1.2 Por qué compensa | Cuatro fugas de dinero

Capítulo 1 · 1.2 Volver a 1.0

1.2 Por qué compensa — cuatro fugas de dinero en proyectos que se entregan

Esta página no le va a decir qué porcentaje de proyectos fracasa, y hay una sección entera que explica por qué esa cifra no existe de forma defendible en España. Lo que sí le va a dar son cuatro sitios concretos, con nombre y con norma, por donde un proyecto que se entrega puntualmente y sin una sola incidencia gana menos de lo que decía la oferta. Ninguno de los cuatro es un fracaso; los cuatro son proyectos aparentemente normales. Y dos de ellos no están protegidos por ninguna ley: sólo por el contrato que usted firmó.

La pregunta que hay que contestar antes que ninguna

«¿De verdad hace falta todo esto?» es una pregunta razonable, y la persona que la hace suele tener razón en la mitad que le importa: la mayor parte del aparato metodológico que se vende no le sirve a una empresa de treinta personas. Actas, matrices, informes semanales de cuatro páginas y un cuadro de mando con dieciocho indicadores no mejoran el margen de un montaje; lo consumen.

La respuesta honesta, entonces, no es «porque los proyectos fracasan». Es más concreta y más incómoda: porque hay cuatro sitios muy identificables por donde un proyecto que se entrega pierde dinero, y los cuatro se tapan con muy poco trabajo si se hace antes. No hablamos de catástrofes. Hablamos del proyecto que terminó a tiempo, que dejó al cliente contento, y que al cerrarse dejó cuatro puntos de margen menos de los previstos sin que nadie supiera explicar exactamente dónde.

El diagrama siguiente los pone en fila. Léalo por filas, de izquierda a derecha: el descuido, lo que cuesta y dónde está escrito. Y mire dos veces la tercera columna, porque en dos de los cuatro casos la respuesta es que no hay ley que le proteja — sólo el contrato que usted firmó.

Fuga 1: la segunda lista, la que nadie escribe

Todas las ofertas llevan una lista de lo que se entrega. Casi ninguna lleva la segunda: la de lo que expresamente no se entrega. Y la diferencia económica entre las dos listas es enorme, porque en ausencia de la segunda el cliente completa el hueco con lo que le parece razonable, y lo que le parece razonable siempre es más.

El ejemplo canónico está en las implantaciones de sistemas. La oferta dice «implantación del módulo de producción». No dice si la migración del histórico entra. No dice si la interfaz con el sistema de báscula entra. No dice cuántas horas de formación entran ni para cuánta gente. Cuando llega la semana ocho, esas tres cosas se hacen —porque sin ellas el sistema no sirve para nada y quedar mal no es una opción—, y se hacen gratis. Nadie las reclama porque nadie las pactó, y nadie las factura porque discutirlas a mitad de proyecto cuesta más que hacerlas.

En montaje industrial la versión es distinta y el mecanismo idéntico. La oferta cubre el suministro y montaje de la línea. No dice quién hace la obra civil de las bancadas, quién lleva la acometida eléctrica hasta el cuadro, quién retira el equipo antiguo, quién paga las horas de parada de planta si el arranque se alarga, ni quién pone los medios de elevación. Cinco huecos, cinco conversaciones incómodas y, en la práctica, tres de las cinco resueltas absorbiéndolas.

El remedio cuesta una tarde y es la mejor tarde invertida de todo el proyecto: escriba la lista de exclusiones antes de firmar, con el mismo detalle que la de inclusiones, y hágala circular a la persona que va a discutirla — no a quien la va a aprobar, sino a quien la va a discutir. Si su interlocutor tacha tres exclusiones, esas tres eran precisamente las que iban a costarle dinero, y ahora las está negociando con precio en vez de regalándolas con prisa. En alcance tiene la definición completa, y el capítulo 3 desarrollará cómo se escribe una que aguante hasta la recepción.

Dónde está escrito: en ninguna ley. No hay un artículo del Código Civil que le diga al cliente qué es razonable esperar de un suministro. Existe el deber general de buena fe y existen las reglas de interpretación de los contratos, pero ninguno de los dos le devuelve las cuatrocientas horas de migración. Esta fuga se tapa sólo con papel propio.

Fuga 2: el cambio de plano ejecutado sin autorización escrita

La escena se repite en todas las obras de España: el cliente aparece en la semana seis y pide un cambio. No es un capricho, suele tener buenas razones. Y añade la frase que cuesta dinero: «hazlo ya y luego lo vemos». Se hace, y luego no se ve.

El art. 1593 del Código Civil dice, para el contratista que se encargó de la obra por ajuste alzado, que «…no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.» La segunda mitad de la frase le da derecho al aumento; la condición final le pone precio a la informalidad. Sin autorización del propietario, la obra de más es obra de más, y sale de su margen.

Merece la pena detenerse en lo que el artículo no exige, para no pasarse de prudente. No exige un modificado formal con firma notarial ni un anexo redactado por abogados. Exige una autorización. Un correo del interlocutor con facultad para autorizar, respondiendo «conforme» a una descripción del cambio y a una valoración, cumple perfectamente su función probatoria. Lo que no cumple es la conversación en obra a las siete de la mañana, ni el mensaje del jefe de mantenimiento, que muy probablemente no tiene facultad para comprometer a su empresa.

De ahí salen dos disciplinas muy baratas. La primera: identifique al principio del proyecto quién autoriza cambios en nombre del cliente, con nombre y apellidos, y hágalo constar. La segunda: convierta la petición verbal en un texto el mismo día, con descripción, plazo adicional y coste, y pida respuesta antes de ejecutar. Si el cliente no responde y la obra corre, la decisión de ejecutar o no ejecutar es una decisión comercial que le corresponde a la dirección de su empresa — no al montador que estaba delante.

Una precisión sobre el vocabulario, porque induce a error: en obra pública se habla de modificados, con un régimen propio de porcentajes y límites regulado en la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público. Ese régimen es exclusivo del sector público y no se aplica cuando su cliente es una empresa privada, aunque el lenguaje se haya contagiado. Entre privados, lo que hay es el art. 1593 y lo que digan las cláusulas de modificación que ustedes hayan pactado.

Fuga 3: la recepción que el contrato no definió

La tercera fuga es la más silenciosa. La línea funciona. El cliente la está usando. No hay ninguna incidencia abierta. Y el saldo final sigue sin cobrarse en el mes cuarto, porque nadie ha declarado que la obra esté terminada y el contrato no dice cómo se declara.

Esto no es un descuido administrativo, es una laguna estructural del derecho español que se explica entera en 1.1 Qué es un proyecto. Fuera de la edificación, el Código Civil no impone al cliente ningún deber general de recibir la obra: no hay plazo, no hay acta obligatoria y no hay recepción tácita por el mero paso del tiempo. Los dos supuestos que el Código sí contempla son estrechos: la obra pactada por piezas o por medida (art. 1592, donde además la presunción de aprobación se engancha a la parte pagada, no a la entregada) y la obra pactada a satisfacción del propietario (art. 1598).

El coste de esta laguna tiene dos partes. La visible es de tesorería: meses de saldo pendiente en un proyecto que técnicamente terminó, con el consiguiente coste financiero y la conversación desagradable con administración. La invisible es de riesgo: mientras no hay entrega, el riesgo de la cosa sigue siendo suyo, con los matices de los arts. 1589 y 1590 CC según haya puesto usted los materiales o sólo el trabajo. Una instalación terminada y sin recibir, en la planta del cliente, es una instalación que usted todavía tiene que asegurar y vigilar.

En edificación el panorama cambia, porque la LOE sí regula la recepción en su art. 6: define el acto, exige acta con contenido tasado, obliga a motivar por escrito el rechazo y, salvo pacto expreso en contrario, hace que la recepción se produzca dentro de los treinta días siguientes a la terminación contados desde la notificación escrita al promotor, con recepción tácita si este no manifiesta reservas o rechazo motivado por escrito. Fíjese en las dos condiciones: hace falta notificar por escrito, y la regla es dispositiva, de modo que un contrato puede desplazarla.

Y aquí la corrección de un error de cita muy caro: los famosos plazos de diez, tres y un año del art. 17 LOE son las ventanas dentro de las cuales el daño debe aparecer —diez años para lo estructural, tres para la habitabilidad, uno para terminación o acabado frente al constructor—, mientras que la acción para reclamar prescribe a los dos años desde que el daño se produce (art. 18.1 LOE). «La LOE me da diez años para reclamar» es falso, y quien lo cree se queda fuera de plazo con una reclamación perfectamente fundada.

El remedio, otra vez, es contractual y corto: una cláusula que diga cómo se notifica la terminación, cuántos días naturales tiene el cliente para pronunciarse, qué ocurre si no se pronuncia, y cómo se tratan las reservas — enumeradas objetivamente, con plazo de subsanación y con efecto económico acotado, para que un defecto menor no bloquee el saldo entero.

Fuga 4: el plazo de pago que se aceptó por encima del techo legal

«Nuestras condiciones de pago son a noventa días.» La frase se dice en tono de dato objetivo, como si describiera el clima. Y en una operación entre empresas en España es, sencillamente, un pacto que la ley no permite.

La Ley 3/2004, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, fija en su art. 4 un plazo de pago de treinta días naturales por defecto. Ese plazo puede ampliarse por acuerdo entre las partes, pero nunca más allá de sesenta días naturales: sesenta es un techo absoluto que el pacto no puede superar. No es un plazo orientativo ni una recomendación sectorial. Si su contrato dice noventa, la cláusula no le vincula en ese exceso, por mucho que la haya firmado y por mucho que sea la práctica del cliente.

La ley añade dos consecuencias que se usan poco y valen dinero. El art. 7 fija el interés de demora en el tipo de interés aplicado por el Banco Central Europeo a su más reciente operación principal de financiación más ocho puntos porcentuales. Y el art. 8 reconoce al acreedor una cantidad fija de cuarenta euros por cada factura impagada, sin necesidad de petición expresa, que se añade a los intereses y es compatible con la indemnización por los costes de cobro debidamente acreditados que superen esa cantidad.

Ese «sin necesidad de petición expresa» es la parte que casi nadie usa. Los cuarenta euros por factura no son una compensación simbólica cuando hablamos de una obra certificada mensualmente durante catorce meses; y sobre todo, no hay que pedirlos: se devengan. La razón por la que rara vez se reclaman no es jurídica, es comercial — nadie quiere reclamar cuarenta euros a un cliente al que quiere volver a vender. Pero saber que existen cambia el tono de la conversación sobre el calendario de pagos antes de firmarlo, que es cuando sirve.

Lo más rentable de todo esto es de redacción, no de litigio. Un plazo de pago no se define sólo con un número: se define con un número y con un hecho de inicio. «Sesenta días desde la fecha de factura» y «sesenta días desde la conformidad del cliente» son cosas muy distintas si la conformidad puede tardar dos meses en llegar — y, según la fuga anterior, puede no llegar nunca. Enlazar el plazo de pago a un hecho que depende de la voluntad del deudor es la manera más elegante de convertir un plazo legal en uno indefinido. Ate el inicio a un hecho objetivo y verificable.

Por qué esta guía no le da un porcentaje de proyectos fracasados

Llegados aquí, lo esperable sería una cifra. «El X % de los proyectos fracasa», con una fuente en letra pequeña. No la va a encontrar en esta guía, y la explicación merece su propia sección porque afecta a cómo debe leer todo lo demás.

No existe una estadística nacional española sobre éxito y fracaso de proyectos que resista un examen metodológico. Lo que circula en español —en blogs, en presentaciones comerciales, en artículos de sector— son traducciones de la misma fuente internacional, el CHAOS Report de Standish Group, sin ningún corte español detrás. Y esa fuente está seriamente cuestionada en la literatura académica revisada por pares: Jørgensen y Moløkken-Østvold, en Information and Software Technology 48 (2006), analizaron cómo se construyen esas cifras y por qué no se sostienen; Eveleens y Verhoef, en IEEE Software (2010), mostraron que los criterios de clasificación producen resultados que dependen más del método de medida que de los proyectos medidos. No es que la cifra sea vieja: es que la manera de obtenerla no permite concluir lo que se concluye con ella.

La segunda fuente que se cita en España es el Tribunal de Cuentas, normalmente con una frase del tipo «el Tribunal de Cuentas ha detectado un sobrecoste medio del X % en la obra pública». El Tribunal fiscaliza contrato a contrato y publica informes individuales; no publica una tasa agregada de sobrecoste, y no se ha localizado ninguna. Citar un informe concreto con su número es perfectamente legítimo; citar una media agregada que nadie ha publicado, no.

La tercera es la «projectification», la proporción de trabajo de un país que se organiza en forma de proyecto. Es una serie de investigación real y respetable, pero cubre Alemania, Noruega e Islandia; no hay estudio español. Transplantar el porcentaje alemán y etiquetarlo como español es un error que se ve con frecuencia y que no tiene defensa.

Y la cuarta es el caso que todo el mundo saca a relucir: el AVE. Aquí conviene ser especialmente preciso, porque la versión popular está invertida. La literatura especializada sobre alta velocidad española no sitúa el problema en el sobrecoste de construcción: Beria, Grimaldi, Albalate y Bel encuentran que el coste por kilómetro de la alta velocidad española está entre los más bajos internacionalmente después de China, y Betancor y Llobet (2015) sitúan la cuestión en la sobreinversión y en una demanda muy inferior a la prevista. Es decir, el problema no fue construir caro, fue construir mucho para quien luego no vino. Es una lección de dirección de proyectos considerablemente más útil que la anécdota del sobrecoste, porque apunta a la justificación económica y no a la ejecución.

¿Por qué contarle todo esto en lugar de poner una cifra cómoda? Por tres razones prácticas. La primera es que una cifra falsa no le ayuda a decidir nada: saber que fracasa el setenta por ciento de los proyectos no le dice qué hacer el lunes. La segunda es que las cifras de este terreno suelen venir de quien vende formación, certificación o software, y una cifra publicada por quien vende la solución al problema que la cifra describe es una cifra interesada, se mire como se mire. La tercera, y la que más le conviene: si esta guía le diese un porcentaje sin fuente sólida, usted no tendría manera de saber cuáles de las demás afirmaciones son igual de blandas. Al decir «no hay dato fiable, y este es el motivo», le está dando también un criterio para juzgar el resto de la guía — y para juzgar la siguiente presentación comercial que le enseñen con una barra roja y un setenta por ciento encima.

Lo que sí se puede afirmar sin cifra es lo que ocupa esta página: las cuatro fugas existen, son identificables, tienen norma detrás en dos casos y contrato en los otros dos, y se tapan con trabajo barato hecho a tiempo. Eso basta para contestar «¿de verdad hace falta todo esto?».

Cuánta gestión hace falta, en realidad

La consecuencia de todo lo anterior no es que haya que gestionar más. Es que hay que gestionar en los cuatro sitios donde el dinero se escapa y aligerar en el resto. Para un proyecto de una pyme, eso significa concretamente cinco cosas: una lista de exclusiones escrita antes de firmar; un procedimiento de cambios de tres pasos con un autorizador identificado; una cláusula de recepción con plazo y efecto del silencio; un plazo de pago dentro del techo legal y atado a un hecho objetivo; y una lista de puntos abiertos con responsable y fecha que se revise cada semana durante quince minutos.

No hay actas de veinte páginas en esa lista. No hay cuadro de mando. No hay una oficina de proyectos. Hay cinco cosas, cuatro de ellas se hacen una sola vez antes de empezar, y la quinta cuesta quince minutos por semana. Ese es el nivel de gestión que compensa en una empresa de treinta personas, y por debajo de él lo que hay no es agilidad: es riesgo sin cuantificar.

Cómo se ve esto en AB

Las cuatro fugas tienen algo en común: se detectan tarde porque la información que las revela está repartida entre varias cabezas. Ese es exactamente el problema que resuelve una herramienta compartida, y por eso conviene montarla al principio y no cuando ya hay discusión. En 5.5 Herramientas de gestión de tareas se explica qué pedirle a una herramienta; aquí van las cuatro configuraciones que corresponden a las cuatro fugas.

Para la primera fuga, cree en el proyecto un documento fijo con dos secciones, «incluido» y «no incluido», y trátelo como un entregable con responsable y fecha, no como una nota. Lo importante no es el formato: es que la sección «no incluido» tenga que existir para que alguien pueda dar el documento por terminado. Un campo obligatorio hace más por la disciplina de alcance que tres reuniones.

Para la segunda, cada solicitud de cambio se abre como elemento propio el mismo día en que se pronuncia, con estados «solicitado», «valorado», «autorizado» o «rechazado» y «en ejecución». La regla de oro es que nada pasa a «en ejecución» sin haber pasado por «autorizado», y que en el elemento quede adjunta la respuesta escrita del cliente. Eso es el art. 1593 traducido a flujo de trabajo. Cuando llegue la discusión sobre los catorce metros de canalización, el registro con fecha se lee en diez segundos y la conversación dura la mitad.

Para la tercera, cree desde el día uno la tarea «notificar terminación por escrito» con fecha prevista, enlazada al hito de facturación del saldo, y un punto abierto llamado «el contrato no define la recepción» si efectivamente no la define. Un hueco convertido en punto abierto con responsable y fecha se cierra; un hueco que sólo existe en la cabeza del jefe de obra, no.

Para la cuarta, guarde en la ficha del proyecto el plazo de pago pactado y, sobre todo, el hecho desde el que cuenta. Es un campo de dos palabras que decide si su previsión de cobro vale algo. Y ponga la fecha prevista de cobro de cada hito como un elemento con fecha, no como una nota en una hoja aparte: lo que no tiene fecha en el sistema no aparece en ninguna revisión y, por tanto, no lo reclama nadie hasta que administración se da cuenta dos meses tarde.

La revisión semanal de quince minutos que cierra la lista anterior es, en la práctica, mirar cuatro cosas en pantalla: cambios sin autorizar, puntos abiertos vencidos, hitos de cobro pasados sin factura y entregables declarados terminados sin conformidad. Nada más. Si esas cuatro columnas están limpias, el proyecto está bajo control en los sitios donde se pierde el dinero.

Términos de esta página

Alcance

Lo que entra y lo que expresamente no entra. La segunda lista es la que decide el margen. Ampliar

Cambio

Toda petición que altera lo pactado. Necesita autorización antes de ejecutarse, no después. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto de la obra: sin aumento por jornales o materiales (art. 1593 CC). Ampliar

Modificado

El cambio formalizado del contrato. Con régimen propio y de porcentajes sólo en el sector público. Ampliar

Recepción

El acto que cierra la obra. Fuera de la edificación sólo existe si el contrato la crea. Ampliar

Certificación de obra

El documento periódico que valora lo ejecutado y sirve de base a la factura. Ampliar

Plazo de pago

30 días naturales por defecto, 60 como techo absoluto entre empresas (Ley 3/2004, art. 4). Ampliar

Morosidad

El régimen de la Ley 3/2004: interés = tipo BCE + 8 puntos y 40 € fijos sin petición expresa. Ampliar

LCSP

Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público: se aplica sólo cuando el cliente es una administración. Ampliar

Justificación económica

Por qué la empresa gasta este dinero aquí. El caso del AVE es una lección sobre esto, no sobre ejecución. Ampliar

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