4.2 Gestionar a los interesados | Quién puede parar esto / Fundamentos de gestión de proyectos

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4.2 Gestionar a los interesados — quién puede detener esto, y qué necesita cada uno de usted

Casi todos los proyectos llevan una lista de partes interesadas. Se hace en la fase de inicio, ocupa una hoja, tiene doce o quince nombres y no sirve prácticamente para nada, porque está construida sobre la pregunta equivocada. La pregunta con la que se hace esa lista es «¿a quién le interesa este proyecto?», y el interés no es una variable operativa: el interés genera correos. La pregunta útil es otra, más corta y bastante más incómoda: ¿quién puede detener esto? Esa lista tiene seis nombres, no quince, y cada uno de ellos genera algo muy distinto de un correo: genera fechas en su calendario. Esta página recorre las seis partes con la palanca real de cada una y con lo que cada una necesita de usted, y dedica su sección central a separar dos trámites con los representantes de los trabajadores que en las empresas españolas se confunden constantemente y que no se parecen en nada: uno tiene plazo y no le puede parar; el otro no tiene plazo y, si se lo salta, no le retrasa el proyecto — le anula el resultado.

Si esta es la primera página que abre Esta página es la tercera del capítulo 4 de una guía de diez capítulos y está escrita para leerse suelta. La entrada del capítulo es 4.0 Gestión del equipo, donde se explica por qué en la pyme española casi nadie del equipo le reporta. Tres términos que va a necesitar enseguida: parte interesada es quien afecta al proyecto o resulta afectado por él; comité de empresa es el órgano de representación de los trabajadores en centros de cierto tamaño; informe previo es el trámite por el que ese órgano se pronuncia antes de que la empresa ejecute una decisión — pronunciarse, no autorizarla. Cada término se resume al final y se desarrolla en el Glosario.

El giro: de la lista de interesados a la lista de quien puede parar

Conviene entender por qué la lista de interesados clásica falla, porque el diagnóstico da la solución.

Esa lista se construye por inclusión: se pregunta quién tiene algo que ver con el proyecto y se van añadiendo nombres, con lo cual acaba conteniendo a todo el que podría sentirse ofendido si no apareciera. Después se les clasifica en dos ejes —interés y poder— y se les asigna una estrategia con verbos que no significan nada operativo: «mantener informado», «mantener satisfecho», «gestionar de cerca». Nada de eso se puede poner en un calendario, nadie lo revisa después de la semana dos y su único efecto real es una lista de distribución de correo demasiado larga.

La lista que sirve se construye por eliminación, y la pregunta es brutalmente concreta: si esta persona o este órgano decide que no, ¿mi proyecto se para? Si la respuesta es no, esa parte no está en esta lista —puede estar en la lista de comunicación, que es otra cosa y se trata en 4.3 Plan de comunicación—. Si la respuesta es sí, entra, y entra con dos datos obligatorios.

El primer dato es qué puede detener exactamente. No «tiene mucho poder», que no dice nada, sino el objeto concreto: el presupuesto, la gente, la conformidad, el calendario. Escribirlo así tiene un efecto secundario muy útil: obliga a comprobar si de verdad puede. Mucha gente que en las listas clásicas aparece con «poder alto» resulta, al hacer la pregunta concreta, que no puede detener nada — sólo puede quejarse, que es otra categoría.

El segundo dato es qué necesita de usted. Y aquí está el cambio de mentalidad de esta página: casi siempre es una cosa concreta, pequeña y perfectamente formulable. No es afecto, ni confianza acumulada, ni una relación cultivada durante meses. Es un dato, una fecha, una decisión formulada como decisión o un documento entregado a tiempo. Eso se puede hacer esta semana, y se puede comprobar si se hizo.

El diagrama siguiente recorre las seis partes con esos dos datos, y debajo separa las dos filas que se confunden. Léalo antes de seguir: el resto de la página desarrolla cada fila.

Cada fila, una parte que puede detener el proyecto: su palanca en la columna central y la petición concreta en la de la derecha. Abajo, las dos filas que no hay que confundir.

Las seis partes, una por una

La gerencia

Qué puede detener: el presupuesto, en cualquier momento y sin discusión. No hace falta que lo cancele formalmente; basta con que no decida. Un proyecto sin la firma de una compra o sin la aprobación de una partida se para igual que si lo hubieran cancelado, con la diferencia de que nadie asume haberlo hecho.

Qué necesita de usted: una decisión al mes, formulada como decisión. Este es el error más caro de la relación con gerencia y el más fácil de corregir. Lo que suele llegarles es un informe de estado: se ha completado esto, está pendiente aquello, el proyecto avanza. Un informe de estado no pide nada, y por lo tanto no produce nada. Lo que hay que enviar empieza por la línea que nombra la decisión pendiente, con la fecha en la que se necesita y con la consecuencia de no tenerla: si no se decide antes del viernes, tal cosa se mueve tantas semanas. La mecánica completa está en 4.3 Plan de comunicación.

Y una regla de dosis: una decisión al mes, no cinco. Un correo con cinco decisiones pendientes no se contesta, porque contestarlo es una tarea de media hora. Uno con una decisión clara se contesta en el móvil. Si tiene cinco, priorice y guarde las otras cuatro; casi siempre dos de ellas se resuelven solas antes de hacer falta.

El jefe de línea

Qué puede detener: su equipo, retirándolo un martes cualquiera por una urgencia de producción. Es la parte con más capacidad real de daño en el día a día de un proyecto en una pyme, y la que menos aparece en las listas de interesados clásicas, porque no es «alta dirección» ni es cliente.

Qué necesita de usted: semanas concretas en vez de porcentajes, y aviso con tiempo cuando cambien. Es exactamente la conversación de 4.1 Formar el equipo, vista desde el otro lado. Fíjese en que la petición no es que le ceda más gente: es que el compromiso sea comprobable y que los cambios se avisen. Las dos cosas le convienen también a él, porque un compromiso vago es tan malo para su planificación como para la de usted.

Añada una cortesía que rinde mucho: cuando usted vaya a necesitar a alguien más de lo previsto, avise con dos semanas, no con dos días. La reciprocidad en los avisos es lo que hace que el mecanismo aguante todo el proyecto.

El comité de empresa

Qué puede detener: nada, en rigor. Y conviene decirlo así de claro, porque la creencia contraria está muy extendida y produce dos daños simétricos: por un lado, proyectos que se paralizan durante semanas esperando una aprobación que nadie tiene que dar; por otro, negociaciones en las que la empresa cede cosas que no tenía por qué ceder, creyendo que sin ese acuerdo no puede seguir.

Lo que existe es un derecho a emitir informe con carácter previo a la ejecución de la decisión, y un plazo de quince días. Es un trámite obligatorio de hacer y no vinculante en su resultado. El desarrollo está dos secciones más abajo, porque merece su propio espacio.

Qué necesita de usted: la información completa. Y esto sí es una tarea de gestión de proyectos con consecuencias de calendario, porque el plazo de quince días no empieza a correr hasta que usted entrega esa información. Un paquete incompleto no arranca el reloj: lo que hace es garantizar que dentro de tres semanas todavía esté donde está hoy. Preparar bien la documentación la primera vez es, en sentido literal, la forma más rápida de tramitar.

Los representantes en los criterios de uso

Qué puede detener: aquí sí, y de una manera muy distinta de las anteriores. Si el proyecto implanta una herramienta que registra la actividad de las personas —un sistema que mide tiempos, un terminal que traza operaciones, un software que permite ver el rendimiento individual—, la empresa tiene que establecer criterios de utilización de los dispositivos digitales, y en su elaboración deben participar los representantes de los trabajadores. Sin esa participación, los criterios son nulos. No hay plazo que le proteja, y no hay silencio administrativo que le salve: no es un trámite que caduca a favor de la empresa, es un requisito de validez.

Qué necesita de usted: participación de verdad en la elaboración, no un correo que comunica lo ya decidido. La diferencia entre las dos cosas es precisamente lo que decide si el resultado vale o no vale, y se desarrolla más abajo.

El técnico del cliente

Qué puede detener: la conformidad. Es la persona que va a mirar el entregable y decir si está bien, y puede negarse a firmar exactamente el día en que usted contaba con cobrar. En proyectos de instalación e implantación, ese único gesto mueve más dinero que casi cualquier otro riesgo del proyecto, porque suele estar ligado a un hito de facturación.

Qué necesita de usted: saber qué va a firmar y con qué criterio, semanas antes de tener que firmarlo. Dicho de otra forma: la definición de terminado del entregable, enviada con antelación y comentada con él. La mayoría de las conformidades que se retrasan no se retrasan por defectos: se retrasan porque la persona que tiene que firmar ve por primera vez el criterio el día de la prueba, no sabía que le tocaba a ella, o no puede decidir sola. Las tres cosas se resuelven con una conversación de veinte minutos tres semanas antes.

Añada un detalle que ahorra semanas: pregunte explícitamente quién más tiene que dar el visto bueno. En muchas empresas la firma técnica no basta y hace falta además la de calidad, la de prevención o la del responsable de la planta. Ese dato, conocido en la semana cuatro, es una tarea del plan; conocido el día de la prueba, es un retraso.

El tercero de la interfaz

Qué puede detener: su calendario entero, sencillamente no contestando. Es la parte más incómoda de las seis porque no tiene ninguna relación contractual con usted: no le paga nadie por atenderle, no tiene ninguna obligación de responderle y sus prioridades son las de sus propios proyectos.

Qué necesita de usted: en rigor, no necesita nada de usted, y ese es justamente el problema. Lo que hay que conseguir es que su cliente le ponga fecha en el contrato que sí tiene con él. La palanca no está en su relación con el tercero, está en la relación contractual del cliente con el tercero, y por lo tanto la petición se dirige al cliente, no al tercero. Esta zona gris está desarrollada en 3.1 Definir el alcance, con la redacción concreta que la cierra.

Y una técnica de gestión que funciona sin contrato: cree en el plan las tareas del tercero con el tercero como responsable visible y con fecha. Una tarea con dueño externo y fecha en un informe que lee el cliente produce llamadas del cliente al tercero. Una queja suya en un correo no produce nada.

Las dos filas que se confunden siempre

Esta es la sección central de la página, y la que conviene leer entera aunque se salte el resto. Las dos filas anteriores —el comité de empresa y los representantes en los criterios de uso— se mezclan continuamente en las empresas españolas, y las consecuencias de mezclarlas van en las dos direcciones: se paraliza un proyecto que se podía ejecutar, o se ejecuta uno cuyo resultado es nulo.

Fila uno: el informe previo del comité de empresa

El artículo 64.5 del Estatuto de los Trabajadores reconoce al comité de empresa el derecho a emitir informe con carácter previo a la ejecución, por parte del empresario, de las decisiones que este haya adoptado sobre una serie de cuestiones. La letra f) de esa lista es la que casi siempre toca a un proyecto industrial o de implantación: la implantación y revisión de sistemas de organización y control del trabajo, los estudios de tiempos, el establecimiento de sistemas de primas e incentivos y la valoración de puestos de trabajo. Si su proyecto instala un sistema que cambia cómo se organiza o cómo se controla el trabajo, está dentro.

El plazo está en el apartado 6 del mismo artículo, y su redacción importa mucho: «Los informes que deba emitir el comité de empresa tendrán que elaborarse en el plazo máximo de quince días desde que hayan sido solicitados y remitidas las informaciones correspondientes.»

Léala otra vez despacio, porque contiene dos hechos operativos. El primero: son quince días, no un mes ni una negociación abierta. El segundo, y el que decide su calendario: el plazo corre desde que se solicita y se remiten las informaciones correspondientes. Las dos condiciones, no una. Un paquete incompleto no arranca nada. En términos de proyecto, esto significa que la tarea real no es «pedir el informe» sino «tener lista la documentación», y que la fecha que hay que poner en el plan es la de la entrega completa más quince días.

Y ahora la parte que hay que fijar bien, porque es el error más caro disponible en esta materia: el informe es preceptivo pero no vinculante. Desglosado:

Preceptivo quiere decir que hay que pedirlo. No es opcional, no depende del tamaño del cambio ni de que usted crea que el comité no tiene nada que decir. Omitir el trámite es una infracción grave en la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social, con la sanción administrativa que corresponda.

No vinculante quiere decir que su contenido no obliga. Si el informe es desfavorable, la empresa puede ejecutar igualmente la decisión. Si el comité no contesta en quince días, la empresa puede ejecutar igualmente. No hay veto, no hay aprobación y no hay autorización que esperar.

Conviene decirlo también en negativo, porque la formulación errónea circula mucho: «el comité de empresa tiene que aprobar la implantación del sistema» es falso. El comité no aprueba, no autoriza y no da el visto bueno. Emite un informe. La consecuencia de saltárselo es una sanción, no la nulidad de lo hecho.

Dos matices que conviene añadir para no quedarse corto en el otro sentido. El primero: el convenio colectivo aplicable puede ampliar estos derechos de información y consulta, y en metal, construcción e instalación es habitual que lo haga. El estatuto es el suelo, no el techo, así que lea el convenio de su sector y provincia antes de dar por cerrado el análisis. El segundo: cuando en la decisión intervienen algoritmos o sistemas de inteligencia artificial que afectan a las condiciones de trabajo, al acceso al empleo o a su mantenimiento, incluida la elaboración de perfiles, el comité tiene derecho a ser informado de los parámetros, reglas e instrucciones en que se basan. Es un derecho de información añadido, y tampoco es un veto.

Fila dos: la participación en los criterios de uso de los dispositivos

La segunda fila vive en otra ley y funciona de otra manera. La Ley Orgánica 3/2018, de protección de datos personales y garantía de los derechos digitales, dice en el primer párrafo de su artículo 87.3: «Los empleadores deberán establecer criterios de utilización de los dispositivos digitales respetando en todo caso los estándares mínimos de protección de su intimidad de acuerdo con los usos sociales y los derechos reconocidos constitucional y legalmente. En su elaboración deberán participar los representantes de los trabajadores.»

Compare las dos frases una al lado de la otra y verá que no se parecen en nada. Aquí no hay plazo. No hay quince días que transcurran a favor de la empresa. No hay silencio que permita seguir. Y no hay un trámite que se cumple pidiendo algo: hay una participación en la elaboración, que es un requisito sobre cómo se hace el documento, no sobre a quién se le enseña una vez hecho.

La consecuencia de incumplirlo la fijó el Tribunal Supremo en su sentencia 225/2024, de 6 de febrero, de la Sala de lo Social: la elaboración unilateral de esos criterios es nula. Y la sentencia va más lejos en tres puntos que conviene conocer porque son exactamente los tres agujeros por los que se cuelan los proyectos:

El mandato de participación es imperativo y no se desplaza por el poder de dirección. El argumento de que el empresario puede adoptar las medidas de vigilancia y control que estime oportunas —que efectivamente puede, guardando la consideración debida a la dignidad del trabajador— no sirve para eludir este trámite.

El deber alcanza a las modificaciones de criterios ya existentes, incluida su concreción, su ampliación o su reducción. Es decir: no vale decir que la política ya estaba hecha desde 2019 y que ahora sólo se está adaptando.

No basta con una comunicación unilateral que «recuerde» la política vigente. El Tribunal rechazó expresamente ese argumento. Enviar un correo informando de los criterios no es participar en su elaboración.

Traducido a lenguaje de proyecto, la diferencia entre las dos filas cabe en una frase y merece la pena memorizarla: saltarse el informe previo le cuesta una sanción; saltarse la participación del artículo 87.3 le deja sin resultado. Un sistema implantado sobre criterios de uso nulos es un sistema que no se puede usar para lo que se compró.

«Participar» y «previa audiencia»: dos intensidades en artículos vecinos

Hay un detalle léxico que ayuda a fijar la idea, y está a un artículo de distancia dentro de la misma ley.

El artículo 87.3 exige que los representantes participen en la elaboración de los criterios de uso. El artículo 88.3, que trata la política interna sobre desconexión digital, exige algo distinto: que el empleador la elabore previa audiencia de los representantes. Su apertura dice: «El empleador, previa audiencia de los representantes de los trabajadores, elaborará una política interna dirigida a trabajadores, incluidos los que ocupen puestos directivos…»

Dos verbos distintos en dos artículos consecutivos no son un descuido de redacción. Audiencia es escuchar antes de decidir: se prepara un texto, se somete a los representantes, se oyen sus observaciones y se elabora. Participar en la elaboración es intervenir mientras el texto se hace. La primera admite que el borrador sea de la empresa; la segunda no admite que el documento nazca ya cerrado.

Para un jefe de proyecto, esa diferencia se traduce en una prueba muy práctica: si el acta de la reunión con los representantes puede describirse como «se les presentó el documento», el trámite del 87.3 no está hecho. Si puede describirse como «se les entregó el borrador el día tal, plantearon estas tres observaciones, dos se incorporaron y una no por este motivo, y el texto final es el que consta», entonces sí hay algo que se parece a una elaboración participada. Y ese acta es la única prueba que va a existir dentro de dos años.

Los cuatro pasos, en el orden en que se hacen

Cuando un proyecto implanta un sistema capaz de medir el rendimiento individual, los trámites se acumulan y el orden importa, porque uno de ellos condiciona a los demás. La secuencia razonable es esta:

Uno. Elaborar los criterios de utilización de los dispositivos digitales con la participación de los representantes. Va primero porque es el único que es condición de validez, y porque el resultado de este paso es parte de la información que hace falta en los siguientes.

Dos. Informar previamente a los trabajadores y a sus representantes de las medidas concretas. Si hay videovigilancia, información expresa y previa, y en ningún caso cámaras ni grabación de sonido en vestuarios, aseos, comedores y lugares análogos de descanso. Si hay geolocalización, información expresa, clara e inequívoca, también previa.

Tres. Solicitar el informe previo del comité de empresa entregando la información completa, y contar los quince días desde esa entrega.

Cuatro. Si intervienen algoritmos o sistemas de inteligencia artificial en decisiones sobre condiciones de trabajo, informar de los parámetros, reglas e instrucciones en que se basan.

Y la conclusión que hay que llevarse de los cuatro: ninguno de ellos da un veto. Tres son deberes de información o de trámite; el primero es un requisito sobre cómo se elabora un documento. Ninguno convierte a nadie en la parte que autoriza el proyecto. Pero el primero, si se hace mal, deja sin efecto el resultado, y por eso va delante.

Una recomendación de calendario que ahorra disgustos: ponga estas cuatro tareas en el plan desde el primer día, con sus fechas, y no en la semana anterior al arranque. El paso uno no se hace en dos días, y el paso tres tiene un plazo que corre desde una entrega que hay que preparar. Un proyecto que descubre los cuatro pasos en la semana veinte pierde un mes; uno que los planifica en la semana uno no pierde nada, porque ocurren en paralelo con el trabajo técnico.

El mapa práctico: una petición por parte, esta semana

Para cerrar, la versión accionable. Seis frases, una por parte, todas formulables hoy y comprobables el viernes:

A la gerencia: «Este es el informe semanal. La decisión que hace falta antes del viernes es esta; si no la tenemos, tal tarea se mueve a la semana tal.» Una decisión, no cinco.

Al jefe de línea: «¿Puedo contar con Marta los martes y los jueves de la semana 6 a la 18? Y si te la tienes que llevar por una urgencia, ¿me mandas dos líneas ese mismo día?»

Al comité de empresa: entregar el paquete completo —descripción del sistema, qué datos registra, para qué se usan, quién accede— y dejar constancia por escrito de la fecha de entrega, que es el día en el que empiezan a contar los quince.

A los representantes, para los criterios de uso: convocar la primera sesión de elaboración con un borrador abierto, no con un texto cerrado, y levantar acta de qué se propuso, qué se incorporó y qué no.

Al técnico del cliente: «Este es el protocolo de prueba con el que vamos a pedirte la conformidad el 14 de octubre. ¿Te parece bien el criterio? ¿Hace falta que firme alguien más además de ti?»

Al cliente, respecto del tercero: «Necesitamos que el proveedor del sistema X responda a las especificaciones en cinco días laborables. ¿Puede quedar reflejado en vuestro contrato con ellos y designarse un interlocutor con nombre?»

Fíjese en lo que tienen en común las seis: ninguna es una relación que haya que cultivar, ninguna requiere autoridad y todas se pueden enviar esta semana. Esa es la diferencia entre una lista de interesados y una lista de quien puede detener el proyecto.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: mantenga la lista de quien puede detener el proyecto como documento de la ficha, con tres columnas —la parte, qué puede detener, qué necesita de usted— y revísela una vez al mes. Es una lista corta; si le crecen quince filas, es que ha vuelto a la lista de interesados.

Lo segundo: cree una tarea por cada trámite con los representantes, con su fecha y su responsable, en el plan del proyecto y no en un documento de recursos humanos aparte. La entrega de información al comité, en particular, es una tarea con fecha, porque de esa fecha depende el plazo de quince días. Márquela como hito si su proyecto depende de ella.

Lo tercero: guarde las actas de las sesiones de elaboración de los criterios de uso enlazadas desde el proyecto, con fecha, asistentes y qué observaciones se incorporaron. Es la única prueba de que hubo participación y no comunicación, y es exactamente lo que se va a mirar si alguna vez hay una discusión.

Lo cuarto: para cada entregable que se factura, ponga en el propio entregable el nombre de quien firma la conformidad y el criterio con el que la va a dar. Y ponga una tarea previa de «revisión del criterio con el cliente» tres semanas antes de la prueba. Esa tarea previa es la que evita la mayoría de los retrasos de cobro.

Y lo quinto: cree las tareas del tercero de la interfaz con el tercero como responsable y con fecha visible, aunque no tenga contrato con él. Aparecen en el informe que lee su cliente, y ese es todo el mecanismo.

Términos de esta página

Parte interesada: Quien afecta al proyecto o resulta afectado por él. La lista útil es la de quien puede pararlo. Ampliar
Comité de empresa: Órgano de representación de los trabajadores. Emite informe previo; no aprueba ni autoriza. Ampliar
Informe previo: Preceptivo y no vinculante. Quince días desde la solicitud con la información completa. Ampliar
Convenio colectivo: Puede ampliar los derechos de información y consulta. Es el suelo, no el techo. Ampliar
Patrocinador: Quien responde del proyecto ante la empresa y desbloquea lo que usted no puede. Ampliar
Escalado: El camino acordado por el que sube un asunto. Se pacta en la reunión inicial. Ampliar
Visto bueno: La conformidad de quien comprueba. Con nombre y con criterio, o llega tarde. Ampliar
Definición de terminado: Qué se enseña, quién lo mira y qué se firma. Se envía semanas antes, no el mismo día. Ampliar
Hito: Un punto del plan con fecha y consecuencia. La entrega al comité es uno de ellos. Ampliar
Subcontratación: Encargar parte del trabajo a un tercero. La interfaz con quien no es suyo es harina de otro costal. Ampliar
Incidencia: Un punto abierto que ya afecta al proyecto. Un trámite parado también lo es. Ampliar
Riesgo: Algo que puede pasar y aún no ha pasado. Un trámite mal hecho es un riesgo, no un papeleo. Ampliar

4.2 Gestionar a los interesados | Quién puede parar esto