecanismo funciona

Y aquí está la comprobación, que no se puede hacer hoy: hay que esperar un mes.

Dentro de un mes, abra los cuatro últimos informes y lea sólo la primera línea de cada uno. Nada más. Cuatro líneas, dos minutos.

Si dicen cuatro decisiones distintas, el mecanismo funciona. Significa que cada semana hubo algo concreto que alguien tenía que decidir, que se planteó, y que se resolvió o se sustituyó por lo siguiente. El proyecto está avanzando y su informe está haciendo su trabajo.

Si dicen cuatro veces la misma, tiene usted una decisión atascada. Y conviene subrayar que esto no es un fracaso del método, sino su mejor resultado: un hallazgo valioso, porque es nombrable. Puede decir en una reunión, con el documento delante, «llevo un mes pidiendo lo mismo en la primera línea del informe y sigue sin decidirse». Esa frase no es una queja ni una opinión: es una constatación con cuatro documentos fechados detrás, y es prácticamente imposible de contestar con evasivas. Es, además, el momento exacto en el que corresponde escalar, y la razón por la que la escalera tenía que estar pactada de antemano.

Hay un tercer resultado posible que también informa: si las cuatro primeras líneas dicen «ninguna», o bien el proyecto va extraordinariamente bien —posible, aunque poco frecuente en un proyecto grande— o bien la línea se está rellenando por inercia y ha dejado de hacerse la pregunta. La forma de distinguirlo es mirar la línea cuatro de esos mismos informes: si no hacía falta ninguna decisión y tampoco había nada esperando a nadie, enhorabuena. Si había tres cosas esperando y aun así no hacía falta ninguna decisión, alguien no está mirando.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: cree una plantilla de informe con las cinco líneas ya escritas, en ese orden, y la primera obligatoria. Que el formato empuje solo. La mayor parte del beneficio de esta página viene de que el hueco de la decisión esté arriba y vacío cada semana.

Lo segundo: escriba los umbrales del color en un sitio visible y calcúlelos a partir de los datos que ya tiene: días esperando conformidad, semanas sin movimiento del recuento, cambios sin autorización escrita. Un color que se calcula deja de discutirse.

Lo tercero: haga que la línea tres se rellene desde la lista de entregables, no a mano. El recuento debe salir del mismo sitio del que sale el estado de cada entregable, o al cabo de un mes habrá dos cifras distintas circulando.

Lo cuarto: mantenga una vista de lo que está esperando a terceros, ordenada por antigüedad, y péguela en la línea cuatro tal cual. Ordenada de más antiguo a más reciente, la conversación se enfoca sola.

Y lo quinto: archive los informes enviados, uno por semana, sin sobrescribir. La prueba del mes que viene necesita los cuatro últimos, y la prueba documental de un retraso necesita los doce últimos.

Términos de esta página

Informe de seguimiento

Cinco líneas. La primera nombra la decisión que hace falta esta semana. Ampliar

Semáforo

Color del estado. Sin un umbral escrito no es un color: es un estado de ánimo. Ampliar

Grado de avance

El porcentaje declarado. No entra en el informe: entra el recuento. Ampliar

Entregable

La unidad del recuento de la línea tres. Aceptado, no terminado. Ampliar

Aceptación

La conformidad de alguien de fuera del equipo, con fecha y por escrito. Ampliar

Incidencia

Punto abierto que ya afecta al proyecto. De aquí sale la línea cuatro. Ampliar

Cambio

Trabajo fuera del alcance acordado. Si mueve el denominador, se dice en la misma línea. Ampliar

Escalado

El camino acordado por el que sube un asunto parado. Se pacta al principio. Ampliar

Interesado

Quien recibe el informe y quien decide. No son siempre la misma persona. Ampliar

Patrocinador

Quien responde del proyecto arriba. Recibe la tendencia, no el detalle semanal. Ampliar

Riesgo

Lo que aún no ha pasado. Si ya pasó, es una incidencia y va en la línea cuatro. Ampliar

Hito

Punto del plan con fecha y consecuencia. Buen candidato a umbral de color. Ampliar

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