7.2 Retrospectiva y evaluación | Cuando la gente todavía está

Capítulo 7 · 7.2 Volver a 7.0

7.2 Retrospectiva y evaluación — el problema no es que se olviden las lecciones, es que la gente ya no está

Hay una explicación cómoda de por qué las empresas repiten los mismos errores de proyecto en proyecto: que las lecciones se olvidan, que nadie lee las actas, que falta cultura de mejora. Es cómoda porque culpa a una abstracción. La explicación real es mucho más concreta y mucho más fácil de arreglar: las lecciones no se pierden porque alguien las olvide, sino porque la gente ya no está cuando por fin se pregunta. El repaso se convoca cuando hay hueco en el calendario, que es cuando ya no corre prisa, y para entonces media plantilla del proyecto está en otro sitio, el jefe de montaje ha cambiado de empresa y lo único que se recuerda del proyecto es cómo terminó, no por qué. De ahí salen actas llenas de buenas intenciones y de adjetivos, que no cambian una sola cifra del presupuesto siguiente. Esta página propone lo contrario: un repaso en la semana 1, con la gente todavía sentada donde estaba, hecho con dos preguntas y una sola página de respuestas; y un segundo repaso, el que casi nadie hace, al vencer el plazo de garantía, que es el único momento en que se sabe de verdad cuánto costó el proyecto.

El repaso habitual, y por qué no informa de nada

Conviene describir el repaso tardío con precisión, porque casi todo el mundo lo reconoce y casi nadie lo identifica como el problema.

Se convoca cuando aparece un hueco en el calendario. Y el hueco aparece cuando el proyecto ya no corre prisa, es decir, cuando ha dejado de importar. Entre la recepción y esa reunión pasan, típicamente, entre dos y cuatro meses.

Para entonces han ocurrido tres cosas, y las tres son irreversibles.

La mitad del equipo está en otro proyecto. No es que no quieran venir: es que vienen con la cabeza en otro sitio y con el detalle borrado. Una persona que lleva diez semanas en una obra distinta no recuerda en qué semana se pidió aquella especificación ni cuántos días se tardó en contestarla. Recuerda que «se tardó mucho».

El del montaje ya no trabaja en la empresa. En instalación industrial, esto no es la excepción: es lo normal. El perfil que más rota es justamente el que más sabía de lo que pasó en obra, y su conocimiento se va con él sin que nadie llegue a preguntarle nada. Vale la pena decirlo sin dramatismo: no existe ningún mecanismo laboral que le garantice tener a esa persona disponible cuando a usted le venga bien preguntarle. No hay preaviso legal de dimisión —lo que haya será lo que diga el convenio colectivo o la costumbre del lugar—, y los instrumentos de permanencia son limitados y no obligan a nadie a quedarse. La única defensa realista es preguntar antes.

Y lo que se recuerda es el final, no las causas. Éste es el efecto más silencioso. La memoria de un proyecto se reorganiza alrededor de su desenlace: si acabó bien, se recuerdan las decisiones acertadas; si acabó mal, se recuerda quién avisó. En ninguno de los dos casos se recuerda la secuencia real de hechos, que es lo único que sirve para corregir una estimación.

El resultado es previsible: un acta con frases como «mejorar la coordinación con el cliente», «anticipar el aprovisionamiento» o «revisar el proceso de cambios». Todas son ciertas. Ninguna es accionable. Y ninguna se puede comprobar dentro de un año, que es la prueba definitiva de que no era una lección.

El repaso de la semana 1

La propuesta es la misma reunión, con el mismo guion, movida de fecha: la semana siguiente a la recepción documentada, que es la fecha que 7.1 se ha ocupado de fijar.

Y funciona por tres razones que no tienen nada que ver con la técnica de facilitación.

Están los que vivieron cada decisión. El equipo todavía existe como equipo. La gente sigue sentada donde estaba, todavía tiene el proyecto en el escritorio y todavía se puede convocar sin negociar con tres jefes de línea distintos.

Los correos y las actas siguen a mano. Ésta es la ventaja más infravalorada. En la semana 1, cuando alguien dice «eso se pidió tarde», hay alguien que abre el buzón y dice la fecha exacta en treinta segundos. Tres meses después nadie hace esa búsqueda, y la afirmación queda como opinión.

Y todavía duele lo justo para decir la verdad. Un proyecto recién terminado conserva la irritación suficiente para que la gente diga lo que pasó realmente. Pasados tres meses, la irritación se ha convertido en anécdota y la anécdota es siempre más benévola y menos precisa que el hecho.

El formato: una hora, seis personas, una página

Nada de talleres. El formato que aguanta la realidad de una pyme es el siguiente, y es deliberadamente pobre.

Una hora, y se acaba cuando se acaba la hora. Una reunión de dos horas se convoca la mitad de veces que una de una hora, y produce el doble de material que nadie leerá.

Entre cuatro y ocho personas. Quien dirigió, quien ejecutó, quien compró y, si es posible, quien vendió. La presencia de quien hizo la oferta es la más importante y la que más falta: es la persona cuyas estimaciones se están revisando.

Dos preguntas y una página de salida. No un acta: una página con las respuestas concretas a las dos preguntas, y al lado de cada una, qué se cambia y quién lo cambia.

Y una regla de conducta que hay que enunciar en voz alta al principio: se habla de decisiones y de fechas, no de personas. No porque las personas no importen, sino porque en cuanto la reunión se convierte en un reparto de culpas deja de producir información y empieza a producir versiones defensivas. Sobre esto hay además una consecuencia formal que conviene conocer, y está más abajo.

Las dos preguntas, y por qué son sólo dos

La tentación de todo guion de retrospectiva es preguntar mucho: qué salió bien, qué salió mal, qué haríamos distinto, cómo nos hemos sentido. Con una hora y con gente que tiene otro proyecto empezado, esa amplitud garantiza que no salga nada utilizable. Dos preguntas bien elegidas producen más cambio real que doce.

Pregunta 1 · ¿Qué estimación falló, y por cuánto?

Ésta es la pregunta que conecta el proyecto terminado con el dinero del siguiente, y tiene una condición innegociable: se responde con el número, no con el adjetivo.

«La migración de datos se estimó en tres semanas y llevó siete» es una respuesta. Sirve el año que viene, porque la próxima vez que alguien escriba «migración: tres semanas» en una oferta habrá una cifra concreta con la que discutirlo. «Fuimos optimistas» no es una respuesta: es una descripción del estado de ánimo del equipo y no cambia ninguna casilla de ninguna plantilla.

Conviene recorrer las estimaciones por familias, porque los errores se repiten por familias y no al azar. Las cuatro que más fallan en proyectos de instalación e implantación:

Las tareas que dependen de un tercero. La especificación que tiene que enviar el cliente, la homologación de un organismo, la conexión que hace otro instalador. Casi nunca se estiman: se supone que llegarán cuando hagan falta. Anote los días reales de espera, porque son el material del que salen los colchones del proyecto siguiente.

Lo que se hace por primera vez. Un protocolo nuevo, un equipo de un fabricante con el que no se ha trabajado, una integración que nadie del equipo había hecho. Si en la oferta se estimó igual que lo conocido, ahí hay una cifra que corregir.

La puesta en marcha. Es la fase que más se comprime en las ofertas y la que más se alarga en la realidad, porque es donde aparecen a la vez todos los defectos de todo lo anterior.

Y la disponibilidad real de la gente. Ésta merece un apartado propio, porque no es un error de estimación de la tarea sino del calendario. Un técnico asignado «a jornada completa» al proyecto nunca está a jornada completa: hay vacaciones, festivos que cambian según la comunidad autónoma y el municipio, formación, bajas y, sobre todo, el día a día de la empresa, que gana siempre porque es lo que factura hoy. Cómo se convierte eso en un número que se pueda meter en una oferta está en 3.3 Asignación de recursos.

La salida de esta pregunta no es una reflexión: es una lista corta de pares. Migración de datos: estimado 3 semanas, real 7. Espera de especificación del tercero: estimado 0, real 22 días. Puesta en marcha: estimado 2 semanas, real 5. Tres líneas así valen más que cuatro páginas de conclusiones.

Pregunta 2 · ¿Qué supo tarde que pudo saber antes?

La segunda pregunta se ocupa de otra cosa: no de cuánto se equivocó la previsión, sino de cuánto tardó la información en llegar a la mesa donde se decidía. Es la misma distancia que 6.0 Seguimiento del progreso define como el objeto entero del seguimiento.

La pregunta tiene una segunda mitad que hay que hacer, aunque incomode: ¿y quién lo sabía ya?

Conviene explicar por qué esa mitad no es una cacería, porque si el equipo la interpreta así se acabó la reunión. El hallazgo típico no es que alguien ocultara algo. El hallazgo típico es exactamente el contrario: casi siempre resulta que alguien lo dijo en una reunión, en voz alta, y no había ningún sitio donde eso se convirtiera en un punto abierto con dueño y fecha. Se dijo, se asintió, se pasó al siguiente punto del orden del día y se evaporó.

Eso no es un fallo de la persona: es un fallo del mecanismo. Y tiene arreglo mecánico, que es el que describe 6.2 Incidencias y cambios: cualquier cosa que alguien diga en una reunión y que pueda afectar al proyecto se convierte en una línea con responsable y fecha, o no se convierte en nada.

Los ejemplos que salen una y otra vez en este apartado son sorprendentemente parecidos entre empresas: el montador que vio en la semana 3 que el hueco no daba la medida y lo comentó; el programador que sabía desde el principio que el fichero del cliente venía en un formato distinto del acordado; el comercial que sabía que el responsable de producción del cliente estaba en contra del proyecto desde antes de firmarlo. En los tres casos la información existía dentro de la empresa meses antes de convertirse en un problema.

La salida de esta pregunta también es una lista corta: qué se supo, en qué fecha se supo, en qué fecha podría haberse sabido, y qué mecanismo habría hecho el viaje más corto.

El segundo repaso: al vencer el plazo de garantía

Y ahora el que casi nadie hace, que es probablemente el más rentable de los dos.

Cuando vence el plazo de garantía —la fecha que 7.0 Cierre del proyecto pide anotar en un calendario el mismo día de la recepción— ocurre algo que no ha ocurrido en ningún otro momento del proyecto: se sabe cuánto costó de verdad.

Hasta ese día, el coste del proyecto es una cifra provisional, porque falta la parte que llega después: las visitas, las reparaciones, las horas de teléfono, las piezas repuestas y, en su caso, las reclamaciones formales. Esa parte no está en ningún presupuesto, no se imputa a ningún proyecto y por eso no aparece en ninguna comparación entre lo ofertado y lo ejecutado. Se paga con cargo a la estructura y desaparece.

El repaso es corto: media hora y dos preguntas.

¿Qué reclamaciones llegaron? Cuántas, de qué tipo, en qué fechas y sobre qué partes de la instalación. Si se llevó el registro de avisos que pide 7.1 Entrega de entregables, esto es leer una tabla.

¿Cuánto costó atenderlas? Horas de técnico, desplazamientos, materiales y, si es posible, el coste de oportunidad de esas horas. No hace falta una contabilidad analítica fina: una cifra razonada vale mil veces más que ninguna cifra.

El uso de ese dato es directo y muy concreto: es el que corrige la partida de garantía del siguiente presupuesto. Si en los tres últimos proyectos de este tipo la atención posventa costó entre el dos y el cuatro por ciento del importe, ese porcentaje deja de ser una intuición y pasa a ser una línea de la oferta. Y a partir de ahí ocurren dos cosas buenas: los proyectos que parecían rentables y no lo eran dejan de parecerlo, y usted puede decidir con datos si le compensa cotizar un plazo de garantía más largo que el de su competencia.

Hay un tercer beneficio, menos evidente. Ese repaso es también el momento de comprobar si las reclamaciones se concentraron en algo concreto —un componente, un subcontratista, una fase—. Tres avisos sobre el mismo elemento en tres proyectos distintos no son mala suerte: son una decisión de compra que hay que revisar.

Una lección sólo es una lección si cambia algo comprobable

Aquí está el criterio que separa el repaso que sirve del que no, y es tan estricto que conviene aplicarlo literalmente: si al terminar la reunión no ha cambiado ningún artefacto de la empresa, no ha habido lecciones.

Un documento archivado no es una lección. Una casilla nueva en la plantilla de oferta sí lo es. Los artefactos que de verdad recogen lecciones en una pyme industrial son pocos y muy concretos:

La plantilla de oferta o de presupuesto. Un concepto nuevo, un porcentaje corregido, una partida que antes no existía. Es el sitio donde una lección se convierte automáticamente en dinero, porque se aplica sin que nadie tenga que acordarse de ella.

Los precios y ratios estándar. Las horas por unidad, los rendimientos, los plazos tipo de aprovisionamiento. Corregir uno de esos números después de un proyecto es la forma más pura de aprendizaje organizativo que existe.

El modelo de contrato. Una cláusula que faltaba y que este proyecto ha demostrado que hacía falta: el plazo para recibir o rechazar, el efecto del silencio, las exclusiones de la garantía, los tres documentos del traspaso como entregables. Cada discusión cara del proyecto debería dejar una frase en el modelo.

La lista de comprobación de cierre. Lo que hay que tener hecho antes de que el equipo se reparta. Es la que evita que el capítulo entero se quede en teoría.

Y la línea base de planificación del tipo de proyecto. Si su empresa hace cuatro veces al año el mismo tipo de instalación, la línea base tipo debería mejorar cuatro veces al año. Si lleva tres años igual, es que ningún repaso ha llegado nunca a tocarla.

Una prueba sencilla para saber si su empresa aprende: coja el acta del repaso de hace un año y compruebe, línea a línea, si algo de lo que dice está hoy dentro de una plantilla, un precio o un contrato. Si la respuesta es que no, el problema no es que la gente olvide: es que nunca hubo un destino para lo que se dijo.

La evaluación de personas es otra cosa, y conviene no mezclarlas

Una advertencia necesaria, porque el título de esta página incluye la palabra evaluación y en español eso se desliza con facilidad hacia la evaluación del rendimiento individual.

La retrospectiva de proyecto evalúa el proyecto: las estimaciones, las decisiones, los mecanismos y los plazos. No evalúa a las personas. Mezclar las dos cosas destruye la primera, porque nadie aporta información que pueda usarse en su contra, y el material más valioso de un repaso es justamente el que deja a alguien en evidencia.

Y hay además una consecuencia formal que conviene conocer antes de convertir estos datos en un sistema. Un sistema que mide el rendimiento individual es un sistema de organización y control del trabajo, y su implantación o revisión abre un trámite: el informe previo del comité de empresa, que debe emitirse en el plazo máximo de quince días desde que se solicita y se remiten las informaciones correspondientes. Conviene decir con precisión qué es y qué no es ese trámite: el comité emite un informe previo, preceptivo y no vinculante. No aprueba, no autoriza y no veta. Su silencio no bloquea nada y un informe desfavorable tampoco. Omitirlo tiene consecuencias administrativas, no de validez.

Lo que sí condiciona la validez está en otro sitio y se olvida mucho más a menudo: cuando el sistema implica tratar datos a través de dispositivos digitales, los criterios de utilización deben elaborarse con participación de los representantes de los trabajadores, y la jurisprudencia social considera nula su elaboración unilateral, incluidas las modificaciones de criterios ya existentes. El desarrollo completo de esta distinción —el trámite con plazo frente al trámite sin plazo— está en 5.5 Herramientas de gestión de tareas. Aquí basta con la regla práctica: una retrospectiva de proyecto no necesita nada de eso; un cuadro de mando que puntúe a personas, sí.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna lleva más de una tarde.

Lo primero: cree la tarea del repaso el mismo día que se firma la recepción, con fecha en la semana siguiente y con los asistentes ya invitados. Si se crea después, no se crea.

Lo segundo: guarde las estimaciones originales donde se puedan comparar, no dentro del PDF de la oferta. Sin el par estimado/real, la primera pregunta no se puede contestar con números y se contestará con adjetivos.

Lo tercero: use una plantilla de una sola página con las dos preguntas y una columna final que diga qué artefacto se cambia y quién lo cambia. Cada línea sin esa columna es una línea que no va a ocurrir.

Lo cuarto: convierta cada cambio acordado en una tarea con dueño y fecha, colgada de quien mantiene la plantilla de oferta o el modelo de contrato, no del proyecto que se acaba de cerrar. El proyecto va a desaparecer de las vistas; la plantilla no.

Y lo quinto: programe el segundo repaso al vencer el plazo de garantía en el mismo momento, con dos años de antelación si hace falta. Es la única forma de que llegue a hacerse, porque para entonces no habrá nadie a quien se le ocurra.

Términos de esta página

Lecciones aprendidas

Sólo lo son si cambian algo comprobable: una plantilla, un precio, una cláusula, un plazo. Ampliar

Estimación

La previsión con la que se comprometió el plazo o el precio. Se corrige con pares, no con opiniones. Ampliar

Línea base

El plan aprobado contra el que se compara. Si nunca mejora, ningún repaso la ha tocado. Ampliar

Plazo de garantía

El periodo en que se responde de los defectos. Su vencimiento es la fecha del segundo repaso. Ampliar

Recepción

Entregar y aceptar. Su fecha es la que fija cuándo se convoca el primer repaso. Ampliar

Punto abierto

Un asunto que ya afecta al proyecto y no está resuelto. Sin dueño y fecha, es un recuerdo. Ampliar

Retrabajo

Rehacer lo ya hecho. Es la parte del coste que ninguna oferta contempla y que el repaso saca. Ampliar

Utilización

Qué parte del tiempo de una persona llega de verdad al proyecto. Nunca es el cien por cien. Ampliar

Convenio colectivo

Donde está el preaviso de dimisión, entre otras cosas. La ley no fija ninguno. Ampliar

Informe previo

Preceptivo y no vinculante, quince días. No aprueba ni autoriza nada. Ampliar

Comité de empresa

Emite el informe. Su silencio no bloquea y su informe desfavorable tampoco. Ampliar

Subcontratación

Quien ejecuta por usted. Concentrar avisos en un mismo proveedor es un dato, no mala suerte. Ampliar

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