10.3 Ampliar la carrera | Seis direcciones desde el puesto de hoy

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10.3 Ampliar la carrera — seis direcciones desde el puesto de hoy

Dirigir proyectos no es un destino sino un cruce: desde ahí salen varios caminos, y ninguno exige cambiar de empresa para empezar a andarlo. Esta página describe seis direcciones —dirección de programas, oficina de proyectos, contratos y modificaciones, implantación y cambio, volver al oficio técnico, y consultoría y formación— y de cada una dice tres cosas: qué se valora en ella, el primer paso que cabe en este año desde el puesto que ya tiene, y cómo se nota que no encaja. La tercera línea es la que hace útil la página y la que casi nunca se escribe, porque queda antipática. Conviene decirlo sin ironía: descartar pronto una dirección vale tanto como acertar con otra. Dos años en un sitio que no le va cuestan lo mismo que dos años perdidos, con el agravante de que se sale de ellos con la sensación de haber fracasado en algo que en realidad nunca le convenía. Al final, lo que tienen en común las seis, que no es el cargo.

Por qué la tercera línea es la que sirve

La mayoría de los textos sobre carrera profesional describen las opciones por lo que tienen de atractivo, y ese es justamente el motivo por el que no ayudan a decidir: si todas suenan bien, la elección acaba dependiendo de cuál se presente antes. Aquí cada dirección lleva, con el mismo peso que las otras dos, una línea que dice cómo se nota que no le va.

La razón es práctica. Un cambio de dirección profesional se comprueba tarde: entre que uno empieza y que sabe si le gusta suelen pasar uno o dos años, porque el primer periodo está lleno de novedad y de aprendizaje y eso enmascara el malestar de fondo. Cuando la novedad se agota aparece la señal, y para entonces ya hay un puesto, una expectativa y un coste de volver atrás. Saber de antemano cuál es la señal permite reconocerla en el mes tres en vez del mes veinte.

Las señales de abajo no son defectos de carácter y conviene leerlas así. «Le pesa no tocar el trabajo» no significa que usted sea inmaduro: significa que su satisfacción viene de resolver, y hay direcciones que no dan eso ni lo darán nunca. Elegir en contra de esa señal es elegir un puesto en el que va a trabajar bien y a sentirse mal, que es la peor combinación porque no da motivos claros para salir.

Dirección de programas

Qué se valora: sostener varios proyectos que compiten por las mismas personas. No es dirigir más proyectos, es dirigir la competencia entre ellos —decidir quién trabaja en qué cuando las tres jefaturas de proyecto tienen razón a la vez y las tres necesitan al mismo técnico la misma semana—. El trabajo real es de asignación y de secuencia, y se hace casi siempre con información incompleta y con presión simultánea de varios lados.

Aquí hay un anclaje español que conviene tener claro desde el principio: en la pyme, dirigir sin poder de dirección sobre las personas es el caso normal y no la excepción. Quien coordina varios proyectos casi nunca tiene mando de línea sobre nadie; los técnicos siguen dependiendo del jefe de taller o del responsable de sistemas, que es quien firma su evaluación. Esperar a que el organigrama arregle eso es esperar sentado. Lo que funciona es lo que ya funcionaba en un solo proyecto: hacer visible el trabajo comprometido de cada persona y desbloquear más rápido que nadie. Cómo se construye esa autoridad está en 4.0 Gestión del equipo, y las tensiones concretas de la doble asignación en 4.1 Formar el equipo.

Primer paso este año: pida coordinar la asignación entre dos proyectos que ya comparten gente. No hace falta título ni presupuesto: hace falta que alguien lleve una hoja con quién está comprometido dónde y en qué semanas, y que esa hoja se mire en una reunión de quince minutos. Es un encargo pequeño que casi nadie rechaza, porque resuelve un dolor que ya existe, y es exactamente el trabajo del puesto en miniatura.

Cómo se nota que no encaja: le pesa no tocar el trabajo y decidir siempre con datos de segunda mano. En programas no se resuelve nada con las manos: se decide sobre lo que otros cuentan, y se acierta o no se acierta semanas después. Si su mejor momento del día es arreglar algo usted mismo, esta dirección le va a dejar con hambre todos los días.

Oficina de proyectos

Qué se valora: hacer que veinte proyectos se cuenten de la misma manera. Ese es el producto: comparabilidad. Cuando cada jefe de proyecto informa a su manera, la dirección no puede comparar nada y acaba decidiendo por quien mejor lo cuenta. Una oficina de gestión de proyectos que consigue un formato único, unas estimaciones históricas y unas lecciones que alguien lee antes de presupuestar se paga sola; una que sólo pide informes es un coste, y así la ve todo el mundo.

También aquí vale el anclaje anterior, y con más fuerza: la oficina manda todavía menos que la dirección de programas. En una pyme rara vez es un departamento; suele ser una persona con esa responsabilidad añadida, sin autoridad formal sobre ningún jefe de proyecto, que tiene que conseguir que quince personas ocupadas rellenen algo de la misma manera. Se consigue de una sola forma: haciendo que el formato les devuelva algo —una estimación que ya no tienen que inventar, un dato que les evita una reunión—, no apelando a la disciplina.

Primer paso este año: proponga un formato único de informe y úselo seis meses en su propio proyecto antes de proponérselo a nadie. Los seis meses no son un adorno: un formato defendido por quien no lo ha usado se discute en abstracto y muere en la primera reunión; un formato del que se pueden enseñar veinticuatro ejemplares seguidos ya no se discute igual. Vea 6.3 Informes de proyecto.

Cómo se nota que no encaja: le cansa defender una plantilla y no ver el resultado de ningún proyecto. Es el puesto más expuesto a la ingratitud: el mérito de lo que sale bien se lo lleva el proyecto y la culpa de la burocracia se la lleva la oficina. Si necesita ver terminado aquello en lo que trabaja, esto no lo da.

Contratos y modificaciones

Qué se valora: saber cuándo un cambio se cobra y con qué papel se cobra. Conviene decirlo con claridad porque casi nadie lo trata así: esto es una competencia propia, no un apéndice del puesto de jefe de proyecto. Hay empresas medianas donde una sola persona con este criterio recupera cada año más dinero que el que cuesta su departamento, y no porque negocie mejor, sino porque sabe qué documento hay que tener firmado antes de ejecutar.

En el ámbito privado la pieza central es el artículo 1593 del Código Civil: quien contrató a un tanto alzado «no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario». Toda la competencia consiste en operar con la última línea: conseguir la autorización antes de ejecutar y por escrito, incluso cuando el cliente insiste en que se empiece ya y se formalice después. Vea 6.2 Incidencias y cambios y ajuste alzado.

Y si aparece la Ley de Contratos del Sector Público, hay que decirlo en la misma frase: sólo rige en el sector público. Ahí el régimen del modificado tiene tres niveles que no se pueden mezclar: las modificaciones previstas en el pliego llegan hasta el 20 % del precio inicial; las no previstas llegan hasta el 50 %, solas o conjuntamente; y por encima de los umbrales de sustancialidad el cambio deja de ser una modificación y exige nueva licitación. Trasladar esos límites a un contrato entre empresas privadas es un error frecuente y evitable: entre privados no rigen, y lo que hay es el artículo 1593 y lo que las partes hayan pactado.

Primer paso este año: lleve usted las autorizaciones de cambio de su propio proyecto, con el artículo 1593 en la mano. Un registro con una línea por cambio —qué se pidió, quién lo autorizó, en qué fecha y qué se cobró— es un producto completo al cabo de un año y no necesita el permiso de nadie para existir.

Cómo se nota que no encaja: le agota una conversación en la que siempre hay dinero encima de la mesa. En esta dirección casi todas las conversaciones importantes son de esa clase, y no se vuelven cómodas con la práctica: se vuelven manejables. Si al terminarlas se queda mal el resto del día, cuente ese coste, porque es diario.

Implantación y cambio

Qué se valora: que la herramienta se use, no que se instale. Son cosas distintas y el sector las confunde a diario: una implantación técnicamente impecable que nadie usa es un fracaso completo, y suele contabilizarse como éxito porque el sistema está en marcha. Quien trabaja en esta dirección se hace cargo de la parte que no es técnica —los criterios de uso, la formación, los trámites con la representación de los trabajadores, la convivencia con la manera antigua de hacer las cosas— y por eso su calendario depende de convencer, no de trabajar más horas.

Aquí hay un anclaje legal que conviene conocer entero, porque es donde más implantaciones se paran y donde más se equivoca la intuición. Cuando el sistema puede medir a personas, el trámite completo tiene cuatro pasos:

• (i) Elaborar los criterios de uso de los dispositivos digitales con participación de los representantes de los trabajadores —el artículo 87.3 de la Ley Orgánica de Protección de Datos y garantía de los derechos digitales dice que «en su elaboración deberán participar los representantes de los trabajadores»—. La sentencia del Tribunal Supremo 225/2024, de 6 de febrero, hace de esa participación una condición de validez y declara nula la elaboración unilateral, también cuando lo que se hace es modificar criterios previos.
• (ii) Informar previamente a la plantilla y a los representantes.
• (iii) Pedir el informe previo del comité de empresa, que es preceptivo y no vinculante, con un plazo de quince días que corre desde que se pide y se entrega la información correspondiente (artículos 64.5.f y 64.6 del Estatuto de los Trabajadores).
• (iv) Donde hay inteligencia artificial, informar de los parámetros, reglas e instrucciones de los algoritmos que afectan a decisiones sobre condiciones de trabajo (artículo 64.4.d del Estatuto de los Trabajadores).

Y la frase que hay que retener por encima de las cuatro: ninguno de estos pasos da un veto. El comité emite informe; no aprueba ni autoriza, y ni su silencio ni un informe desfavorable impiden ejecutar la decisión. Lo que sí produce consecuencias de validez es el primer paso, el del artículo 87.3, que además no tiene plazo y por eso no se puede encajar al final. Es justo al revés de lo que casi todo el mundo supone, y quien se pasa la implantación preocupado por el comité sin haber hablado nunca de los criterios de uso se está protegiendo del riesgo pequeño mientras deja abierto el grande. El mapa completo de quién puede parar de verdad un proyecto está en 4.2 Gestionar a los interesados.

Primer paso este año: lleve el trámite completo del artículo 87.3 en una implantación real, de principio a fin, y quédese con el calendario de lo que tardó cada paso. Ese calendario es la competencia: con él se puede planificar la siguiente implantación con fechas creíbles, y casi nadie en su empresa lo tiene.

Cómo se nota que no encaja: le desespera que el calendario dependa de convencer y no de trabajar más. En esta dirección apretar no acorta nada; a veces lo alarga. Si su manera de responder a la presión es meter más horas, aquí esa herramienta no funciona y la frustración es continua.

Volver al oficio técnico

Qué se valora: que un técnico que ha dirigido entiende por qué se pide lo que se pide. Volver no es retroceder, y conviene desactivar esa idea porque impide a mucha gente tomar una decisión que le convenía. Un técnico que ha llevado un proyecto sabe qué información necesita quien planifica, por qué una fecha que parece arbitraria depende de una parada de planta y qué consecuencias tiene un cambio pequeño aguas abajo. Esa mezcla es rara y se paga.

Primer paso este año: vuelva con una condición escrita. Por ejemplo, seguir llevando la interfaz con el cliente, o mantener la responsabilidad sobre el alcance técnico de un proyecto. La condición importa más de lo que parece: una vuelta sin condiciones tiende a convertirse en el puesto de antes sin nada de lo que había aprendido, y al cabo de un año la experiencia de dirección se ha evaporado. Escrita, aunque sea en un correo, se sostiene.

Cómo se nota que no encaja: echa de menos ver el conjunto y decidir en qué orden pasan las cosas. Es la señal más limpia de las seis, y aparece pronto: si en las reuniones sigue mirando el calendario general en vez de su parte, y si le cuesta no opinar sobre la secuencia, es que la parte que le gustaba del puesto anterior no era circunstancial. Descubrirlo en el mes cuatro es un buen resultado, no un error.

Consultoría y formación

Qué se valora: contar casos propios con números, no teoría de segunda mano. Es la dirección que más gente considera y menos gente prepara, y el filtro es siempre el mismo: en la primera conversación seria se distingue en tres minutos a quien ha dirigido de quien ha leído. Lo que separa a los dos no es la elocuencia sino el detalle verificable —qué se estimó, qué costó, qué se decidió el día que se torció y quién lo autorizó—. Vea consultor externo.

Primer paso este año: escriba el caso de su último proyecto y cuéntelo una vez, dentro de casa. Dos páginas: contexto, lo que se decidió, lo que pasó y qué haría distinto. Contarlo dentro de casa es la parte incómoda y la que enseña, porque el público conoce el caso y va a corregirle; un caso que sobrevive a esa sesión sirve fuera, y uno que no la sobrevive habría fallado delante de un cliente.

Cómo se nota que no encaja: le incomoda recomendar sin quedarse a ver si aquello funcionó. Es una incomodidad legítima y en algunas personas no se pasa: aconsejar y marcharse deja una sensación de trabajo sin cerrar que no compensa ninguna tarifa. Si esa es su forma de estar, sepa que la va a tener en cada encargo.

Lo que tienen en común las seis

Puestas una al lado de la otra, las seis direcciones piden cosas distintas y ninguna pide un cargo previo. Lo que se mira en las seis es lo mismo, y no es la sigla ni el título: un rastro escrito de un proyecto real —qué se decidió, quién lo autorizó y qué pasó después—.

Merece la pena ver por qué eso funciona en las seis a la vez. En dirección de programas prueba que usted ha sostenido decisiones de asignación y sabe lo que costaron. En una oficina de proyectos prueba que sabe qué información hace falta para comparar, porque la ha tenido que producir. En contratos prueba lo único que importa ahí, que es si las autorizaciones existían antes de ejecutar. En implantación prueba que conoce el calendario real de los trámites y no la teoría. En el oficio técnico prueba que entiende por qué se pide lo que se pide. Y en consultoría es, directamente, el producto.

Y viene la parte dura, que ya ha aparecido en este capítulo y que aquí adquiere su forma definitiva: ese rastro se genera mientras el proyecto ocurre, y después no se reconstruye. No es una cuestión de disciplina ni de archivo. Al cabo de unos meses ya no se distingue lo que se sabía el día de la decisión de lo que se supo dos semanas más tarde, y ese matiz es exactamente lo que convierte una anécdota en un caso. Quien lo intenta al final produce un resumen razonable y sin valor; quien escribió cuatro líneas el día que decidió tiene la cosa entera.

De modo que la conclusión práctica de esta página no es elegir una de las seis. Es empezar hoy lo que sirve para las seis, que además es gratis y no depende de que colabore nadie: dejar constancia de lo que decide, mientras lo decide. Ninguna sigla lo sustituye, y ninguna dirección profesional se abre sin ello.

Cómo se ve esto en AB

Tres cosas, y las tres sirven para las seis direcciones.

Lo primero: una línea por decisión, el día que se toma —qué se decidió, quién lo autorizó, qué se esperaba—. Es el material del que salen todos los casos que va a contar en los próximos diez años.

Lo segundo: un registro de cambios con la autorización al lado, no en otro sitio. Qué se pidió, quién lo autorizó, en qué fecha y qué se cobró. Sirve para cobrar hoy y para acreditar competencia mañana.

Y lo tercero: si el proyecto implanta algo que puede medir a personas, cree los cuatro pasos como hitos con fecha desde el principio, empezando por la elaboración de criterios con los representantes, que es el que no tiene plazo. Un trámite que existe en el plan se cumple; uno que nadie ha creado, simplemente no ocurre.

Términos de esta página

Oficina de gestión de proyectos

Quien fija cómo se planifica, se informa y se cierra en la casa. Su producto es la comparabilidad. Ampliar

Doble asignación

La misma persona dirige el proyecto y responde de su puesto de línea. La norma en la pyme. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. Sin autorización del propietario, el cambio no se cobra. Ampliar

Modificado

El cambio formal del contrato. En el sector público, con tres niveles y umbrales propios. Ampliar

LCSP

Ley de Contratos del Sector Público. Sólo sector público: nunca entre empresas privadas. Ampliar

Comité de empresa

No aprueba ni autoriza. Emite informe previo, preceptivo y no vinculante. Ampliar

Informe previo

Quince días desde que se pide y se entrega la información. Sin ella, no corre. Ampliar

Consultor externo

Lo decisivo no es la tarifa: es si se contrató un resultado o una actividad diligente. Ampliar

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Y aquí se acaba la guía. No hay una última idea que resuma las anteriores, porque no la hay: lo que había está repartido en las páginas y funciona mejor suelto, cada cosa el día que hace falta. Si de todo esto se queda con la costumbre de escribir lo que decide el día que lo decide, y con la de hacer que una mala noticia llegue pronto y en una forma con la que alguien pueda hacer algo, el resto lo va a ir encontrando usted solo en sus propios proyectos, que es donde estaba desde el principio. Los diez capítulos quedan en el índice de la guía, para volver a la página que le haga falta el día que le haga falta.