3.1 Definir el alcance | Las dos listas y las tres zonas grises

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3.1 Definir el alcance — las dos listas, las tres zonas grises y la frase que dice qué es «terminado»

Un alcance son dos listas, no una. La primera dice lo que entra: se discute en tres reuniones, se revisa, se aprueba y se firma, y normalmente está bastante bien. La segunda dice lo que no entra, y casi nunca se escribe —porque parece desconfiada, porque en el momento de firmar todos están de acuerdo y porque nadie quiere ser el que saque el tema—. Esa segunda lista cuesta exactamente lo mismo que la primera: una tarde. La diferencia es que su ausencia no se paga esa tarde, sino ocho meses después, en forma de trabajo real que alguien hace gratis. Esta página explica cómo se escribe la segunda lista, recorre las tres zonas grises donde se juega casi siempre la discusión en un proyecto industrial o de implantación, y termina con la pieza que sostiene todo lo demás: la definición de terminado, que en España pesa más que en otros países por una razón muy concreta que se explica al final.

Las dos listas

Conviene empezar reconociendo lo obvio: la lista 1 no es el problema. Está en el pliego o en la oferta, se ha revisado varias veces, la ha leído gente distinta y suele estar razonablemente completa. Nadie discute que haga falta, y por eso mismo no es la que le va a dar problemas.

El problema está en el hueco que deja. Un documento de alcance que sólo enumera lo que se entrega describe un contorno con tinta por dentro y nada por fuera, y todo lo que queda fuera del contorno —que es infinito— se reparte después por un mecanismo que no está escrito en ninguna parte: cada parte rellena el hueco con lo que le parece razonable. Y a cada parte le parece razonable algo distinto, no por mala fe, sino porque cada una mira desde donde está. El cliente supone que lo hace su proveedor porque para eso lo ha contratado. El proveedor supone que lo hace el cliente porque es su casa, sus datos y su gente. Los dos son razonables. Sólo que sus dos razonamientos no pueden ser ciertos a la vez.

El día que el hueco se hace visible, ya se está ejecutando. Y entonces la pregunta deja de ser «¿quién debería hacerlo?» —que es una discusión sin final— y se convierte en «¿quién está allí?». La respuesta es siempre la misma: el que está en obra. Por eso la lista 2 no es un ejercicio defensivo ni una muestra de desconfianza: es la única forma de que la asignación del hueco la decida un papel firmado y no el calendario.

Cómo se escribe la lista 2 sin parecer desconfiado

La objeción práctica es real, y conviene tratarla en serio: sacar una lista de exclusiones en la reunión de firma puede enfriar la conversación. Hay tres maneras de evitarlo y las tres funcionan.

Primera: no la titule «exclusiones». Titúlela «reparto de responsabilidades» o «qué aporta cada parte», y escríbala en dos columnas. Exactamente el mismo contenido, leído como coordinación en lugar de como reserva. Una fila que dice «extracción de los datos del sistema actual — la hace el cliente» es literalmente una exclusión suya, pero se lee como una tarea del proyecto, que es lo que es.

Segunda: póngala en el mismo documento que la lista 1, no en un anexo. Un anexo separado no se lee en la reunión de arranque, y el valor entero de la lista 2 está en que se lea delante del cliente antes de firmar. Si acaba en la página catorce de un adjunto, ha hecho el trabajo y no ha obtenido el beneficio.

Tercera: escríbala en positivo siempre que pueda. «El suministro incluye la formación de dos formadores internos, que a su vez formarán a los turnos» dice lo mismo que «no se incluye la formación de los tres turnos» y no suena igual. Cuando la exclusión no admita formulación positiva —hay casos: licencias, obra civil, permisos—, escríbala tal cual y sin adornos, porque una exclusión ambigua es peor que ninguna.

Y una regla de calidad para las dos listas: cada línea tiene que tener un dueño y un verbo. «Migración de datos» no es una línea de alcance; es un título. «El cliente extrae los maestros de artículos y clientes del sistema actual en fichero CSV con el formato del anexo 2, antes de la semana 3» sí lo es. La diferencia entre las dos redacciones es la diferencia entre un documento que resuelve discusiones y uno que las genera.

El diagrama siguiente pone las dos listas enfrentadas y, debajo, las tres zonas grises con las dos suposiciones que chocan en cada una. Léalo antes de seguir: el resto de la página desarrolla cada tarjeta.

Las tres zonas grises

En proyectos industriales y de implantación, las discusiones de alcance no se reparten uniformemente: se concentran en tres sitios. Conocerlos de antemano permite cerrarlos en la oferta, que es cuando cuesta una frase, en lugar de cerrarlos en obra, que es cuando cuesta dinero. En cada uno hay dos suposiciones enfrentadas y una frase concreta que lo cierra.

Zona gris uno: la migración de datos

Lo que el cliente da por hecho: que usted trae los datos del sistema viejo, y que los trae limpios. Desde su punto de vista es lo natural. Está comprando un sistema que funcione, y un sistema sin sus datos no funciona; además, usted es el que entiende de sistemas.

Lo que usted da por hecho: que se los entregan en un fichero y que ya vienen limpios. Desde su punto de vista también es lo natural. Los datos son del cliente, están en un sistema que usted no conoce, y sólo el cliente sabe cuál de los cuatro registros duplicados del mismo proveedor es el bueno.

Las dos posiciones son razonables. Y las dos son incompletas, porque ninguna dice quién decide qué hacer con los treinta mil registros que no cuadran. Esa es la parte cara de una migración: no el traslado, que es un problema técnico acotado, sino la limpieza y la decisión de qué se conserva, que es un trabajo de negocio, lento, y que requiere a personas del cliente que ya tienen su trabajo.

La frase que la cierra. Tiene que decir cuatro cosas, y cabe en un párrafo: quién extrae, en qué formato y con qué fecha límite; quién decide los criterios de depuración; cuántas iteraciones de carga incluye el precio; y qué se considera una carga aceptada. Por ejemplo: «El cliente entrega los maestros en el formato del anexo 2 antes de la semana 3. La depuración de duplicados y la decisión sobre registros incompletos corresponden al cliente. El suministro incluye dos ciclos completos de carga de prueba y uno definitivo; los ciclos adicionales se facturan según la tarifa del anexo 4. Una carga se considera aceptada cuando el recuento de registros por tabla coincide con el fichero de origen y el cliente firma el acta de conciliación.»

Esa frase no es larga y evita el escenario más caro de una implantación: el arranque que se retrasa dos meses porque nadie asumió la limpieza, con su equipo facturando cero y esperando.

Zona gris dos: la interfaz con un tercero

Esta es la peor de las tres, porque la parte que puede bloquear el proyecto no tiene ninguna relación contractual con usted.

Lo que el cliente da por hecho: que usted se entiende con el proveedor del otro sistema. Para el cliente son dos informáticos, o dos ingenieros, y se supone que hablan el mismo idioma.

Lo que usted da por hecho: que el tercero responde en plazo, y que alguien le paga por hacerlo. Ninguna de las dos cosas suele ser cierta. El tercero tiene sus propios proyectos, su propia lista de prioridades y ningún contrato que le obligue a atenderle a usted. Y si su trabajo de interfaz no está presupuestado por el cliente, para el tercero es una molestia no retribuida.

Aquí la asimetría es estructural y conviene decirla sin rodeos: usted responde ante su cliente de un resultado que depende de alguien que no responde ante usted. Ninguna redacción hábil de su contrato cambia ese hecho; lo que puede hacer una buena redacción es que la consecuencia no recaiga sobre usted.

La frase que la cierra. Tres elementos. Uno, el interlocutor con nombre y la obligación del cliente de conseguir que el tercero esté disponible —la obligación es del cliente, porque es quien tiene contrato con los dos—. Dos, un plazo de respuesta y qué pasa si se incumple: ampliación automática del plazo del proyecto en los días de espera, contados desde una petición escrita. Tres, el límite del trabajo: qué versión de la especificación se toma como base y cuántas iteraciones de prueba conjunta están incluidas. Redactado, suena así: «La coordinación con el proveedor del sistema X es responsabilidad del cliente, que designa a un interlocutor con capacidad de decisión. Las peticiones de especificación se cursan por escrito y se responden en cinco días laborables. Cada día de demora sobre ese plazo amplía en un día el plazo de las tareas dependientes. El suministro incluye dos ciclos de pruebas conjuntas de interfaz.»

Y una recomendación que no es contractual sino de gestión: en el cronograma, cree las tareas del tercero con el tercero como dueño y con fecha. Una tarea con dueño externo y fecha visible produce llamadas de su cliente al tercero; una nota en un correo no produce nada. Este punto se retoma en 3.2 Crear el cronograma, porque los plazos ajenos son una parte grande del camino crítico español.

Zona gris tres: la formación

La más barata de cerrar y la que más se olvida, porque queda al final y cuando llega ya nadie está mirando el contrato.

Lo que el cliente da por hecho: que forma usted a todos los turnos, en el horario de cada turno. Si la planta trabaja a tres turnos, eso significa formación de noche y de madrugada, repetida.

Lo que usted da por hecho: que forma a dos personas —los referentes— y que ellas forman al resto. Es el modelo de formador de formadores, es perfectamente razonable y es lo que había en su presupuesto.

La diferencia entre las dos hipótesis, en un proyecto de tamaño medio, son fácilmente diez o quince jornadas de técnico, con desplazamiento y en horario incómodo. No es un detalle menor: es una partida.

La frase que la cierra. Número de sesiones, número máximo de asistentes por sesión, horario, lugar, quién aporta las salas y los equipos, quién elabora el material y en qué idioma, y qué ocurre con las repeticiones por rotación de personal. «El suministro incluye cuatro sesiones de cuatro horas para un máximo de seis asistentes cada una, en horario de turno de mañana y en las instalaciones del cliente, dirigidas a los usuarios referentes. La formación del resto de la plantilla corresponde al cliente. El manual de usuario se entrega en castellano en formato editable.»

Fíjese en que esa redacción no niega nada: no dice «no formamos a los turnos». Dice qué incluye. Es la lista 2 escrita en positivo, y se lee sin fricción en una reunión.

Y una cuarta que aparece cuando hay obra

En proyectos con montaje en instalaciones del cliente hay una cuarta zona que conviene nombrar aunque no esté en el diagrama: las condiciones del emplazamiento. Quién deja la superficie preparada, quién lleva la acometida eléctrica hasta el punto, quién retira la máquina antigua y su residuo, quién gestiona los permisos, qué días y en qué horario se puede trabajar, si hay parada de producción y de cuánto. Todo eso decide su productividad en obra y casi nunca está escrito. Una fila por cada punto, con dueño, y el problema desaparece.

La definición de terminado

Las dos listas dicen qué hay que hacer. Falta la pieza que dice cuándo está hecho, y sin ella la lista 1 tampoco sirve de mucho: cada parte tiene su propia idea de cuándo un entregable está terminado, y esas ideas sólo se descubren cuando ya no coinciden.

La definición de terminado se escribe respondiendo a tres preguntas por cada entregable, y no hace falta más:

Qué se enseña. El objeto concreto de la comprobación. No «la línea funcionando», sino la prueba que se ejecuta: producción continua durante ocho horas con el tiempo de ciclo pactado y el porcentaje de rechazo por debajo de un umbral. No «el módulo de almacén implantado», sino el recuento de registros migrados cuadrado contra el sistema de origen y tres operaciones de ejemplo ejecutadas de principio a fin.

Quién lo mira. Con nombre o con cargo, y con capacidad de decidir. Este punto parece burocrático y es el que más retrasos evita: buena parte de las recepciones que se alargan no se alargan por defectos, sino porque la persona que tenía que mirar no está, o no puede decidir sola, o no sabía que le tocaba.

Qué se firma. El documento. Un acta, un protocolo de pruebas, un correo de conformidad. Da igual el formato mientras exista, tenga fecha y diga qué se aceptó. Es la pieza que convierte «esto ya está» en un hecho documentado, y es la que dispara la facturación.

Una regla de redacción que ahorra discusiones: todo criterio de aceptación tiene número y unidad, o no es un criterio. «Acabado de calidad», «rendimiento adecuado», «a plena satisfacción» y «funcionamiento correcto» no son criterios: son adjetivos que trasladan la decisión al futuro y al que tenga más fuerza en ese momento. Si algo no se puede medir, al menos descríbalo como un procedimiento observable: «se ejecutan las diez operaciones del anexo 5 y ninguna produce un error bloqueante».

Por qué esto pesa más en España

Y ahora la razón por la que esta página insiste tanto en un punto que en otros manuales ocupa un párrafo.

En España, fuera de la edificación no existe ninguna definición legal por defecto de cuándo una obra está recibida. El Código Civil, en el contrato de obra de los arts. 1588 y siguientes, no impone al cliente un deber general de recibir: no hay plazo para hacerlo, no hay obligación de levantar acta y no hay recepción tácita por el mero transcurso del tiempo. Sólo dos supuestos estrechos escapan a ese silencio: el art. 1592, que rige exclusivamente cuando la obra se pactó «por piezas o por medida» y que, además, engancha la presunción a la parte pagada —«Se presume aprobada y recibida la parte satisfecha»—, y el art. 1598, para la obra pactada a satisfacción del propietario, que remite el desacuerdo al juicio pericial.

La consecuencia es directa y conviene enunciarla sin suavizarla: si su proyecto es un montaje industrial, una instalación o una implantación de software, «terminado» es exactamente lo que diga su contrato, y si su contrato no lo dice, no lo dice nadie. No hay una norma supletoria que le rescate.

El contraste con la edificación es útil porque enseña cómo se redacta bien. Ahí la Ley 38/1999 sí lo regula: define la recepción como el acto por el que el constructor entrega y el promotor acepta, fija por escrito el contenido del acta, obliga a que el rechazo sea motivado por escrito y establece —salvo pacto expreso en contrario— que la recepción se entiende tácitamente producida si transcurren treinta días desde la notificación escrita al promotor sin reservas ni rechazo motivado. Esa arquitectura —un acto, un plazo que corre desde una notificación suya, y una consecuencia del silencio— es exactamente la que conviene copiar por vía contractual cuando la ley no se la da. Está desarrollada en 2.4 Fase de cierre, junto con las cuatro frases concretas que su contrato debería contener.

Un tercer caso, para no mezclarlo: si su cliente es una Administración, se aplica además la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público, que sí impone un acto formal de recepción dentro del mes siguiente a la entrega o realización del objeto del contrato. Pero la LCSP es sólo sector público: no rige entre dos empresas privadas, por mucho que las costumbres del sector la imiten.

De ahí sale la conclusión operativa de esta página, y es la que conviene llevarse: la definición de terminado no es un refinamiento de gestión, es la pieza que suple una ausencia legal. En un país donde la ley diera una regla por defecto, escribirla sería una mejora; aquí es lo único que hay.

De la lista 1 a algo estimable

Una vez cerradas las dos listas y la definición de terminado, el alcance está definido pero todavía no es estimable: «suministro y montaje de una línea de envasado» es un alcance perfectamente claro y no se puede presupuestar ni programar tal cual.

La herramienta que hace esa conversión es la estructura de descomposición del trabajo (Work Breakdown Structure): partir el suministro en paquetes hasta que cada paquete tenga un responsable identificable y un resultado comprobable. Ese es el criterio de parada, y es suficiente; no hace falta ninguna teoría adicional para usarla bien.

Dos advertencias, y esta página no da más porque no es una clase de descomposición. La primera: descomponga por fases del proceso, no por departamentos. Una descomposición por departamentos reproduce el organigrama y esconde justamente lo que hay que ver, que son las entregas entre áreas —el punto donde ingeniería pasa a compras, o compras a montaje— y que es donde se pierden las semanas. La segunda: la descomposición hereda las exclusiones. Si la lista 2 dice que la limpieza de datos es del cliente, tiene que existir un paquete «depuración de maestros» con el cliente como responsable, y no simplemente una ausencia. Un hueco no se gestiona; un paquete con dueño externo sí.

Con eso, cada paquete recibe una estimación y una duración, y ya se puede encadenar. Ese es el trabajo de la página siguiente.

Qué hacer cuando el alcance cambia

Definir el alcance no lo congela. Los proyectos cambian, y un procedimiento de cambio razonable vale más que un alcance rígido. Lo que hay que evitar no es el cambio: es el cambio invisible, el que se ejecuta sin que nadie decida y sin que nadie lo pague.

La regla práctica cabe en tres líneas y funciona en una pyme sin ninguna herramienta: cuando alguien pide algo que no está en la lista 1, se responde por escrito con tres frases —qué se pide, qué cuesta en horas y en euros, y qué mueve en el plazo—, y no se empieza hasta que hay una respuesta. La utilidad de esa regla no es burocrática: es que convierte una petición informal en una decisión con dueño. Muchas peticiones desaparecen solas al llegar la segunda frase, y eso también es un resultado.

Y una advertencia con contenido económico para contratos a ajuste alzado, que es la modalidad habitual en obra e instalación: el art. 1593 del Código Civil no permite pedir aumento de precio porque hayan subido los jornales o los materiales, pero sí lo permite cuando se ha hecho un cambio en el plano que produce aumento de obra, siempre que el propietario lo haya autorizado. La autorización es la condición, y es exactamente lo que se pierde cuando el cambio se ejecuta de palabra. Ejecutar primero y facturar después es, en esa modalidad, trabajar gratis con pasos extra. La mecánica completa está en 2.3 Fase de ejecución.

Cómo se ve esto en AB

Cuatro cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde bien empleada al principio del proyecto.

Lo primero: guarde un documento de alcance con las dos listas dentro, no dos documentos. Enlácelo desde la ficha del proyecto para que sea lo primero que vea cualquiera que entre, incluido su sustituto dentro de ocho meses. Y anote en él la fecha y la conformidad del cliente, aunque sea un correo de dos líneas: un alcance sin fecha de aprobación no sirve para comparar nada.

Lo segundo: cree una tarea por cada línea de la lista 2 cuyo dueño sea el cliente o un tercero, con fecha y con el dueño visible. Es la diferencia entre una exclusión escrita y una exclusión gestionada. La extracción de los datos, la designación del interlocutor del tercero, la preparación del emplazamiento, la disponibilidad de la sala de formación: todas son tareas del proyecto, sólo que no son suyas. Si no están en el plan, no las reclama nadie hasta que bloquean.

Lo tercero: escriba el criterio de aceptación dentro del propio entregable, no en un documento aparte. Cuando la comprobación llegue, quien la haga tiene que poder leer en la misma pantalla qué se enseña, quién lo mira y qué se firma. Un criterio que hay que ir a buscar a un anexo se sustituye por la opinión del que está delante.

Lo cuarto: ligue cada hito de facturación a un entregable con su criterio de aceptación. «40 % a la entrega en planta» sin decir qué documento acredita la entrega es un hito que se cobrará tarde, y probablemente después de una conversación desagradable.

Y una quinta, de higiene: cuando entre una petición nueva, regístrela como cambio con su estimación y su estado, aunque acabe rechazándose. El registro de cambios rechazados es sorprendentemente útil en la reunión de cierre, porque documenta la disciplina que evitó que el proyecto se desbordara.

Términos de esta página

Alcance

Lo que el proyecto entrega y, sobre todo, lo que no entrega. Dos listas, no una. Ampliar

Entregable

Cada resultado identificable que alguien recibe, comprueba y acepta. Ampliar

Requisitos

Lo que el resultado tiene que cumplir. Con número y unidad, o no son comprobables. Ampliar

Definición de terminado

Qué se enseña, quién lo mira y qué se firma. Fuera de la edificación, sólo existe si la escribe. Ampliar

EDT

Estructura de descomposición del trabajo: el suministro partido en paquetes con responsable. Ampliar

Pliego de condiciones

Lo exigible: materiales, ejecución, pruebas y criterios de aceptación. El que se lee en el juicio. Ampliar

Cambio

Una petición fuera del alcance acordado. Lo peligroso no es el cambio: es el cambio invisible. Ampliar

Modificado

El trabajo adicional aprobado y cobrable. Sin alcance congelado no hay forma de demostrarlo. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. El aumento de precio depende de un cambio de plano autorizado. Ampliar

Recepción

El acto por el que el cliente da la obra por recibida. Fuera de la edificación, sólo si el contrato la crea. Ampliar

Interesado

Quien afecta al proyecto o resulta afectado por él. En las zonas grises suele haber uno sin contrato. Ampliar

Retrabajo

Rehacer lo ya hecho. Es la factura habitual de un criterio de aceptación escrito con adjetivos. Ampliar

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