Introduction to Project Management
This page provides an easy-to-understand guide on successful management of projects.
10.3 Ampliar la carrera | Seis direcciones desde el puesto de hoy
Seis direcciones profesionales que salen del puesto de jefe de proyecto —programas, oficina de proyectos, contratos, implantación, oficio técnico y consultoría—, cada una con lo que se valora, el primer paso que cabe en este año y la señal de que no encaja.
10.1 Seguir aprendiendo | Cinco fuentes y lo que ninguna da
Cinco fuentes para seguir aprendiendo dirección de proyectos —un libro o un curso, un proyecto difícil, las normas UNE-ISO, su propio contrato y un compañero con más años— con lo que cada una da y lo que ninguna le va a dar, y un bucle propio de una página cada tres meses.
9.2 Consejos prácticos | La semana de un jefe de proyecto
Un hueco fijo en el calendario sólo vale si se puede decir por qué está ese día y no otro. Los cinco huecos de una semana normal —la pregunta del lunes, los treinta minutos del martes, el escalado del miércoles, el informe del jueves y el cierre del viernes—, las tres capas del calendario laboral español y lo que no merece un hueco.
9.1 Preguntas de quien empieza | Los primeros treinta días
El primer mes en un proyecto se pierde casi siempre leyendo documentación y «poniéndose al día». Cuatro semanas con un orden concreto —leer, preguntar, fijar qué significa terminado y arrancar el compás—, cada una terminada en un papel de una página, y las tres cosas que conviene no hacer todavía.
9.0 Preguntas frecuentes | La pregunta que hacen y la que se están haciendo
La mayoría de las preguntas que le hacen a un jefe de proyecto no son la pregunta. Las cinco de siempre —cuánto queda, vamos bien, por qué vamos tarde, no deberíamos trabajar en ágil, hace falta más gente—, lo que se está preguntando de verdad quien las hace, y la forma que tiene una respuesta útil.
8.2 Lecciones de un proyecto fallido | Seis silencios y su factura
El proyecto B no fracasó: se entregó, se cobró y funciona. Terminó trece semanas tarde. Seis momentos en los que callarse era razonable ese día, lo que costó cada uno, y la asimetría del final: cuatro son un hábito, dos son una lectura.
8.1 Proyectos que salieron bien | Cuatro mecanismos baratos
El proyecto A no hizo nada brillante: hizo cuatro cosas baratas —ninguna pasa de media hora— y no dejó de hacerlas cuando dejaron de doler. Con su coste real al lado, y las tres recomendaciones habituales que descartó a conciencia.
7.0 Cierre del proyecto | Termina cuando prescribe
Un proyecto no termina cuando la instalación arranca, sino cuando ya no le pueden reclamar. La línea de tiempo del cierre —recepción, plazo de garantía, prescripción— y por qué el tramo largo es aquel en el que el equipo ya se ha repartido.
6.3 Informes de proyecto | Cinco líneas y nada más
Un informe de cinco líneas: la decisión que hace falta esta semana, el color sólo con umbral escrito, el avance como recuento, qué está esperando con nombre y días, y la fecha del próximo informe. Y la prueba, dentro de un mes, de que el mecanismo funciona.
6.1 Seguimiento de entregables | Contar en vez de estimar
El grado de avance declarado llega al 90 % en la semana 20 y ahí se queda; los entregables aceptados y firmados van 13 de 20 en la semana 34. Por qué una curva sólo sabe subir, por qué la otra sirve por ser incómoda, y cómo montar el recuento esta semana.
6.0 Seguimiento del progreso | Acortar la distancia
Seguir un proyecto no es recoger noticias: es acortar el tiempo entre que un problema existe y que llega a quien puede resolverlo. Las tres piezas que acortan esa distancia, y la advertencia española: fuera de la edificación no hay un estado «aceptado» por defecto.
4.2 Gestionar a los interesados | Quién puede parar esto
La lista útil no es la de interesados: es la de quien puede detener el proyecto. Seis partes con su palanca, y la diferencia entre el informe previo del comité de empresa y el artículo 87.3 LOPDGDD.
4.1 Formar el equipo | Tres partes reclaman a una persona
Cuando alguien queda «al 50 %», tres partes disponen de su tiempo y sólo una firma su evaluación anual. Las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar la asignación, y qué dejar por escrito.
3.1 Definir el alcance | Las dos listas y las tres zonas grises
La primera lista se escribe siempre; la segunda —lo que NO entra— casi nunca, y cuesta lo mismo. Las tres zonas grises de un proyecto industrial o de implantación, y la definición de terminado, que en España pesa más porque fuera de la edificación ninguna ley la da por defecto.
2.2 Fase de planificación | Los dos papeles y el calendario
El proyecto técnico y la línea base: qué aporta cada uno. Y las tres trampas del calendario laboral español —treinta días naturales, catorce festivos y los dos meses del art. 38.3 ET—.
2.0 El ciclo de vida del proyecto | Cuatro fases, cuatro papeles
Las cuatro fases de un proyecto y lo que cierra cada una. Por qué sólo el acta de recepción del art. 6 LOE la impone la ley, y los otros tres papeles los crea su contrato.
1.3 Proyecto o día a día | Horas, recepción y responsabilidad
Seis preguntas que separan un proyecto del trabajo de todos los días, la doble asignación que rompe el primer mes, y la prueba de dos minutos: quién va a firmar que esto ha terminado, y en qué papel.
1.2 Por qué compensa | Cuatro fugas de dinero
Cuatro sitios concretos por donde un proyecto que se entrega gana menos de lo previsto: la lista de exclusiones, el cambio sin autorizar (art. 1593 CC), la recepción no definida y el plazo de pago por encima del techo de la Ley 3/2004. Y por qué aquí no hay porcentajes de fracaso.
1.1 Qué es un proyecto | Contrato de obra o de servicios
Los cuatro rasgos de un proyecto y, sobre todo, la forma del contrato que decide su margen: contrato de obra frente a arrendamiento de servicios, arts. 1588 y ss. del Código Civil, y por qué fuera de la edificación nadie le debe recibir la obra.
1.0 Qué es la gestión de proyectos | Guía para pymes
La entrada del capítulo 1: qué es dirigir un proyecto en una pyme industrial o de construcción española, y por qué la primera pregunta no es «cómo planifico» sino «qué he firmado».