7.3 Transferencia de conocimiento | Tres documentos cortos

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7.3 Transferencia de conocimiento — tres documentos cortos que contestan las preguntas que de verdad llegan

El traspaso se suele juzgar por el volumen de lo entregado: los planos definitivos, el manual, las claves, la sesión de formación. Y sin embargo el diagnóstico correcto es otro y conviene ponerlo en la primera línea: el traspaso falla en la distancia entre lo que se entrega y lo que preguntan los primeros noventa días. Ponga las dos columnas una al lado de otra. A la izquierda, lo que sale de su empresa el último día: una carpeta con los planos definitivos, un manual de usuario de doscientas páginas, las claves de acceso en un correo y una sesión de formación de dos horas. A la derecha, lo que le llaman a preguntar: «la interfaz lleva parada desde las 23, ¿a quién llamo?», «esto ya pasó en marzo, ¿qué se hizo entonces?», «¿por qué está configurado así y no como pedimos?», «¿esto entra en garantía o nos lo van a facturar?». Y ahora la observación que sostiene la página entera: ninguna de esas cuatro preguntas se contesta con ninguno de esos cuatro entregables. Lo que cierra la distancia son tres documentos cortos —a quién se llama, por qué está así, qué entra en garantía—, ninguno de más de una tarde de trabajo. Y una advertencia contractual para el final: conviene pactarlos como entregables, porque si no están en el alcance los escribirá gratis o no los escribirá.

Las dos columnas, una al lado de otra

La forma más rápida de ver el problema es escribir las dos listas en la misma hoja. A la izquierda, lo que se entregó el último día. A la derecha, lo que se ha preguntado desde entonces. Casi ninguna empresa ha hecho ese ejercicio, y basta con hacerlo una vez para no volver a discutirlo.

Lo que se entrega el último día

Una carpeta con los planos definitivos. Es el entregable más caro de producir y el más solicitado en las reuniones de cierre. Es también el que menos se abre después, porque describe cómo está construido algo, que es una pregunta que casi nadie se hace en caliente.

Un manual de usuario de doscientas páginas. Suele ser bueno. Suele estar bien organizado. Y su índice está organizado por funciones del sistema, mientras que las preguntas reales están organizadas por síntomas: «no arranca», «se ha parado», «da un error que no entiendo». Encontrar la página correcta exige saber ya de qué va el problema.

Las claves de acceso, en un correo. Están donde estén: en el buzón de alguien que a lo mejor ya no trabaja allí. A los cuatro meses, la mitad de las incidencias empiezan por una búsqueda de ese correo.

Una sesión de formación de dos horas. Con las personas que ese día estaban libres. Que no siempre son las que después conviven con el sistema, y casi nunca incluyen a quien está de turno por la noche.

Lo que llaman a preguntar

«La interfaz lleva parada desde las 23. ¿A quién llamo?» Es la pregunta más urgente y la más barata de resolver por anticipado. Quien la hace no necesita saber por qué se ha parado: necesita un número de teléfono y saber si esa persona va a cogerlo a esa hora.

«Esto ya pasó en marzo. ¿Qué se hizo entonces?» Es la pregunta que más horas consume, porque la respuesta existe pero está en la cabeza de una persona concreta, y esa persona está en otro proyecto o en otra empresa.

«¿Por qué está configurado así y no como pedimos?» Es la que más discusiones genera. Casi siempre hay una razón buena, se discutió en su día y alguien la aprobó. Pero si nadie la escribió, la conversación se convierte en un pulso entre memorias, y suele acabar en trabajo de más para deshacer una decisión correcta.

«¿Esto entra en garantía o nos lo van a facturar?» Es la más cara de todas. Detrás de ella hay dinero directo, y si la respuesta no está escrita se decide por relación comercial: es decir, casi siempre a su costa.

Por qué ninguna de las cuatro se contesta con ninguno de los cuatro

Puestas las dos listas en paralelo, la conclusión salta a la vista, pero merece la pena decir por qué ocurre, porque la causa no es descuido.

Los cuatro entregables de la izquierda describen el objeto: cómo está hecho, cómo se usa, cómo se accede. Las cuatro preguntas de la derecha son sobre la relación: quién responde, qué pasó antes, quién decidió qué, y quién paga. Son dos categorías de información distintas, y por eso una no cubre la otra por muy voluminosa que sea.

Hay además un motivo de calendario. La documentación técnica se produce durante el proyecto, con presupuesto y con horas asignadas. La información sobre la relación sólo existe completa al final, cuando ya no queda presupuesto, cuando el equipo está mirando el proyecto siguiente y cuando nadie ha pedido nada de eso por contrato. Por eso no se escribe: no porque sea difícil, sino porque llega en el peor momento posible.

Y hay un tercer motivo, más incómodo. Esa información vive casi entera en dos o tres cabezas —el jefe de montaje, el programador, quien negoció con el cliente—, y esas son justamente las personas que antes desaparecen. Como se explica en 7.2 Retrospectiva y evaluación, no hay ningún mecanismo que le garantice tenerlas disponibles después. La única defensa es escribirlo antes.

Los tres documentos cortos

Lo que cierra la distancia son tres documentos, y su virtud principal es que son cortos. Ninguno pasa de dos páginas y ninguno lleva más de una tarde. Si al escribirlos crecen, es que se están convirtiendo en otra cosa.

1 · A quién se llama

Una página. Cuatro columnas: qué falla, quién lo coge, en qué horario, y qué pasa fuera de él.

Las filas son los tipos de fallo que el cliente puede distinguir sin diagnosticar nada: «la línea no arranca», «la interfaz con el sistema del cliente no responde», «un equipo concreto da error», «duda de uso». Cuatro o cinco filas bastan. Lo que no vale es una tabla por componentes, porque quien llama a las 23:40 no sabe qué componente ha fallado.

Y ahora la regla que hace útil este documento: con nombres, no con departamentos. «Mantenimiento» no coge el teléfono. «Servicio técnico» no coge el teléfono. Una persona con nombre, apellido y número lo coge. Ponga también un segundo nombre por si el primero está de vacaciones, porque en cuanto hay una sola persona el documento deja de funcionar dos semanas al año.

La columna que casi nadie escribe es la cuarta, y es la que evita las llamadas al móvil personal: qué pasa fuera del horario. Las tres respuestas honestas posibles son: se atiende con un número de guardia; no se atiende hasta el día siguiente a las ocho; o se atiende sólo para los supuestos X e Y. Cualquiera de las tres sirve. Lo que no sirve es no decir nada, porque entonces la respuesta por defecto es que su técnico contesta a las once y media de la noche, gratis y sin que nadie lo registre.

Añada una última fila con lo que el cliente debe tener a mano cuando llame: número de serie o identificación de la línea, qué estaba haciendo cuando ocurrió y el texto exacto del error. Diez segundos de su parte que ahorran veinte minutos de la suya.

2 · Por qué está así

Una página, diez líneas. Las diez decisiones que alguien va a cuestionar, con una línea cada una explicando por qué se decidió y quién lo aprobó.

La selección es lo importante, y es más fácil de lo que parece: son las decisiones que costaron una discusión durante el proyecto. Si algo se debatió en una reunión, se consultó con el cliente o se cambió respecto de lo previsto, va en la lista. Si se hizo como estaba planeado y nadie dijo nada, no hace falta.

Ejemplos del tipo de línea que sirve: «El sensor de la posición 4 se montó en el lado opuesto al del plano original porque el hueco previsto no daba la medida real de la nave; se acordó con el responsable de producción el 14 de marzo.» «Los avisos por correo se limitaron a tres destinatarios en vez de a todo el turno, a petición del jefe de línea, para evitar la saturación de avisos.» Una línea, un porqué, un nombre y una fecha.

Dos cosas que este documento consigue y que no son obvias. La primera: evita rehacer lo ya discutido. Sin él, dentro de seis meses alguien del cliente que no participó en aquella reunión pedirá cambiar el sensor de sitio, y el coste de esa conversación —incluido el riesgo de que se cambie y vuelva a fallar— es varias veces el de escribir la línea.

La segunda: protege a su empresa en la discusión de garantía. Una decisión documentada, con quién la aprobó y cuándo, deja de ser un defecto atribuible a usted y pasa a ser una elección conjunta. Sin documento, todo cambio respecto de lo previsto tiene el aspecto de un error suyo.

El momento de escribirlo, además, no es el último día: es a lo largo del proyecto, añadiendo la línea el mismo día que se toma la decisión. Si lo deja para el final tendrá que reconstruirlo de memoria, que es exactamente lo que este capítulo intenta evitar. La mecánica de convertir cada decisión en una línea con dueño y fecha está en 6.2 Incidencias y cambios.

3 · Qué entra en garantía

Una página, y copiada del contrato, no de la memoria. Esto último no es un detalle de estilo: es la diferencia entre un documento que le protege y uno que le crea obligaciones nuevas.

Cuatro apartados: qué cubre el plazo pactado, qué no lo cubre, hasta qué fecha, y a quién se le pide.

Qué cubre. Enunciado con las palabras del contrato. Si el contrato habla de defectos de fabricación y montaje, eso es lo que hay que escribir, no una versión mejorada.

Qué no cubre. El apartado más útil y el que casi nunca se escribe: desgaste normal, consumibles, manipulación por terceros, falta del mantenimiento previsto, modificaciones no autorizadas, daños por causas externas. Escribirlo por anticipado convierte una discusión futura en una lectura.

Hasta qué fecha. Una fecha concreta, con día y mes, no «veinticuatro meses». La fecha se calcula desde la recepción, que es lo que fija 7.1 Entrega de entregables. Escribir el día exacto evita la discusión sobre desde cuándo cuenta, que es la que se produce siempre.

Y a quién se le pide. Una dirección de correo o un formulario, no una persona, porque este canal tiene que sobrevivir a los cambios de plantilla. Y el dato que hay que pedir en cada aviso: la fecha en que se detectó el defecto. Como explica 7.1, esa fecha es la que hace correr el reloj de la reclamación, y llevarla anotada desde el primer día vale mucho más de lo que cuesta.

Dos advertencias sobre este documento, porque es el que más fácil se estropea.

La primera: no invente plazos. Si su obra está dentro del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación, los plazos los pone la ley y el documento se limita a recogerlos correctamente: diez años para lo estructural, tres para la habitabilidad y uno para la terminación o acabado —del que responde únicamente el constructor— son las ventanas dentro de las cuales el daño debe aparecer, y la acción para reclamarlo prescribe a los dos años desde que el daño se produce. Si está fuera de ese ámbito, el plazo es el que se haya pactado, y si no se pactó ninguno el documento tiene que decirlo así, en vez de inventar una cifra que después le van a exigir.

La segunda: si su cliente es una administración —y sólo en ese caso— el marco es el de la Ley de Contratos del Sector Público, con el plazo de garantía que fije el pliego del contrato. Ese régimen no se traslada a un contrato privado.

Para quién se escriben, y cómo se entregan

Un detalle que decide si los tres documentos sirven o se archivan: no se escriben para el cliente en abstracto, sino para la persona que va a convivir con el resultado.

Esa persona casi nunca es la que firmó el contrato. Es el responsable de mantenimiento, el jefe de turno, el administrador de sistemas. Y muy a menudo no ha participado en el proyecto: se encuentra con la instalación puesta el día siguiente al arranque. Identificarla y hablar con ella una vez antes de escribir los documentos cambia por completo su contenido, porque sus preguntas no son las del comité que aprobó la inversión. Cómo se localiza a esa figura y por qué importa está en 4.2 Gestionar a los interesados.

Sobre la entrega, tres reglas cortas.

En papel además de en digital, al menos el primero. El documento de a quién se llama tiene que estar colgado en la pared junto a la máquina o en el puesto de control. A las 23:40 nadie busca un PDF en una carpeta compartida.

Entregados con acuse, como cualquier otro entregable. Que consten como recibidos, con fecha. Es un entregable del contrato y se acepta igual que los demás.

Y con una fecha de revisión. Los nombres cambian, los teléfonos cambian, la garantía vence. Un documento de contactos sin fecha de revisión caduca en silencio, y su caducidad se descubre justo cuando hace falta.

Y el punto contractual: páctelos como entregables

Todo lo anterior tiene un problema práctico evidente, y esta página no estaría completa sin abordarlo: esas tres tardes de trabajo no están en ninguna oferta.

De ahí la recomendación con la que se cierra el capítulo: incluya los tres documentos en el alcance del contrato, como entregables con nombre propio. No como una promesa genérica de «documentación final», sino como tres líneas de la lista de entregables, cada una con su nombre, su destinatario y su momento de entrega.

Hay tres razones, y las tres son de dinero.

La primera: lo que no está en el alcance se hace gratis o no se hace. Un entregable que nadie ha comprado compite en desventaja con todo lo demás en la última semana del proyecto, que es exactamente cuando toca escribirlo. La forma de redactar un entregable para que sea aceptable por separado está en 3.1 Definir el alcance.

La segunda: si son entregables, se pueden atar a un cobro. Un hito final asociado a la entrega y aceptación de los tres documentos hace algo muy útil: convierte una tarea que siempre se pospone en una condición para facturar. Y da además un argumento excelente frente al propio equipo, porque deja de ser burocracia y pasa a ser trabajo cobrado.

Y la tercera: si son entregables, el cliente los acepta. Lo cual significa que el cliente ha leído qué entra en garantía y qué no, y lo ha aceptado por escrito antes de que aparezca el primer defecto. Ese es, con diferencia, el efecto más valioso de todo el capítulo: la discusión más cara del periodo de garantía se resuelve al firmar, no cuando ocurre.

Un último apunte de coherencia con 7.0 Cierre del proyecto: los tres documentos se escriben antes de que el equipo se reparta, porque después no hay a quién preguntar. Si sólo puede hacer una cosa de todo este capítulo, que sea reservar tres tardes de la última semana del proyecto —cuando todavía están todos— para escribir estas seis páginas. Es la inversión con mejor retorno de todo el cierre.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna lleva más de una tarde.

Lo primero: cree los tres documentos como entregables del proyecto desde el día uno, con su firmante y su fecha, no como tareas administrativas del final. Lo que está en la lista de entregables se acepta; lo que está en una lista de tareas se cancela cuando aprieta el calendario.

Lo segundo: abra el documento de «por qué está así» en la primera semana y añada una línea cada vez que se cierre una decisión discutida. Escrito así cuesta cero; reconstruido al final cuesta una tarde y sale peor.

Lo tercero: guarde el documento de contactos como un elemento con fecha de revisión, con un aviso cada seis meses mientras dure el plazo de garantía. Un teléfono equivocado a las 23:40 equivale a no tener documento.

Lo cuarto: enlace el documento de garantía con la fecha de recepción del proyecto, para que la fecha de vencimiento se calcule sola y no dependa de que alguien la recuerde.

Y lo quinto: registre cada aviso del periodo de garantía como un elemento con dos fechas —la de detección del defecto y la del aviso— y con las horas dedicadas. De ahí sale el dato del segundo repaso de 7.2 Retrospectiva y evaluación, que es el que corrige el presupuesto del proyecto siguiente.

Términos de esta página

Alcance

Lo que el contrato dice que usted entrega, y nada más. Lo que no está, se hace gratis o no se hace. Ampliar

Entregable

Cada cosa concreta que se entrega y que alguien acepta. También los tres documentos de esta página. Ampliar

Plazo de garantía

El periodo en que quien ejecutó responde de los defectos. Escriba la fecha exacta, no los meses. Ampliar

Vicios ocultos

Los defectos que no se veían al recibir. La fecha en que aparecen es el dato que hay que anotar. Ampliar

Recepción

Entregar y aceptar. Su fecha es la que hace de origen para el documento de garantía. Ampliar

Operaciones o día a día

Lo que empieza el día después del arranque, y para quien se escriben estos tres documentos. Ampliar

Interesado

Quien convive con el resultado casi nunca es quien firmó el contrato. Localícelo antes de escribir. Ampliar

Requisitos

Lo que se pidió. Cuando la instalación se aparta de ellos por buenas razones, escríbalas. Ampliar

Cambio

Lo que no estaba en el alcance. Cada uno debería dejar una línea en «por qué está así». Ampliar

Escalado

A quién se acude cuando el primer nivel no resuelve. La segunda fila del documento de contactos. Ampliar

LOE

La Ley 38/1999. Decide si los plazos de garantía los pone la ley o su contrato. Ampliar

LCSP

Sólo sector público: allí el plazo de garantía lo fija el pliego de cada contrato. Ampliar

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