2.2 Fase de planificación | Los dos papeles y el calendario

Capítulo 2 · 2.2 Volver a 2.0

2.2 Fase de planificación — dos papeles, un calendario, y tres trampas que rompen plazos todos los años

La planificación deja dos papeles, y sirven para cosas distintas. El proyecto técnico dice qué se va a hacer, con qué y por cuánto. La línea base no dice nada de eso: su única función es que, meses después, una desviación se pueda demostrar en lugar de discutirse. Confundirlos —creer que un plan detallado es una línea base, o que una línea base es una promesa— es el origen de la mitad de las conversaciones desagradables de la fase de ejecución. Y encima de los dos papeles va el calendario, que en España tiene tres particularidades que rompen plazos todos los años: las vacaciones no son veintidós días, no existe un calendario laboral nacional único, y las fechas de vacaciones se conocen con dos meses de antelación, así que en mayo ya no se mueve el agosto de nadie.

Dos papeles con dos funciones que no se parecen

Antes de entrar en cada uno conviene fijar la diferencia, porque es la que ordena toda la fase.

El proyecto técnico mira hacia delante. Describe la solución: qué se va a construir o instalar, con qué materiales y equipos, bajo qué condiciones, y cuánto cuesta. Es el documento que permite comprar, fabricar y montar. Se hace una vez y se revisa cuantas veces haga falta.

La línea base mira hacia atrás. No describe nada nuevo: fotografía el alcance, el plazo y el coste en un instante concreto y los congela con fecha, versión y aprobación. No sirve para trabajar; sirve para comparar. Su valor aparece entero seis meses después, el día que hay que explicar por qué el proyecto lleva cinco semanas de retraso y treinta mil euros de sobrecoste.

La consecuencia práctica es que la línea base se congela una vez y se sustituye deliberadamente, mientras que el proyecto técnico se revisa con normalidad. Un equipo que actualiza la línea base cada vez que cambia algo no tiene línea base: tiene un plan vivo, que es una cosa útil pero completamente distinta, porque un plan vivo nunca demuestra una desviación —se limita a absorberla—.

El proyecto técnico: cinco documentos y uno que se lee en el juicio

En España existe una norma que estandariza la estructura documental de un proyecto técnico: la UNE 157001:2014. Conviene decir con precisión qué es y qué no es, porque se vende mal.

Lo que no es: una norma de dirección de proyectos. No describe procesos de gestión, no propone un método, no dice cómo estimar ni cómo controlar el avance, y no certifica a nadie como director de proyectos. Presentarla como el equivalente español de una metodología es un error frecuente en ofertas comerciales.

Lo que es: una norma sobre el orden formal de los documentos de un proyecto técnico. Estandariza qué partes debe tener y qué va en cada una, de modo que un proyecto redactado por una ingeniería y otro redactado por otra se puedan leer con el mismo mapa. Las partes son cinco: memoria, anexos, planos, pliego de condiciones y presupuesto. La norma está sujeta a derechos de autor y se compra a través de AENOR; aquí se describe su alcance y no se reproduce su texto.

Ahora bien: aunque usted no la aplique formalmente —y muchos proyectos industriales no lo hacen—, esa división en cinco partes vale la pena por una razón muy concreta. Separa lo que se quiere de lo que se exige y de lo que cuesta, y esas tres cosas mezcladas en un mismo documento son la fuente habitual de las discusiones de alcance.

La memoria explica el porqué y el qué: la necesidad, la solución adoptada, las alternativas descartadas y los criterios. Es el documento que se lee para entender. No es exigible por sí mismo, y conviene que no lo parezca: una memoria que promete rendimientos concretos que el pliego no recoge es un problema esperando a ocurrir.

Los anexos soportan la memoria con cálculos, justificaciones, fichas técnicas y estudios. Aquí está el trabajo de ingeniería que nadie lee hasta que algo falla, momento en el que se lee entero.

Los planos definen la geometría y la disposición. Y tienen una relevancia jurídica directa que se explica en 2.3 Fase de ejecución: en un contrato a ajuste alzado, el art. 1593 del Código Civil permite pedir aumento de precio cuando se ha hecho un cambio en el plano que produce aumento de obra, siempre que el propietario lo haya autorizado. Es decir: el plano no es sólo un dibujo, es la referencia contra la que se mide si hubo cambio. Numérelos, féchelos y guarde la revisión vigente en un sitio único.

El presupuesto pone precio: mediciones, precios unitarios o alzado, y el importe. Su función interna es servir de base al control de coste; su función externa es ser el documento que se compara con la factura.

Y el pliego de condiciones, que merece párrafo aparte porque es el importante. El pliego fija lo exigible: características de los materiales y equipos, condiciones de ejecución, pruebas y criterios de aceptación, obligaciones de las partes, plazos y condiciones económicas. Es el documento que se lee cuando hay discusión. Cuando un cliente sostiene que la instalación no cumple, no se abre la memoria: se abre el pliego. Cuando hay que decidir si un ensayo se da por bueno, se abre el pliego. Cuando la conversación llega a un despacho de abogados, el pliego es la primera pieza que se pide.

De ahí la única recomendación de estilo que esta guía se permite dar sobre redacción técnica: escriba el pliego pensando en alguien que no estaba en la reunión. Ni en el cliente que le entiende a medias palabras, ni en su propio jefe de obra, ni en usted mismo dentro de un mes. En alguien que no conoce el contexto, que va a leerlo dentro de dos años y que tiene que poder decidir con él en la mano. Eso obliga a tres cosas: evitar adjetivos que no se pueden comprobar («acabado de calidad», «rendimiento adecuado»), poner número y unidad a todo lo que se pueda medir, y decir explícitamente qué queda fuera. Un pliego que dice qué no incluye el suministro vale el doble que uno que sólo dice lo que incluye.

Una nota para proyectos que no son de ingeniería clásica —una implantación de ERP, por ejemplo—. La estructura sigue valiendo, aunque los nombres cambien: la memoria es el documento de solución funcional; los anexos son los análisis de procesos y los mapeos de datos; los planos son los diagramas de flujo y el modelo de datos; el presupuesto es la oferta desglosada; y el pliego son los criterios de aceptación de cada módulo, incluidos los de la migración. Ese último documento es el que casi nunca existe en los proyectos de ERP, y su ausencia explica la mayoría de los arranques que se alargan meses.

La línea base: no promete, demuestra

La línea base es el alcance, el plazo y el coste congelados en una fecha y aprobados por quien puede aprobarlos. Las tres condiciones cuentan.

Congelados significa que existe una versión identificable —«alcance rev. 3, calendario rev. 3, presupuesto rev. 3, de 14 de abril»— y que esa versión no se modifica. Si algo cambia, no se corrige la versión: se crea una nueva y se conserva la anterior. El historial es la mitad del valor.

En una fecha significa que el congelado tiene un día concreto. Sin fecha no hay antes y después, y sin antes y después no hay desviación.

Aprobados por quien puede aprobarlos significa que hay una firma o una conformidad escrita de alguien con facultad. Este es el punto que más se descuida en proyectos privados: un calendario que el cliente nunca aprobó formalmente no es una línea base compartida, es una previsión suya. Cuando el cliente diga que la fecha comprometida era otra, tendrá razón en el único sentido que importa, que es el documental.

Y ahora la función, que es lo que casi todos los manuales cuentan mal. La línea base no es una promesa. Nadie se compromete a que la realidad coincida con ella; sería absurdo en un proyecto de dieciocho meses. Su función es puramente probatoria: existir para que, cuando la realidad se separe del plan, la separación se pueda medir contra algo. Un proyecto sin línea base no es un proyecto sin promesas; es un proyecto en el que las desviaciones son indistinguibles de la normalidad.

La cadena económica completa es esta, y conviene aprendérsela de memoria porque es el argumento que se usa en la fase de ejecución: sin línea base no hay cambio demostrable; sin cambio demostrable no hay modificado que cobrar. Cuando el cliente pide algo que no estaba, usted tiene dos formas de reaccionar. Una: «esto no estaba previsto», que es una opinión y se responde con otra opinión. Dos: «esto no está en el alcance rev. 3 de 14 de abril que ustedes aprobaron el 16 de abril; el trabajo adicional son cuarenta horas y ocho días de plazo», que es un hecho y se responde con una decisión. La diferencia entre las dos frases no es de carácter ni de habilidad negociadora: es de si existía o no un documento congelado.

Tres decisiones prácticas al congelar.

Cuándo. Ni demasiado pronto ni demasiado tarde. Congelar antes de que el alcance esté razonablemente estable produce una línea base que nadie respeta y que hay que sustituir a las tres semanas, con lo que se pierde la autoridad del mecanismo. Congelar cuando ya se está ejecutando produce una línea base contaminada por lo que ya ha pasado. El momento natural es el cierre de la fase de planificación, que es precisamente lo que la línea base acredita.

Con cuánto detalle. Suficiente para comparar, no tanto como para ser inmanejable. Si su estructura de descomposición del trabajo tiene cuatrocientas líneas, la línea base no necesita cuatrocientas: necesita los paquetes de trabajo, los hitos con fecha y los importes por capítulo. Una línea base que nadie puede leer entera en veinte minutos no se usa.

Cómo se sustituye. Con una decisión explícita y documentada, no por acumulación. Cuando los cambios aprobados han modificado tanto el plan que la comparación deja de tener sentido, se aprueba formalmente una nueva línea base indicando qué cambios la motivan. Y se conserva la anterior. Un proyecto que ha pasado por tres líneas base con su historial es un proyecto bien llevado; uno que ha «ido actualizando el plan» es un proyecto sin memoria.

El diagrama siguiente pone los dos papeles enfrentados, con lo que cada uno aporta, y debajo las tres trampas del calendario español. Las tres cuestan días de plazo y ninguna es negociable con el equipo, porque son derechos y llegan con fecha.

El calendario español y sus tres trampas

Un plan de proyecto se construye sobre una hipótesis de disponibilidad, y esa hipótesis en España tiene tres agujeros conocidos. No son sutilezas jurídicas: son días de plazo que desaparecen del calendario y que a nadie se le ocurre descontar hasta que ya no se pueden recuperar.

Trampa uno: las vacaciones no son veintidós días

El art. 38.1 del Estatuto de los Trabajadores dice: «El periodo de vacaciones anuales retribuidas, no sustituible por compensación económica, será el pactado en convenio colectivo o contrato individual. En ningún caso la duración será inferior a treinta días naturales.»

La palabra decisiva es naturales. Son días de calendario, no días de trabajo. Esto genera dos errores de signo opuesto, y los dos se ven a diario.

El primero es contar treinta días laborables. Sería seis semanas de vacaciones e infla el derecho en torno a un cincuenta por ciento. Nadie lo dice así en voz alta, pero aparece en hojas de cálculo de planificación con más frecuencia de la que parece, sobre todo cuando el plan lo hace alguien acostumbrado a otros países.

El segundo es decir que «en España son veintidós días por ley». Tampoco. La ley dice treinta naturales. Los veintidós laborables son la equivalencia que se obtiene en una semana de cinco días y la cifra que los convenios españoles suelen escribir. Es una traducción útil, no el texto de la norma. Y la distinción no es pedante: cuando el convenio mejora el mínimo —y muchos convenios del metal y de la construcción lo mejoran—, lo que se mejora es una cosa u otra según cómo esté redactado, y la diferencia son días.

Para planificar, la regla práctica es sencilla: cuente alrededor de veintidós días laborables por persona y año como punto de partida, verifique qué dice su convenio colectivo —que es un suelo que se puede subir, nunca bajar— y no olvide que en el sector de la construcción es habitual el cierre colectivo de la empresa en agosto, lo que concentra la ausencia en lugar de repartirla. Un proyecto industrial con puesta en marcha prevista para la primera semana de septiembre y montaje en agosto está planificado contra un mes que, en la práctica, tiene la mitad de horas.

Trampa dos: no hay un calendario laboral nacional

Esta es la que más sorprende a quien planifica desde fuera de España, y también a quien planifica desde Madrid para una obra en Bilbao.

El art. 37.2 ET establece: «Las fiestas laborales, que tendrán carácter retribuido y no recuperable, no podrán exceder de catorce al año, de las cuales dos serán locales. En cualquier caso se respetarán como fiestas de ámbito nacional las de la Natividad del Señor, Año Nuevo, 1 de mayo, como Fiesta del Trabajo, y 12 de octubre, como Fiesta Nacional de España.»

Tres lecturas que hay que hacer del mismo párrafo. Catorce es un máximo, no un dato: decir «España tiene catorce festivos» como si fuera un hecho de calendario es incorrecto. Dos de esos catorce son municipales, lo que significa que el calendario efectivo cambia no sólo por comunidad autónoma sino por municipio. Y sólo cuatro fiestas están protegidas como de ámbito nacional por el propio artículo; el resto se compone a partir de las fiestas del Estado y de las sustituciones que cada comunidad autónoma decide.

El resultado, en la práctica, es una estructura aproximada de hasta nueve fiestas estatales, hasta tres autonómicas y dos locales. Y el efecto sobre un proyecto con varios emplazamientos es directo: el mismo día laborable no lo es en todas partes.

Para el año en curso el dato es público y conviene tenerlo a mano. La Resolución de 17 de octubre de 2025 de la Dirección General de Trabajo, publicada en el BOE de 28 de octubre de 2025 con referencia BOE-A-2025-21667, recoge el calendario laboral estatal de 2026. Cruzándolo con las decisiones autonómicas, en 2026 hay siete fechas que son festivas de forma uniforme en toda España: 1 de enero, 3 de abril (Viernes Santo), 1 de mayo, 15 de agosto, 12 de octubre, 8 de diciembre y 25 de diciembre. Otras fechas muy extendidas —6 de enero, 2 de abril (Jueves Santo), 2 de noviembre, 7 de diciembre— se mantienen en muchas comunidades pero no en todas.

Siete. No catorce. La conclusión operativa es una sola: planifique contra el calendario del emplazamiento, no contra un calendario nacional que no existe. Si su proyecto tiene taller en una provincia, obra en otra y puesta en marcha en una tercera, son tres calendarios distintos, y el hito conjunto se cumple en la intersección, no en la unión. Descargue los tres al empezar la planificación, márquelos en el plan y no vuelva a pensar en ello.

Trampa tres: las fechas se conocen con dos meses de antelación

La tercera es la menos conocida y la que más planes destroza a mitad de año. El art. 38.3 ET dispone: «El calendario de vacaciones se fijará en cada empresa. El trabajador conocerá las fechas que le correspondan dos meses antes, al menos, del comienzo del disfrute.»

Traducido al calendario de un proyecto: en mayo ya no se mueve el agosto de nadie. Si el 12 de mayo descubre que el montaje se retrasa y que necesita a su mejor soldador en la tercera semana de agosto, la respuesta no depende de la buena voluntad de esa persona ni de la de su jefe de área: depende de si sus fechas ya estaban comunicadas, y en mayo lo están.

Esto tiene una consecuencia de planificación que casi nunca se incorpora: la ventana para negociar la disponibilidad de verano se cierra en primavera. Si su proyecto va a necesitar personas concretas en julio o agosto, la conversación con los responsables de área hay que tenerla en marzo o abril, no en junio. Y la conversación no es «necesitaré a Fulano»: es «necesitaré a Fulano las semanas 33 y 34, ¿está eso compatible con su calendario de vacaciones?».

La misma lógica vale para diciembre y para Semana Santa, con la diferencia de que allí el problema no suele ser el derecho individual sino la coincidencia: en muchas empresas industriales medio equipo desaparece las mismas dos semanas.

Junte las tres trampas y saldrá un número que conviene interiorizar. Entre vacaciones, festivos y los puentes que en la práctica se toman, un año laboral español efectivo por persona ronda los doscientos veinte días, y en un proyecto con varios emplazamientos, menos. Planificar sobre doscientos cincuenta es planificar sobre un calendario que no existe.

Del alcance al calendario, sin fingir precisión

Con los dos papeles claros y el calendario corregido, la construcción del plan es bastante mecánica. Cuatro pasos, y una advertencia sobre cada uno.

Uno: descomponer el alcance. La estructura de descomposición del trabajo (Work Breakdown Structure) parte el suministro en paquetes hasta que cada paquete tenga un responsable identificable y un resultado comprobable. La advertencia: descomponer por fases del proceso, no por departamentos. Una descomposición por departamentos reproduce el organigrama y esconde precisamente lo que hay que ver, que son las entregas entre áreas.

Dos: estimar. Cada paquete recibe una estimación de esfuerzo, en horas-persona, y de duración, que no es lo mismo: cuarenta horas de trabajo de alguien que está al treinta por ciento no son una semana, son tres. La advertencia: pida la estimación a quien va a hacer el trabajo y registre el supuesto sobre el que la hizo. Una estimación sin supuesto explícito es imposible de revisar cuando el supuesto cambia.

Tres: encadenar. Las dependencias convierten la lista en una red, y la red produce un camino crítico: la secuencia cuyo retraso retrasa el proyecto entero. La advertencia: en un proyecto industrial español, buena parte del camino crítico no está en su equipo sino en plazos de suministro y en trámites externos. Póngalos en el plan como tareas con dueño, aunque el dueño sea un tercero.

Cuatro: proteger. El colchón se pone donde protege el compromiso, que suele ser al final del camino crítico y antes de los hitos contractuales, no repartido tarea a tarea. La advertencia, y es la más importante de las cuatro: el colchón se declara. Un colchón escondido dentro de las estimaciones se consume sin que nadie lo note y no protege nada; un colchón visible se gestiona y se defiende.

Sobre el diagrama de barras, una observación que ahorra tiempo: es una herramienta de comunicación excelente y una herramienta de control mediocre. Sirve para que quince personas vean lo mismo, y no sirve para saber si el proyecto va bien, porque una barra al setenta por ciento no significa nada comprobable. El avance se mide con entregables terminados y aceptados, no con porcentajes de barra.

Cómo se ve esto en AB

Tres cosas concretas que convierten lo anterior en algo que sobrevive al mes de agosto.

Lo primero, la línea base. Cuando la planificación se cierra, guarde una copia identificable del plan con su fecha y su número de revisión, y déjela intacta. No se trata de un archivo más: es el documento contra el que se van a comparar todos los informes de avance posteriores. Adjunte junto a él la conformidad del cliente, aunque sea un correo de dos líneas, y anote en la ficha del proyecto la fecha de esa conformidad. Ese par —versión y fecha de aprobación— es lo que convierte una discusión en una comparación.

Lo segundo, el calendario. Cargue en el proyecto los festivos del emplazamiento, no los genéricos, y hágalo por cada ubicación si hay más de una. Y cargue también, como ausencias con fecha, las vacaciones ya comunicadas de las personas comprometidas. Es un trabajo de media hora que evita el error más caro de la planificación española, que es programar una puesta en marcha en una semana en la que media provincia no trabaja. Si su plan calcula fechas automáticamente, con esto empieza a calcular fechas reales.

Lo tercero, el pliego y los planos. Guarde en el proyecto la revisión vigente de cada plano y del pliego, con su número, y que se vea cuál es la vigente sin tener que preguntar. La razón es contractual y ya se ha dicho: el art. 1593 CC hace depender el aumento de precio de que haya habido un cambio en el plano autorizado por el propietario, así que la trazabilidad de revisiones no es orden por gusto, es la prueba de que hubo cambio. En la práctica, esto significa que cada revisión debe tener fecha y una línea que diga qué cambió respecto de la anterior.

Y una cuarta, menor pero muy rentable: enlace cada hito de facturación con el entregable que lo desencadena y con su criterio de aceptación. Un hito que dice «40 % a la entrega en planta» sin decir qué documento acredita la entrega es un hito que se cobrará tarde.

Términos de esta página

Proyecto técnico

El conjunto documental que define la solución: memoria, anexos, planos, pliego y presupuesto. Ampliar

UNE 157001

Norma que estandariza la estructura documental de un proyecto técnico. No es una norma de dirección. Ampliar

Pliego de condiciones

Lo exigible: materiales, ejecución, pruebas y criterios de aceptación. El que se lee en el juicio. Ampliar

Línea base

Alcance, plazo y coste congelados con fecha y aprobados. Sirve para demostrar, no para prometer. Ampliar

EDT

Estructura de descomposición del trabajo: el suministro partido en paquetes con responsable. Ampliar

Estimación

Esfuerzo previsto con su supuesto explícito. Sin el supuesto, no se puede revisar. Ampliar

Horas-persona

La unidad de esfuerzo. No es duración: depende del porcentaje real de dedicación. Ampliar

Dependencia

La relación que obliga a que una tarea espere a otra. Lo que convierte una lista en una red. Ampliar

Camino crítico

La secuencia cuyo retraso retrasa el proyecto entero. Suele salir de la empresa. Ampliar

Colchón

Margen de tiempo declarado y visible. Escondido dentro de las tareas no protege nada. Ampliar

Diagrama de barras

Buena herramienta de comunicación, mediocre de control. El avance se mide con entregables. Ampliar

Convenio colectivo

Suelo que se puede subir: vacaciones, jornada y a veces derechos de información ampliados. Ampliar

Seguir leyendo