8.2 Lecciones de un proyecto fallido | Seis silencios y su factura

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8.2 Lecciones de un proyecto fallido — seis silencios pequeños y la factura que llegó semanas después

Conviene empezar desmontando la palabra del título, porque si no la página se lee mal desde la primera línea: el proyecto B no fracasó. Se entregó, se cobró y la instalación funciona hoy. Terminó trece semanas tarde sobre las veintiséis previstas y con una lista de sesenta puntos pendientes, que es lo que en la práctica española significa «salió mal»: nadie lo llama fracaso, no hay ningún informe que lo declare, y sencillamente nadie lo repite con gusto. Esta página mira de cerca los seis momentos en que se decidió eso, y lo hace con tres columnas en cada uno: el momento, por qué callarse era razonable ese día, y lo que costó al final. La columna del medio es obligatoria en las seis, porque sin ella esto es una lista de reproches y no sirve para nada: en ninguno de los seis hubo un error de criterio. Al final aparece la asimetría que es el hallazgo de la página —cuatro de los seis se resolvían escribiendo, y los otros dos sólo se resolvían leyendo antes de firmar— y la indicación de por cuál conviene empezar si usted se reconoce en tres o cuatro de ellos.

El proyecto B no fracasó

La palabra «fallido» del título es la que usa todo el mundo, y por eso está ahí, pero describe mal lo que pasó y conviene corregirla antes de seguir.

El proyecto B se entregó. La instalación de control de presencia funciona, los lectores leen, la integración con nómina acabó funcionando y la planta la usa todos los días. La factura se cobró, con discusión de por medio y con una parte que se acabó negociando a la baja, pero se cobró. No hubo pleito, no hubo resolución del contrato, no hubo penalización.

Lo que hubo fue esto: trece semanas de más sobre las veintiséis previstas, una entrega en la semana 39 con una lista de sesenta puntos que nadie sabía cómo cerrar, una factura de ampliación en discusión y un cliente que no ha vuelto a llamar. Eso es exactamente lo que en España significa que un proyecto salió mal: no aparece en ningún acta, no se registra en ninguna estadística, no lo declara nadie. Simplemente se sabe.

Esta distinción importa por una razón práctica. Los proyectos que fracasan de manera visible —los que se paran, los que acaban en juzgado— son raros y se analizan. Los que salen mal de esta otra manera son frecuentes y no se analizan nunca, porque no hay ningún momento en que alguien esté obligado a hacerlo. Y como no se analizan, el mecanismo que los produce sobrevive intacto al siguiente proyecto. De eso trata 7.2 Retrospectiva y evaluación.

Una precisión sobre qué está leyendo

El proyecto B es una composición a partir de casos reales de implantación de control de presencia en industria, igual que el proyecto A. No es un proyecto único, no hay detrás una empresa a la que se le pueda poner nombre, ciudad o sector, y las semanas y los recuentos son ilustrativos: están ahí para que el mecanismo se pueda ver, no para que se citen como dato.

Lo mismo vale para el capítulo entero: no existe ninguna estadística española de tasas de éxito o fracaso de proyectos que resista un examen metodológico. En esta página no hay ninguna proporción de proyectos que terminan tarde, ninguna comparación entre países y ningún importe agregado de sobrecoste. Lo que sí hay, y es lo único citable, son los artículos y sentencias que ponen precio a cada silencio: ésos están comprobados y se citan por su número.

Los seis silencios, uno por uno

Las seis filas de la tabla del diagrama son los seis momentos. Cada uno se lee en tres tiempos: qué pasó, por qué callarse era lo razonable ese día, y qué acabó costando.

Semana 9 · el proveedor no contesta

El momento. El proveedor del sistema de nómina del cliente tiene que entregar la especificación de la interfaz y no la entrega. El equipo escribe, llama, vuelve a escribir. Todo correcto, todo profesional, y nada de ello sale del equipo.

Por qué callarse era razonable ese día. Aún quedaban semanas de margen y era el mismo proveedor de siempre, con una relación de años. Insistir por correo sin dar la lata parecía lo correcto: escalar al cliente un retraso de dos semanas cuando todavía hay holgura es la clase de gesto que convierte a un proveedor en el proveedor quejica, y ese capital se gasta una sola vez.

Lo que costó al final. Veintidós días hábiles de espera que no entraron en ningún recuento, porque nadie escribió nunca desde qué día se estaba esperando. Cuando el retraso hubo que explicarlo, la única versión disponible era la del recuerdo, y el recuerdo no gana una discusión sobre imputación de un retraso. La dependencia de un tercero es la que peor refleja cualquier cronograma, y la única forma barata de darle cuerpo es una fecha: desde cuándo. Cómo se hace, en 5.2 Tablero Kanban y en 6.3 Informes de proyecto.

Semana 16 · el cambio de plano, de palabra

El momento. En una visita a la planta, el cliente pide dos turnos más de los previstos. Lo dice de palabra, con normalidad, delante de seis personas. El equipo lo ejecuta y lo factura después.

Por qué callarse era razonable ese día. El cliente había dicho que sí delante de seis personas, en su propia planta, sin ninguna ambigüedad. Pedir un correo de confirmación habría sonado a desconfianza en el registro de una visita de obra, y el trabajo añadido era pequeño. Nadie tensa una relación de meses por dos turnos.

Lo que costó al final. Aquí hay un fundamento legal preciso, y conviene decirlo entero. En una obra contratada a ajuste alzado, el artículo 1593 del Código Civil establece que el contratista no puede pedir aumento de precio aunque hayan subido los jornales o los materiales, pero sí puede pedirlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que el propietario hubiese dado su autorización. La condición final es todo el mecanismo: sin autorización del propietario, no hay aumento de precio. La factura acabó en discusión y una parte se negoció a la baja.

El proyecto A, ante el mismo momento y la misma semana, escribió tres líneas esa tarde —qué se añade, qué cuesta, quién lo autoriza— y esperó la respuesta. Esas tres líneas son la autorización que el artículo exige. Las mismas tres líneas escritas después de ejecutar el trabajo ya no son una autorización: son una reclamación. Cómo se separa una incidencia de un cambio, en 6.2 Incidencias y cambios.

Semana 18 · el informe dejó de pedir nada

El momento. El informe seguía saliendo todos los jueves. Lista de lo hecho, lista de lo previsto, ninguna decisión pendiente. Tres actas seguidas con las mismas líneas, palabra por palabra.

Por qué callarse era razonable ese día. No había novedades y el cliente no se quejaba. En una semana tranquila, un informe que no pide nada no parece un fallo: parece un informe de una semana tranquila. Nadie decide dejar de pedir cosas; sencillamente esa semana no había nada urgente, y a la siguiente se copió el documento anterior porque seguía siendo verdad.

Lo que costó al final. Nadie llamó, porque nada en aquel informe pedía que alguien llamara. Y en esas semanas en que el informe no pedía nada, la espera del proveedor seguía corriendo y el cambio de la semana 16 seguía sin autorizar. Un informe de estado que sólo cuenta lo hecho no se lee: se archiva. Y un mecanismo no se abandona en la semana mala, se abandona en la tranquila, que es cuando parece que no hace falta.

De aquí sale una prueba barata que se puede aplicar hoy a cualquier proyecto en marcha: si tres informes seguidos son intercambiables, el mecanismo ya se cayó y nadie lo ha notado. No importa que el documento exista; importa si pide algo distinto que la semana anterior.

Semana 24 · nadie preguntó qué acto acepta la obra

El momento. El contrato no dice qué documento acepta la instalación ni quién lo firma. Dice que el último hito se cobra «a la entrega». Nadie plantea la cuestión hasta el día en que hay que entregar.

Por qué callarse era razonable ese día. El contrato no lo exigía, el cliente no lo reclamaba y quedaban dos meses de trabajo con una lista de cosas urgentes de verdad. Sacar entonces una cuestión contractual que nadie ha puesto sobre la mesa tiene un coste inmediato y seguro —la conversación incómoda— frente a un beneficio remoto e incierto.

Lo que costó al final. Ésta es la fila donde la particularidad española muerde: fuera del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación, el Código Civil no impone recibir la obra. No hay deber general de recepción, no hay plazo para recibir, no hay exigencia de acta y no hay una regla general de recepción tácita —sólo dos supuestos estrechos: la obra pactada por piezas o por medida, donde el contratista puede exigir del dueño que la reciba por partes y la pague en proporción y se presume aprobada y recibida la parte satisfecha, y la obra pactada «a satisfacción del propietario», donde la aprobación, a falta de acuerdo, se defiere a juicio pericial—.

Y sin un acto pactado, la lista de sesenta puntos no tenía criterio con el que cerrarse. Ése es el detalle que conviene entender bien: el problema no fue que hubiera sesenta puntos, sino que no existía ninguna definición de «aceptado» frente a la que medirlos. Cualquier observación de cualquier visita era tan válida como cualquier otra, de modo que la lista sólo podía crecer. La secuencia completa de la entrega en los dos mundos está en 7.1 Entrega de entregables, y las cuatro frases que el contrato debería contener, en 2.4 Fase de cierre.

Semana 26 · los criterios de uso, sin los representantes

El momento. El sistema de control de presencia va a entrar en servicio y hay que fijar los criterios de uso: qué se registra, para qué se usa, quién consulta los datos y qué consecuencias tiene lo que muestran. La empresa los redacta y los comunica por escrito a toda la plantilla con antelación. Nadie pone una objeción.

Por qué callarse era razonable ese día. Se informó a todo el mundo, por escrito y con antelación, y no hubo ninguna queja. Informar parecía ser el trámite: es lo que se hace con las políticas internas, es lo que se había hecho siempre en esa empresa, y el silencio de la plantilla se leyó como conformidad.

Lo que costó al final. Informar no sustituye a participar, y ésta es la confusión más cara del capítulo. El artículo 87.3 de la Ley Orgánica de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales exige que el empleador establezca criterios de utilización de los dispositivos digitales y añade que «en su elaboración deberán participar los representantes de los trabajadores». La Sentencia del Tribunal Supremo (Sala Cuarta) 225/2024, de 6 de febrero, declara nula la elaboración unilateral de esos criterios, y lo hace extensivo a las modificaciones de criterios preexistentes: no vale presentar una comunicación unilateral como un simple recordatorio de la política vigente. Es un requisito de validez, no un trámite administrativo.

Y aquí hay que decir con precisión la otra mitad, porque es el error más extendido en la dirección contraria: el comité de empresa no aprueba ni autoriza nada. Lo que el Estatuto de los Trabajadores le reconoce en su artículo 64.5.f) —para la implantación y revisión de sistemas de organización y control del trabajo, estudios de tiempos, establecimiento de sistemas de primas e incentivos y valoración de puestos— es el derecho a emitir informe con carácter previo a la ejecución de la decisión. Ese informe es preceptivo y no vinculante: hay que pedirlo, y debe emitirse en el plazo máximo de quince días desde que se solicitó y se remitieron las informaciones correspondientes (art. 64.6). El silencio no bloquea. Un informe desfavorable tampoco bloquea. Omitir el trámite es una infracción administrativa, no una causa de nulidad de la decisión.

De modo que son dos cosas distintas y hay que tenerlas separadas en la cabeza: el informe previo tiene plazo y no tiene poder de veto; la participación del artículo 87.3 no tiene plazo y su ausencia produce nulidad. Confundirlas cuesta dinero en las dos direcciones —por creer que el comité puede parar el proyecto, y por creer que informar a la plantilla basta—. Quién puede parar realmente un proyecto y quién no, en 4.2 Gestionar a los interesados.

Un apunte más, porque en esta clase de sistemas aparece siempre: si el sistema puede medir el rendimiento individual, conviene además informar previamente a trabajadores y representantes de la videovigilancia o la geolocalización que se emplee, y —cuando haya algoritmos o sistemas de inteligencia artificial que afecten a condiciones de trabajo— informar de sus parámetros, reglas e instrucciones, conforme al artículo 64.4.d) del Estatuto de los Trabajadores. Y revisar el convenio colectivo aplicable, que en metal, construcción e instalación suele ampliar los derechos de información.

Semana 30 · noventa días de plazo de pago

El momento. El cliente incorpora al pedido un plazo de pago de noventa días. Se firma sin discutirlo.

Por qué callarse era razonable ese día. El cliente era grande y lo puso como condición del pedido. Discutir un plazo de pago en ese punto parecía arriesgar el encargo entero por una cuestión de forma, y además el plazo venía impreso en un documento estándar que —se supone— alguien habría revisado.

Lo que costó al final. La Ley 3/2004, en su artículo 4, fija treinta días naturales por defecto y permite ampliarlos por acuerdo, pero nunca más allá de sesenta días naturales: es un techo que ningún pacto puede superar. Lo firmado por encima de ahí no se sostiene. Y hay más: el acreedor tiene derecho a intereses de demora al tipo de referencia del Banco Central Europeo incrementado en ocho puntos, y a una cantidad fija de cuarenta euros por gastos de cobro sin necesidad de petición expresa, además de los costes de recobro documentados.

Lo caro aquí no fue el plazo en sí: fue que durante meses la tesorería del proyecto se planificó contra una fecha de cobro que no era exigible ni oponible, y que cuando el cobro se retrasó nadie reclamó nada porque todo el mundo daba por bueno lo firmado. Un plazo de pago que la ley no ampara es, en la práctica, un préstamo que usted concede sin saberlo. Lo que hay que mirar antes de firmar está en morosidad y plazo de pago del glosario.

Qué habría costado cada una en su momento

Ahora conviene poner los seis en fila y preguntarse una sola cosa: qué habría hecho falta, exactamente, para evitar cada uno. La respuesta es asimétrica, y esa asimetría es el hallazgo de esta página.

Cuatro de las seis se resolvían con un correo de tres líneas o con una línea más en un informe que ya se estaba escribiendo. La espera del proveedor: una fecha —desde cuándo— en una hoja que ya existía, y una línea en el informe del jueves. El cambio de plano: tres líneas esa misma tarde con qué se añade, qué cuesta y quién lo autoriza. El informe que dejó de pedir nada: una línea al principio con la decisión que hacía falta esa semana, aunque fuera «ninguna». La recepción sin definir: media hora de conversación en la semana 24 y un correo de confirmación. Ninguna de las cuatro requería permiso, presupuesto ni una herramienta nueva. Las cuatro son exactamente los mecanismos que el proyecto A sí tenía, y están en 8.1 Proyectos que salieron bien.

Las otras dos no se resolvían escribiendo. Los criterios de uso y el plazo de pago no dependían de la diligencia del jefe de proyecto, ni de su capacidad de anticipación, ni de que se acordara de mandar un correo. Ningún hábito de comunicación los habría evitado: se resolvían leyendo antes de firmar. Alguien tenía que saber que la participación de los representantes en la elaboración de los criterios es un requisito de validez, y alguien tenía que saber que sesenta días naturales es un techo legal. Es conocimiento, no disciplina.

Y esa asimetría hay que nombrarla, porque cambia lo que usted debería hacer el lunes: cuatro son un hábito, dos son una lectura. Los cuatro primeros se arreglan cambiando cómo trabaja usted, y el cambio es barato y está bajo su control. Los dos últimos se arreglan antes, en el momento de firmar, y normalmente no los arregla la misma persona: los arregla quien revisa los contratos, quien lleva el área de personas o quien tiene que decir que no a un cliente grande.

Hacen falta las dos cosas: quien sólo trabaja el hábito mejora sus proyectos y sigue firmando lo mismo.

El mecanismo único

Debajo de los seis hay una sola estructura, y conviene decirla en una frase: los seis son una decisión pequeña que no se escribió y que sólo se pudo discutir cuando ya había pasado.

Ninguno de los seis fue una mala decisión en el momento en que se tomó. Todos fueron decisiones de veinte segundos, tomadas entre dos cosas más urgentes, que parecían razonables y que además lo eran. Lo que tuvieron en común no fue el error, sino la falta de rastro: al no quedar escritas, no existió ningún momento posterior en que alguien pudiera revisarlas mientras todavía se podían cambiar. Cuando por fin se hicieron visibles, ya no eran decisiones: eran hechos consumados, y un hecho consumado no se discute, se paga.

De ahí sale lo que esta página quiere que quede claro por encima de todo: ninguno de los seis es un fallo de talento, y por eso ninguno se corrige trabajando más horas. El equipo de B no era peor que el de A. Trabajó más, de hecho, en varios de los seis momentos —insistió más al proveedor, ejecutó antes el cambio, atendió más visitas al final—. Si el problema fuese descuido, la solución sería atención; y la atención se agota exactamente en las semanas en que más falta hace.

Lo que separa a los dos proyectos es que uno tenía cuatro sitios donde las decisiones pequeñas caían solas, y el otro no. Nada más. Ni método, ni herramienta, ni experiencia.

Si se reconoce en tres o cuatro de los seis

Es lo más probable, y no dice nada malo de usted: los seis son frecuentes precisamente porque las seis decisiones son razonables. Reconocerse en varias es la reacción correcta a esta página; sentirse mal, no.

Pero conviene no salir de aquí con una lista de seis propósitos, porque una lista de seis propósitos no sobrevive a la primera semana mala. Salga con uno solo, y que sea éste: empiece por el de los días de espera.

La razón es concreta y no tiene que ver con que sea el más importante —no lo es—, sino con que es el único de los seis que no necesita que nadie más colabore. Añadir a cada punto que espera a alguien de fuera la fecha desde la que espera no requiere convencer a un cliente, ni negociar con un proveedor, ni cambiar el contrato, ni hablar con el comité, ni que su empresa apruebe nada. Es una columna en una hoja que usted ya tiene abierta, y produce un número desde el primer día.

Y ese número es el que después hace posibles los demás. Con los días de espera contados, el informe del jueves vuelve a tener algo que pedir; con algo que pedir, el informe se lee; y cuando el informe se lee, la conversación sobre el cambio de plano o sobre qué documento acepta la obra deja de ser una conversación incómoda que hay que provocar y pasa a ser una línea más en un documento que ya circula.

Cómo se ve esto en AB

Cuatro cosas concretas, ordenadas por lo poco que cuestan.

Lo primero: un campo de fecha «esperando desde» en las tareas, y la lista ordenada por él. Es el mecanismo de la semana 9 y el único que no depende de nadie más. El punto más antiguo de esa lista es siempre el que conviene sacar del equipo esta semana.

Lo segundo: los cambios como tipo distinto de las incidencias, con un campo obligatorio de quién autoriza. Si el campo está vacío, el cambio no se ejecuta. Es la versión automática de las tres líneas antes, y evita depender de que alguien se acuerde en mitad de una visita.

Lo tercero: un campo «decisión que hace falta esta semana» en el proyecto, visible en la vista general. Un campo se puede dejar vacío y verse vacío; un párrafo dentro de un documento no. Y si tres semanas seguidas contiene lo mismo, eso ya es la señal de la semana 18.

Y lo cuarto: una lista de comprobación previa a la firma, con las dos cosas que no se arreglan escribiendo después: si el sistema puede medir el rendimiento individual, los criterios de uso se elaboran con participación de los representantes; y ningún plazo de pago por encima de sesenta días naturales. Dos líneas en una plantilla de contrato, y son las dos únicas de esta página que no pueden esperar al proyecto siguiente.

Términos de esta página

Informe previo

El dictamen del comité: preceptivo y no vinculante, con quince días de plazo. No es una autorización. Ampliar

Comité de empresa

Representación con derecho a ser informada y a emitir informe. Sin poder de veto. Ampliar

Plazo de pago

Treinta días naturales por defecto y sesenta como techo que ningún pacto puede superar. Ampliar

Morosidad

El régimen de la Ley 3/2004: intereses, cuarenta euros fijos y costes de cobro. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por la obra completa. El régimen del art. 1593 del Código Civil vive aquí. Ampliar

Cambio

Una modificación de lo pactado. Se autoriza antes, o se discute después. Ampliar

Incidencia

Algo que ya ha ocurrido y hay que resolver dentro de lo pactado. Ampliar

Recepción

Entregar y aceptar. Fuera de la edificación no ocurre por defecto: la define su contrato. Ampliar

Recepción tácita

En edificación, treinta días desde la notificación escrita, y salvo pacto expreso en contrario. Ampliar

Informe de estado

Una página cuya primera línea dice qué decisión hace falta esta semana. Ampliar

Dependencia

Lo que su trabajo necesita de otro. La de un tercero es la que ningún cronograma refleja bien. Ampliar

Convenio colectivo

Sube el suelo legal. En metal, construcción e instalación suele ampliar la información debida. Ampliar

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