1.3 Proyecto o día a día | Horas, recepción y responsabilidad

Capítulo 1 · 1.3 Volver a 1.0

1.3 Proyecto o día a día — horas, recepción y responsabilidad

Distinguir un proyecto del trabajo de todos los días parece una discusión de nombres, y no lo es. De la respuesta dependen tres cosas muy materiales: de dónde salen las horas, si hay una recepción y quién responde si algo falla dentro de dos años. Esta página recorre las seis preguntas que separan una cosa de la otra, desarrolla la doble asignación —la causa más común de que un primer mes de proyecto no deje nada— y termina con una prueba de dos minutos que puede hacer hoy mismo.

Por qué la etiqueta no es una discusión de etiquetas

En casi todas las empresas hay un momento en que alguien dice «esto no es un proyecto, es trabajo normal», y la conversación se cierra. Suele decirse con buena intención: se está intentando evitar burocracia. El problema es que la frase no decide sólo el nombre — decide tres cosas que tienen consecuencias económicas medibles.

La primera es de dónde salen las horas. El trabajo del día a día se hace con la plantilla que ya está, cuya carga está prevista y presupuestada. Un proyecto se hace con personas cedidas por otras áreas, a tiempo parcial y respondiendo ante otro jefe. Si el encargo se etiqueta como día a día, nadie reserva capacidad, y la capacidad que no se reserva se la come la operación — siempre, sin excepción, porque la operación tiene clientes esperando hoy y el proyecto tiene una fecha dentro de siete meses.

La segunda es si hay recepción. Del trabajo continuo no se firma la conformidad: nadie levanta un acta de un mes de mantenimiento. De un proyecto, sí — o debería. Y como se ha visto en 1.1 Qué es un proyecto, fuera de la edificación esa recepción existe sólo si el contrato la ha creado. Tratar un encargo como día a día garantiza que nadie se plantee siquiera la pregunta.

La tercera es quién responde si falla. En la operación, un fallo se corrige dentro de la propia operación y no lo mira nadie de fuera. En un proyecto hay un plazo de garantía, puede haber una cláusula penal por demora, y hay un momento a partir del cual empiezan a contar responsabilidades. Un encargo tratado como día a día no tiene ninguna de esas defensas — ni ninguna de esas obligaciones, hasta que aparecen igualmente porque el contrato las tenía escritas y nadie las leyó.

El diagrama siguiente convierte esto en seis preguntas concretas con la respuesta de cada lado. Léalo por filas, de izquierda a derecha. Las dos últimas filas son las que cuestan dinero: la recepción decide cuándo cobra, y la responsabilidad decide hasta cuándo le pueden reclamar.

Las seis preguntas, una por una

¿Cuándo termina? Es la pregunta más barata de todas y la que más veces se salta. En un proyecto hay una fecha, y alguien tiene que declarar que ha terminado. En el día a día no termina nunca: sigue mientras siga la actividad de la empresa. La utilidad de hacerla en voz alta es que descubre inmediatamente los encargos híbridos — «implantar el nuevo sistema de partes de trabajo y llevar su mantenimiento» son dos cosas, no una, y la segunda no acaba nunca. Sepárelas antes de empezar o el proyecto no se cerrará jamás porque siempre habrá una incidencia de mantenimiento abierta.

¿Qué deja detrás? Un proyecto deja algo que antes no existía y que se puede entregar y recibir: la línea instalada, el módulo en producción, la nave terminada. El día a día deja un servicio que se presta otra vez mañana igual que hoy. La prueba práctica es si se puede señalar con el dedo. Si el resultado esperado es «que las cosas vayan mejor», todavía no hay entregable, y sin entregable no hay nada que recibir ni, por tanto, nada que cerrar.

¿De dónde salen las horas? Aquí es donde se rompen casi todos los plazos, y por eso tiene sección propia más abajo. En un proyecto, de personas cedidas por otras áreas, a tiempo parcial y con otro jefe. En el día a día, de una plantilla estable con la carga ya prevista. La diferencia no es de cantidad, es de prioridad: la persona cedida tiene dos listas de trabajo y sólo una de ellas la firma quien decide su evaluación anual.

¿Cómo se mide que va bien? En un proyecto, por entregables aceptados, contados de uno en uno. En el día a día, por indicadores que se repiten mes tras mes. Y aquí conviene decir por qué el porcentaje engaña: «vamos por el 70 %» es una afirmación que no se puede comprobar y que casi siempre significa «he consumido el 70 % del tiempo». El grado de avance sólo tiene sentido si detrás hay una lista de cosas terminadas y aceptadas. Cuente entregables cerrados; los porcentajes déjelos para el informe de dirección, si alguien insiste.

¿Hay una recepción? Es el rasgo con más consecuencias de los seis. En el día a día no la hay: nadie firma la conformidad de un mes de trabajo. En un proyecto debería haberla — y aquí la formulación tiene que ser exacta, porque la respuesta fácil es falsa en España. Debería haberla si el contrato la ha previsto. Fuera de la edificación, el Código Civil no impone al cliente ningún deber general de recibir la obra: no hay plazo, no hay acta obligatoria y no hay recepción tácita por el mero paso del tiempo, salvo los supuestos estrechos de la obra pactada por piezas o por medida (art. 1592 CC) y de la obra a satisfacción del propietario (art. 1598 CC). En edificación, la LOE sí la regula en su art. 6, con acta, con contenido tasado y con un plazo de treinta días desde la notificación escrita al promotor, salvo pacto expreso en contrario.

¿Quién responde si falla? Es la pregunta que nadie hace a tiempo. En un proyecto está escrito: hay plazo de garantía y puede haber penalización por demora. En el día a día se corrige dentro de la operación y no lo mira nadie de fuera. La consecuencia es asimétrica y conviene verla: tratar un proyecto como día a día no le libra de las responsabilidades contractuales, sólo hace que nadie las tenga presentes hasta que se activan.

De dónde salen las horas: la doble asignación

Si esta página tuviera que reducirse a un solo problema, sería este. La frase que lo produce se dice en todas las reuniones de arranque y suena perfectamente razonable: «Ana estará al 50 % en el proyecto.»

Nadie miente al decirla. Y sin embargo, casi siempre significa otra cosa. Ana tiene un puesto de línea con una carga que ya llenaba su jornada la semana pasada. Nadie le ha quitado ninguna de sus tareas anteriores. Nadie ha contratado a nadie, ni ha aplazado un pedido, ni ha reasignado una responsabilidad. Lo que ha ocurrido es que ahora hay una segunda lista de trabajo encima de la primera. «Al 50 %» no describe una capacidad disponible: describe una intención.

La regla que conviene interiorizar es esta: una asignación sin una renuncia nombrada es un deseo, no un recurso. Si Ana va a dedicar veinte horas semanales al proyecto, alguien tiene que poder decir en voz alta qué deja de hacer durante ese tiempo, y ese alguien tiene que ser su jefe de línea, no usted. Mientras esa frase no se pronuncie, la capacidad no existe.

El mecanismo por el que esto rompe los primeros meses es muy previsible, y merece la pena describirlo porque reconocerlo a tiempo es la mitad del remedio. En la semana uno hay entusiasmo y la gente saca tiempo de donde no lo hay. En la semana dos aparece la primera urgencia de la operación —una avería, un pedido, una auditoría— y el proyecto cede, porque la operación tiene clientes esperando hoy. En la semana tres el proyecto vuelve a ceder por la misma razón. En la semana cuatro nadie se atreve a decir que no ha avanzado nada, y en la reunión de seguimiento se informa de un 20 % que en realidad es un 5 % de lectura de documentación. En el mes dos el retraso ya es demasiado grande para reconocerlo sin coste, y a partir de ahí el proyecto vive de la esperanza de recuperar «cuando pase esta punta de producción». La punta nunca pasa.

Hay tres cosas que sí funcionan, todas incómodas y todas baratas comparadas con lo anterior.

La primera es nombrar la renuncia. Por escrito y con el jefe de línea delante: «Ana dedica los martes y los jueves completos al proyecto; durante esos dos días, la planificación de taller la hace Luis y las incidencias de nivel 2 esperan a la mañana siguiente.» Es una frase fea de decir y ahorra dos meses. Si el jefe de línea no puede firmarla, la información que acaba de obtener es que el proyecto no tiene capacidad, y eso es un dato de dirección que debe subir, no un problema que usted deba resolver a base de voluntarismo.

La segunda es reservar bloques, no porcentajes. Un 50 % repartido en migajas de media hora entre interrupciones no produce trabajo de proyecto; produce cansancio. Dos días completos rinden mucho más que cinco medias jornadas, especialmente en tareas de análisis, de configuración o de puesta en marcha. Y tienen la ventaja de ser verificables: o Ana estuvo el martes o no estuvo.

La tercera es cuidar el efecto de la utilización alta. Un equipo con la agenda al noventa por ciento no tiene margen para absorber ninguna variación, y en un proyecto siempre hay variación. Planificar a la capacidad teórica es la manera más habitual de construir un calendario que se rompe en la primera semana con un festivo local o una baja. Deje holgura explícita en vez de descubrirla como retraso.

Conviene añadir una advertencia sobre el calendario, porque afecta directamente a esta cuenta y se subestima siempre: en España el calendario laboral no es uniforme. Las fiestas laborales retribuidas y no recuperables no pueden exceder de catorce al año, de las cuales dos son locales, y las comunidades autónomas pueden sustituir algunas de las estatales. En consecuencia, el calendario efectivo de un proyecto depende de la comunidad autónoma y del municipio donde esté la planta. Si su equipo está repartido entre dos centros de trabajo, tiene dos calendarios distintos, y planificar contra uno solo genera un desfase que aparece justo en la puesta en marcha. Planifique contra el calendario del centro, no contra un calendario nacional que no existe.

El jefe de proyecto que también es jefe de línea

El caso extremo de la doble asignación es el suyo, si dirige el proyecto además de su puesto. Es la situación normal en una pyme y no tiene nada de vergonzoso; lo que sí tiene consecuencias es fingir que no ocurre.

Dos efectos merecen atención. El primero es que su tiempo de proyecto es el primero que se sacrifica, porque usted es también quien resuelve las urgencias de la línea y nadie más va a resolverlas. El segundo, menos evidente, es que usted es juez y parte cuando hay que decidir si una persona del equipo se dedica esta semana a la operación o al proyecto — y decidirá, con toda naturalidad, a favor de lo que tiene un cliente esperando esta tarde.

El remedio no es dejar de hacerlo, porque no hay alternativa realista en una empresa de treinta personas. El remedio es hacer explícito el conflicto: que exista alguien por encima —el patrocinador del proyecto, normalmente un socio o el gerente— a quien se le pueda llevar la decisión cuando las dos listas chocan. Con eso basta: no hace falta un comité. Hace falta una persona con nombre a la que se pueda decir «esta semana el proyecto no avanza si mantenemos el plan de taller; decida usted».

Los encargos híbridos, que son la mayoría

En la práctica, la mayor parte de los encargos reales no son ni una cosa ni la otra: son un proyecto con una cola de operación pegada. Se instala una línea y después hay que mantenerla. Se implanta un sistema y después hay que atender a los usuarios. Se construye una nave y después hay que gestionar los remates durante meses.

El error caro es tratarlos como un bloque. Cuando la parte de operación va dentro del proyecto, el proyecto no se cierra nunca, porque siempre queda una incidencia abierta — y como el cierre suele ir atado al cobro del saldo, el efecto financiero es directo. El remedio es de una sencillez casi decepcionante: separe las dos cosas desde el principio, con un límite explícito. «El proyecto termina con la aceptación de los ocho entregables listados; a partir de esa fecha empieza el servicio de soporte, regulado en el anexo II, con su propio alcance y su propia facturación.»

Esa frase produce dos beneficios inmediatos. Cierra el proyecto en una fecha comprobable, lo que activa el cobro y pone en marcha el plazo de garantía. Y convierte el soporte en algo que se factura, en vez de en una cortesía indefinida que consume las horas del mismo equipo que necesita el siguiente proyecto. Si el cliente se resiste a la separación, ya tiene una conversación comercial que era mejor tener antes de firmar que después.

La prueba de dos minutos

Termine con esto, que es lo único que hay que recordar de la página. Ante cualquier encargo, haga una sola pregunta, en voz alta y delante de las personas que importan:

¿Quién va a firmar que esto ha terminado, y en qué papel?

Las dos mitades de la pregunta trabajan. «Quién» obliga a nombrar a una persona con facultad para hacerlo, no a un departamento ni a un cargo genérico. «En qué papel» obliga a que exista un documento — un acta, un correo de conformidad, una firma en un protocolo de pruebas — y no un asentimiento en una reunión. Si la respuesta llega en treinta segundos, tiene un proyecto y sabe cómo va a cerrarlo. Si nadie sabe contestar, todavía no tiene un proyecto: tiene trabajo extra repartido entre gente que ya tenía su jornada llena.

Cuando la respuesta no llega, lo útil no es insistir sino registrar. Anótelo como punto abierto, con responsable y con fecha, exactamente igual que cualquier otro riesgo. Un encargo cuyo cierre está sin definir en la semana uno lo va a definir igualmente — pero en el mes nueve, con la factura pendiente y en circunstancias mucho peores.

Y hay un corolario que conviene tener presente si su respuesta a la prueba fue «lo firma el cliente cuando esté conforme»: eso no es una respuesta, porque, como se ha visto, fuera de la edificación nadie le obliga al cliente a estar conforme en un plazo. La respuesta completa incluye qué pasa si no firma. Ese «qué pasa si no firma» es la cláusula más rentable de todo su contrato y ocupa cuatro líneas.

Cómo se ve esto en AB

Todo lo anterior se puede llevar sin herramienta, y en un proyecto pequeño una hoja de cálculo bien mantenida basta. Lo que aporta una herramienta compartida —el detalle está en 5.5 Herramientas de gestión de tareas— es que la doble asignación deje de ser invisible, que es exactamente lo que la hace peligrosa.

Lo primero es separar los espacios. El trabajo de proyecto y el trabajo de operación deben vivir en sitios distintos aunque los haga la misma persona, porque mezclados producen una lista en la que lo urgente tapa lo importante todos los días. Cuando Ana abre su lista y ve doce incidencias de planta y dos tareas de proyecto, no hay disciplina que aguante. Cuando ve dos listas separadas y sabe que los martes trabaja en la segunda, la conversación sobre prioridades se puede tener con un dato delante.

Lo segundo es hacer visible la capacidad comprometida. Registre las horas previstas por persona y semana en el proyecto, y compárelas con lo que efectivamente se dedicó. No hace falta un sistema de imputación fino; basta con saber si las veinte horas semanales de Ana fueron veinte, ocho o cero. Ese dato, mirado en la semana tres en lugar de en el mes tres, es la diferencia entre corregir y justificar. Y es el único argumento que funciona en la conversación con el jefe de línea, porque deja de ser una impresión y pasa a ser un registro.

Lo tercero es dar de alta el cierre como una tarea real, con nombre y responsable, desde el primer día: «obtener conformidad escrita de los ocho entregables». Es la tarea que nadie crea porque parece el final natural de todo lo demás, y por eso es la que más veces se queda sin hacer. Enlácela con el hito de facturación del saldo para que su ausencia sea visible en la revisión semanal.

Lo cuarto, si el encargo es híbrido: cree dos espacios de trabajo desde el principio, uno para el proyecto y otro para el soporte posterior, aunque el segundo esté vacío durante meses. Que exista el sitio donde poner las incidencias de mantenimiento evita que se cuelen en el proyecto y lo mantengan abierto indefinidamente. Es una decisión de cinco minutos que decide si el proyecto se cierra en marzo o en octubre.

Términos de esta página

Proyecto

Tiene final, deja algo nuevo, no se repite y cruza áreas. Los cuatro rasgos a la vez. Ampliar

Operaciones o día a día

El trabajo que se repite y no termina. Tiene plantilla y carga prevista, y no tiene recepción. Ampliar

Doble asignación

Un puesto de línea y una tarea de proyecto a la vez. Sin renuncia nombrada, la capacidad no existe. Ampliar

Utilización

La proporción de la jornada ya comprometida. Al noventa por ciento no queda margen para variación. Ampliar

Horas-persona

La unidad con la que se estima el esfuerzo. No es lo mismo que días de calendario. Ampliar

Entregable

Lo que se puede señalar con el dedo, entregar y recibir. La unidad real de avance. Ampliar

Grado de avance

Cuánto se lleva hecho. Sólo significa algo si detrás hay entregables aceptados, no porcentajes. Ampliar

Recepción

El acto que cierra el proyecto. Fuera de la edificación sólo existe si el contrato la crea. Ampliar

Plazo de garantía

El periodo posterior a la recepción durante el cual usted responde de lo entregado. Ampliar

Cláusula penal

La penalización pactada por demora u otro incumplimiento. Entre empresas no tiene techo legal. Ampliar

Patrocinador

Quien decide por encima de usted cuando la operación y el proyecto piden a la misma persona. Ampliar

Seguir leyendo