9.0 Preguntas frecuentes | La pregunta que hacen y la que se están haciendo

Capítulo 9 · 9.0 Volver al índice de la guía

9.0 Preguntas frecuentes — la mayoría de las preguntas que le hacen no son la pregunta

Conviene abrir el capítulo por donde duele: la mayoría de las preguntas que le hacen a un jefe de proyecto no son la pregunta. Debajo de cada una hay otra, casi nunca dicha en voz alta, y una respuesta que acierta con la de arriba y falla con la de debajo no sirve de nada —aunque sea exacta, aunque esté bien calculada, aunque usted tenga razón—. Eso explica una experiencia que casi todo el mundo ha tenido y casi nadie sabe nombrar: contestar con precisión, ver que el otro asiente, y descubrir tres semanas después que la conversación vuelve idéntica, como si nunca se hubiera tenido. No volvió porque usted se equivocara en el dato. Volvió porque el dato no resolvía lo que aquella persona necesitaba resolver. Esta página recorre las cinco preguntas que se repiten en cualquier pyme industrial o de instalación, y de cada una dice tres cosas: cómo se formula, qué se está preguntando de verdad, y qué forma tiene una respuesta útil. Después añade la pregunta que conviene hacerse antes de contestar cualquiera de las cinco, que es la que ahorra más tiempo de todas.

Por qué una respuesta exacta puede no servir para nada

Empecemos por el mecanismo, porque si no se entiende, las cinco filas que vienen después parecen cinco trucos de conversación y no lo son.

Quien le hace una pregunta sobre su proyecto casi nunca tiene curiosidad. Tiene un problema. El problema suele ser que alguien —su jefe, un cliente, un consejo, un banco— le va a pedir a esa persona algo que depende de lo que usted está haciendo, y esa persona no sabe qué contestar. La pregunta que le llega a usted es la traducción rápida y educada de ese problema a una frase corta. Y la traducción pierde casi todo por el camino.

Piense en el caso más común de todos. El director de operaciones tiene consejo el jueves. En ese consejo le van a preguntar cuándo estará operativa la línea nueva, y él no lo sabe. Baja a la planta, se cruza con usted y dice: «oye, ¿cuánto queda?». Lo que usted oye es una pregunta sobre plazo. Lo que hay debajo es: necesito decir una fecha el jueves delante de siete personas y no quiero que me la echen en cara en enero. Si usted contesta «unas seis semanas», ha contestado a la pregunta de arriba y ha dejado intacto el problema de abajo. Peor: le ha entregado a esa persona un número desnudo que va a repetir en el consejo como si fuera un compromiso suyo, sin ninguna de las condiciones que usted tenía en la cabeza y no dijo.

De ahí sale una regla que atraviesa toda la página y que conviene tener escrita: una respuesta es útil cuando quien la recibe puede hacer algo con ella. No cuando es correcta. La corrección es un requisito, no un objetivo. Una previsión exacta que deja a su interlocutor igual de expuesto que antes ha fallado, y volverá en forma de la misma pregunta dentro de tres semanas.

Hay un segundo motivo, menos evidente, por el que estas preguntas se repiten. Casi todas nacen de una asimetría de información que no es culpa de nadie: usted vive dentro del proyecto y ve el detalle; los demás lo ven desde fuera, a intervalos, y sólo se enteran cuando algo hace ruido. Cuando alguien pregunta «¿vamos bien?» no está desconfiando de usted. Está intentando cubrir un hueco de información que le da miedo, y ese miedo tiene una forma concreta: la de enterarse tarde de algo delante de un tercero. Toda esta página es, en el fondo, un método para contestar a ese miedo en vez de contestar a la frase.

«¿Cuánto queda?»

Qué se está preguntando de verdad: «¿cuándo puedo comprometerme delante de gerencia sin quedar mal después?».

Fíjese en que la pregunta de debajo no es sobre su proyecto. Es sobre la exposición personal de quien pregunta. Esa persona no necesita saber cuánto queda: necesita saber qué puede decir en voz alta sin que se lo recuerden dentro de dos meses. Y por eso la respuesta que sirve no es un número mejor calculado, sino un número acompañado de las tres piezas que le permiten a esa persona sostenerlo.

La forma de la respuesta útil es una horquilla, una sola fecha comprometida, y la lista de lo que la mueve. Tres cosas, en ese orden, y ninguna de las tres es opcional.

La horquilla dice la verdad sobre lo que usted sabe. Un proyecto de instalación con una integración pendiente de un tercero no tiene una fecha: tiene un rango, y decir «entre el 12 y el 26 de marzo» no es vaguedad, es precisión sobre la incertidumbre real. La fecha comprometida —una sola, y conviene que sea el extremo malo del rango o incluso un poco peor— es la que su interlocutor puede llevar al consejo. Y la lista de lo que la mueve es lo que convierte esa fecha en algo defendible: «se mantiene si la especificación de la interfaz llega antes del día 20; si llega el 27, se desplaza dos semanas». Con esas tres piezas, la persona que preguntaba ya no tiene un número que repetir a ciegas: tiene un compromiso con condiciones, que es exactamente lo que necesitaba para no quedar mal.

Merece la pena detenerse en por qué una sola fecha sin horquilla es justamente lo que produce la segunda pregunta, la de dentro de tres semanas. Cuando usted dice «el 18 de marzo» y nada más, ocurren tres cosas seguidas. La primera es que el matiz que usted tenía en la cabeza —«si el proveedor contesta»— se queda en su cabeza y no viaja. La segunda es que la fecha cambia de dueño: deja de ser su previsión y pasa a ser el compromiso de quien la repitió. Y la tercera es que, en el momento en que algo se mueve, no hay ningún marco previo dentro del cual explicarlo, así que la conversación empieza de cero y con desconfianza. La pregunta vuelve, y vuelve peor: «me dijiste el 18».

La horquilla es lo que evita todo eso, porque incorpora el movimiento desde el principio. Y hay un efecto de segundo orden que conviene conocer: cuando usted da la lista de lo que mueve la fecha, está repartiendo el trabajo de sostenerla. «Se mantiene si la especificación llega antes del día 20» convierte a su interlocutor en alguien que puede hacer algo —llamar al proveedor, poner una fecha, decidir prescindir de esa parte— en lugar de alguien que sólo puede esperar y luego reprochar. Ésa es la diferencia entre una respuesta y una conversación.

Un apunte sobre la tentación de acolchar. Sumar un margen silencioso a la fecha para curarse en salud funciona una vez y se descubre a la segunda, y cuando se descubre, todo lo que usted diga a partir de entonces se lee con un descuento invisible. El margen no está prohibido, pero tiene que estar dicho: «el 26 incluye dos semanas de holgura por la integración con nómina» es una frase profesional; «el 26» a secas, con las dos semanas escondidas dentro, es una apuesta sobre la memoria ajena. Cómo se construye el rango y dónde se coloca la holgura está en 3.2 Crear el cronograma.

«¿Vamos bien?»

Qué se está preguntando de verdad: «¿me va a sorprender algo de lo que no me he enterado?».

Ésta es la pregunta más frecuente de todas y la que peor se contesta, porque parece pedir una valoración y no la pide. Quien pregunta «¿vamos bien?» no quiere su opinión sobre la marcha del proyecto: quiere saber si hay algo que él debería saber y no sabe. Es una pregunta sobre sorpresas, no sobre estado.

Por eso «vamos bien» es la peor respuesta posible, aunque sea cierta. No contiene información, no se puede comprobar y no reduce el miedo de nadie. Y un porcentaje de avance es todavía peor, porque suena a dato y no lo es: nadie sabe medir qué parte de una instalación está hecha, y esa clase de cifra tiene la mala costumbre de quedarse quieta durante meses mientras el trabajo real se acumula al final. El avance declarado por quien ejecuta es una impresión con formato de cifra.

La forma de la respuesta útil son dos cosas: los entregables aceptados y firmados —un recuento, no un porcentaje— y el punto abierto más antiguo con su fecha.

El recuento es comprobable. «Trece de veinte entregables aceptados y firmados» es una frase que cualquiera puede verificar mirando trece documentos, y que nadie puede maquillar sin falsificar algo. Un entregable aceptado es un hecho con nombre y firma; un porcentaje es una opinión. La diferencia entre las dos formas de contar, con las dos curvas que dibujan a lo largo de un proyecto, está desarrollada en 6.1 Seguimiento de entregables, que es la página a la que conviene mandar a quien insista en el porcentaje.

El punto abierto más antiguo es la otra mitad, y es la que contesta al miedo. «Lo más antiguo que tengo abierto es la especificación de la interfaz de nómina, esperando desde el 4 de febrero» le dice a su interlocutor exactamente lo que quería saber: cuál es la sorpresa que puede venir, cuánto lleva incubándose y de quién depende. Nadie que reciba esa frase puede decir después que no se le avisó.

Hay una razón por la que se elige el más antiguo y no el más grave. La gravedad es un juicio suyo, discutible y sujeto a que usted la calibre bien; la antigüedad es un dato. Y en la práctica, en esta clase de proyectos, el punto que acaba costando semanas casi nunca es el que parecía grave: es el que llevaba mucho tiempo abierto sin que nadie lo mirara, precisamente porque no parecía grave. Ordenar por fecha de apertura, y no por importancia percibida, es lo que hace que ese punto salga a la superficie solo, sin depender de que usted tenga un buen día.

Conviene además que las dos frases —el recuento y el punto más antiguo— sean siempre las mismas dos frases, semana tras semana. Un formato estable convierte la respuesta en una serie: la tercera vez que alguien la oye, ya no está evaluando su proyecto, está comparando con la semana pasada, que es una operación mucho más barata y mucho más honesta. El formato de una página que hace esto sin esfuerzo está en 6.3 Informes de proyecto.

«¿Por qué vamos tarde?»

Qué se está preguntando de verdad: «¿de quién es la culpa, y me va a caer a mí?».

Ésta es la fila que más cambia la conversación de las cinco, y por eso merece la sección más larga. Cuando alguien pregunta por qué van tarde, la pregunta suena analítica y no lo es. Es una pregunta sobre responsabilidad, hecha por alguien que sospecha que va a tener que explicárselo a otro. La prueba es fácil: si contesta usted con un análisis correcto y complicado, verá que su interlocutor no lo escucha entero. Está esperando a oír un nombre.

La forma de la respuesta útil es un mecanismo, no una persona: dónde se esperó y cuántos días.

«El 9 de febrero pedimos la especificación de la interfaz; llegó el 11 de marzo. Veintidós días hábiles en los que la programación no podía empezar. Ése es el retraso.» Eso es un mecanismo. Tiene fecha de entrada, fecha de salida, una duración y un efecto. No contiene ningún nombre, y sin embargo no esconde nada: cualquiera que quiera saber quién tenía que contestar puede averiguarlo en diez segundos. Lo que hace la frase es poner el foco en la espera y no en el culpable.

Por qué esto importa tanto: nombrar a alguien cierra el tema y no arregla nada. En el momento en que usted dice «es que el proveedor de nómina no contesta», la conversación se acaba. Su interlocutor tiene ya lo que necesitaba —un responsable ajeno— y deja de escuchar. Nadie decide nada, nadie cambia nada, y dentro de tres semanas la misma espera habrá producido el mismo retraso, porque el mecanismo que la genera sigue intacto. Además, si la persona nombrada se entera, y siempre se entera, usted acaba de convertir un problema de proceso en un conflicto personal que ya no puede resolver por escrito.

Un mecanismo, en cambio, deja algo encima de la mesa. «Veintidós días hábiles esperando una especificación» es una frase que admite continuación: ¿quién puede poner fecha a ese proveedor? ¿Hay contrato con él o es del cliente? ¿Qué hacemos la próxima vez que pase? Y ahí es donde su interlocutor puede aportar algo real, porque casi siempre él tiene una palanca que usted no tiene. Al proveedor del cliente no le puede meter prisa usted: le puede poner fecha el cliente. Esa es exactamente la conversación que la respuesta correcta abre y la incorrecta cierra.

Hay una consecuencia práctica que conviene sacar de aquí, porque es la que hace posible todo lo demás: para contestar así hace falta tener las esperas contadas antes de que se las pregunten. Nadie recuerda en una reunión desde qué día se está esperando algo. Si el dato no está registrado, la respuesta se convierte inevitablemente en una impresión, y las impresiones se defienden mal. La mecánica —una fecha de inicio de espera en cada punto que dependa de alguien de fuera— está en 6.2 Incidencias y cambios, y el capítulo entero de 8.0 Casos prácticos muestra dos proyectos con el mismo encargo separados por once semanas, donde la única diferencia fue cuántos días pasaron entre que cada problema existió y que alguien de fuera se enteró por escrito.

Y una advertencia sobre el tono, porque la técnica se puede estropear. Contestar con un mecanismo no significa contestar con frialdad, ni escudarse detrás del proceso, ni negarse a asumir lo propio. Si el retraso lo produjo una decisión suya, el mecanismo también lo dice: «tardé nueve días en escalar esto, y ésos son míos». Un jefe de proyecto que nombra sus propias esperas con la misma naturalidad con la que nombra las ajenas es alguien a quien se le cree cuando dice que la culpa está fuera. El que sólo señala hacia fuera deja de ser creíble a la tercera vez.

«¿No deberíamos trabajar en ágil?»

Qué se está preguntando de verdad: «¿podemos mover el alcance después de haber firmado?».

Esta pregunta llega casi siempre después de una conversación con alguien de fuera, o de una charla, o de un artículo. Se formula como una pregunta de método y casi nunca lo es. Lo que hay debajo es la esperanza de que exista una forma de trabajar que permita cambiar lo pactado sin abrir la conversación incómoda sobre precio y plazo. Y la respuesta honesta, la que hay que dar en la primera frase, es que eso lo decide el contrato, no el método.

Conviene desarrollarlo despacio, porque es donde más confusión hay. Un marco de trabajo iterativo organiza cómo se descubre y se prioriza el trabajo: entrega en trozos, revisa con frecuencia, reordena lo pendiente. Todo eso es compatible con casi cualquier proyecto y en muchos casos mejora bastante las cosas. Lo que no hace, y no puede hacer, es modificar lo que usted firmó. Si el contrato dice que por un precio cerrado se entrega un alcance determinado, cambiar ese alcance es una modificación contractual, y la manera en que el equipo organiza su trabajo por dentro no altera ese hecho.

El fundamento español es concreto y conviene tenerlo a mano. En una obra contratada a ajuste alzado —precio cerrado por la obra completa—, el artículo 1593 del Código Civil establece que quien ejecuta la obra no puede pedir aumento de precio aunque hayan subido los jornales o los materiales; pero sí puede pedirlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que el propietario hubiese dado su autorización. Léalo dos veces, porque las dos mitades importan igual. La primera cierra la puerta a reclamar por encarecimiento. La segunda abre una puerta estrecha —el cambio de plano con aumento de obra— y le pone una condición que casi nadie cumple a tiempo: la autorización del propietario. Ningún marco de trabajo, por iterativo que sea, sustituye esa autorización.

De modo que la respuesta útil a esta pregunta tiene dos movimientos. El primero: «lo que decide si podemos mover el alcance es la cláusula de modificaciones, vamos a leerla». El segundo, sólo después de leerla: «dentro de lo que el contrato permite, esto es lo que podemos reordenar sin tocar nada». Casi siempre hay bastante margen —el orden de entrega, qué se hace primero, cómo se reparte la puesta en marcha— y ese margen es real y merece la pena aprovecharlo. Lo que no hay es margen para añadir trabajo sin que alguien lo autorice.

La comparación entre los dos modos de organizar el trabajo, con la pregunta previa de qué régimen contractual tiene usted encima, está en 5.4 Ágil o cascada; y la mecánica de separar una incidencia de un cambio, con qué se hace con cada uno, en 6.2 Incidencias y cambios.

Un apunte de delimitación, para no mezclar regímenes: si su cliente es una administración pública —y sólo en ese caso— la modificación de los contratos no se rige por lo anterior sino por la Ley de Contratos del Sector Público, que tiene sus propios límites y su propio procedimiento. Esas reglas no se trasladan a un contrato privado, y confundirlas produce discusiones larguísimas en las que las dos partes tienen razón sobre cuerpos legales distintos.

«¿Hace falta más gente?»

Qué se está preguntando de verdad: «¿qué puedo pedir para que se vea que estoy haciendo algo?».

Ésta es la más generosa de las cinco y la que más daño hace si se acepta tal cual. Quien la formula suele estar de su lado: ha entendido que el proyecto va con retraso, quiere ayudar y está dispuesto a gastar dinero. Lo que hay debajo, casi siempre sin mala intención, es la necesidad de aparecer haciendo algo ante quien le pregunta a él. Pedir refuerzos es visible, se puede contar en una reunión y demuestra iniciativa.

El problema es que más gente no acelera una firma. Y en esta clase de proyectos, la mayor parte del retraso no está en horas de trabajo pendientes: está en esperas. Una especificación que no llega, una autorización que nadie da, un acta que nadie convoca, un plazo de respuesta que no existe. Añadir personas a un equipo que está esperando no produce nada, salvo más gente esperando —y, durante las primeras semanas, algo peor, porque alguien del equipo actual tiene que dedicar tiempo a explicarle el proyecto a los que llegan, justo cuando el tiempo es lo que falta—.

La forma de la respuesta útil es pedir una fecha, no un refuerzo. Y conviene formularla con la misma concreción con la que se pediría el refuerzo: «no necesito una persona más; necesito que el proveedor de nómina se comprometa a una fecha para la especificación, y usted es quien tiene contrato con él». Eso es algo que su interlocutor puede hacer esa misma tarde, que no cuesta dinero, que se ve tanto como contratar a alguien y que además resuelve el problema real.

Hay que decir también cuándo la respuesta es que sí. Más gente ayuda cuando el cuello de botella es efectivamente capacidad de ejecución, cuando el trabajo es divisible sin coordinación intensiva, y cuando quien llega puede ser productivo en días y no en semanas. Un segundo técnico de instalación para montar lectores en una segunda nave cumple las tres condiciones y es una buena idea. Un programador más para una integración que está bloqueada esperando la especificación no cumple ninguna. La distinción no es teórica: es la diferencia entre gastar dinero y quemarlo. Cómo se decide eso, y cómo se calcula la capacidad real de un equipo que además tiene otras cosas, está en 3.3 Asignación de recursos.

Y una advertencia que se agradece años después: si usted acepta el refuerzo sin necesitarlo, hereda el compromiso implícito de ir más rápido. Nadie escribe eso en ninguna parte, pero está. Dentro de dos meses, cuando el proyecto siga esperando la misma firma, la pregunta será por qué con dos personas más se va igual de lento, y no habrá buena manera de contestarla.

La pregunta que se hace antes de contestar

Las cinco filas anteriores se pueden aprender de memoria y aun así fallar, porque las preguntas reales llegan en variantes que no están en ninguna lista. Lo que sí se generaliza es el gesto previo, y es el siguiente: antes de contestar cualquier cosa, pregúntese qué va a hacer esta persona con la respuesta.

Es una pregunta de dos segundos y cambia el contenido de lo que usted va a decir. Si la respuesta es «va a repetir el número en un consejo el jueves», usted sabe que necesita una fecha defendible con condiciones. Si es «va a decidir si contrata al segundo instalador», usted sabe que necesita decirle qué está esperando y qué no. Si es «no va a hacer nada, sólo quiere quedarse tranquilo», entonces lo que hace falta no es un dato sino una frase que reduzca la incertidumbre, que es un objeto distinto.

Y si la respuesta honesta a esa pregunta previa es «no va a hacer nada con ella», ahí tiene el diagnóstico completo: una respuesta que no desemboca en ninguna acción no es una respuesta, es una conversación. Las conversaciones no son malas —hay que tenerlas, y sostienen relaciones que después hacen falta— pero conviene saber en cuál de las dos cosas está usted, porque el esfuerzo que merece cada una es distinto. Preparar veinte minutos de datos para una conversación que iba a durar dos minutos es una forma silenciosa de perder la tarde.

Queda el caso difícil: cuando usted no consigue adivinar cuál es la pregunta de debajo. Ocurre a menudo, sobre todo con interlocutores nuevos o con gente que está muy arriba y habla poco. La salida es sencilla y a casi todo el mundo le cuesta la primera vez: hágala. «¿Qué decisión quiere tomar usted esta semana?» —o su variante más suave, «¿para qué lo necesita, así se lo doy en la forma que le sirva?»—.

Conviene decir algo sobre por qué esa pregunta no es impertinente, porque casi todo el mundo teme que lo sea. Lo que la hace educada o brusca no es el contenido, es el ritmo y la intención. Preguntada deprisa, en medio de un pasillo y con cara de fastidio, suena a examen. Preguntada con calma, con la disposición evidente de contestar de todos modos, suena a lo que es: alguien que quiere acertar. En la inmensa mayoría de los casos la persona lo agradece, porque casi nadie disfruta recibiendo información que no le sirve.

Y el retorno es desproporcionado. Una pregunta de diez segundos ahorra habitualmente tres correos: el que usted manda con la respuesta equivocada, el que le devuelven pidiendo otra cosa, y el que usted manda con la respuesta buena. Multiplíquelo por la cantidad de veces que le preguntan algo en una semana y verá que no es un detalle de estilo, es tiempo de trabajo.

Un último matiz, que es el que separa esta técnica de la manipulación. Averiguar la pregunta de debajo no sirve para dar la respuesta que el otro quiere oír. Sirve para dar la respuesta que le resuelve el problema, que muchas veces es la que no quiere oír. Si lo que hay debajo de «¿cuánto queda?» es «necesito decir marzo», la respuesta útil puede ser perfectamente «marzo no lo puedo sostener; le doy abril con condiciones y le explico qué habría que cambiar para que fuera marzo». Eso es acertar con la pregunta de debajo. Decir «marzo» porque es lo que quería oír es lo contrario: es fabricar la conversación de dentro de tres semanas.

Las dos páginas que siguen

El capítulo se reparte en dos miradas, y conviene saber para qué sirve cada una.

9.1 Preguntas de quien empieza es para quien acaba de coger un proyecto. Su eje es que el primer mes se pierde casi siempre de la misma manera —leyendo documentación, presentándose y «poniéndose al día»— y que al cabo de cuatro semanas no hay nada que enseñar. La página propone cuatro semanas en las que cada una termina en un papel de una página, y añade las tres cosas que conviene no hacer todavía, que son tres recomendaciones habituales.

9.2 Consejos prácticos es la semana de trabajo en concreto. Cinco huecos fijos en el calendario, cada uno con la razón por la que está ese día y no otro, más las tres capas del calendario laboral español que hay que mirar antes de comprometer cualquier fecha —y lo que no merece un hueco fijo, que es tan importante como lo que sí—.

Cómo se ve esto en AB

Tres cosas concretas, y las tres se hacen en una tarde sobre proyectos que ya existen.

Lo primero: ponga una fecha de inicio de espera en cada punto que dependa de alguien de fuera. No un responsable, no un estado: la fecha del día en que usted se quedó esperando. Con ese campo, la pregunta «¿y esto desde cuándo?» tiene siempre respuesta, y la respuesta es un número. Es literalmente lo que hace posible contestar «¿por qué vamos tarde?» con un mecanismo en lugar de con una persona.

Lo segundo: cuente entregables aceptados, no tareas cerradas. Marque qué elementos son entregables de verdad y registre en cada uno quién lo aceptó y cuándo. La cifra que sale de ahí —«trece de veinte»— es la que contesta a «¿vamos bien?» sin discusión posible, y es la única que no se puede inflar sin falsificar una firma.

Y lo tercero: separe incidencias de cambios con dos tipos distintos, no con una etiqueta dentro de la misma lista. Cuando llegue la pregunta del ágil, poder enseñar en dos segundos cuántos cambios se han pedido y cuántos están autorizados por escrito convierte una discusión de método en una conversación sobre hechos, que dura mucho menos y termina mejor.

Términos de esta página

Entregable

Una cosa concreta que se entrega y alguien acepta. Se cuenta; no se estima en porcentaje. Ampliar

Aceptación

El acto por el que alguien con nombre da por bueno un entregable. Con firma y fecha, o no ocurrió. Ampliar

Avance

Lo declarado por quien ejecuta. Es una impresión con formato de cifra, y se aplana cerca del final. Ampliar

Cambio

Una modificación de lo pactado. Se autoriza, no se resuelve, y no es lo mismo que una incidencia. Ampliar

Incidencia

Algo que ya ha ocurrido y hay que resolver dentro de lo pactado. Ampliar

Alcance

Lo que entra y lo que no. Moverlo después de firmar es una cuestión contractual, no de método. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por la obra completa. Aquí vive el régimen del art. 1593 del Código Civil. Ampliar

Dependencia

Lo que su trabajo necesita de otro. La de un tercero es la que ningún cronograma refleja bien. Ampliar

Holgura

El margen del calendario. Dicho en voz alta es profesional; escondido dentro de una fecha, no. Ampliar

Estimación

Un rango con supuestos, no un día exacto. Sin los supuestos escritos, deja de ser una estimación. Ampliar

Escalado

Subir un asunto de nivel cuando en el suyo ya no se puede resolver. Acordado antes, no duele. Ampliar

Informe de estado

Una página cuya primera línea dice qué decisión hace falta esta semana. Ampliar

LCSP

El régimen del sector público, y sólo de él. No se traslada a un contrato privado. Ampliar

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