4.1 Formar el equipo | Tres partes reclaman a una persona

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4.1 Formar el equipo — tres partes reclaman a la misma persona, y sólo una firma su evaluación

La frase con la que empieza casi cualquier equipo de proyecto en una pyme industrial española es esta: «te doy a Marta al 50 %». Suena a compromiso y no lo es. En cuanto una persona queda «al 50 %», hay tres partes que disponen de su tiempo —su jefe de línea, usted y ella misma—, cada una con lo que reclama, con lo que puede hacer si no lo consigue y con un peso muy distinto. La parte que más ruido hace es el jefe de línea, la que menos herramientas tiene es usted, y la que realmente decide, todos los días y sin decírselo a nadie, es la propia persona. Esta página describe el reparto tal como es, y después da las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar la asignación —no después, cuando ya se ha prometido una fecha construida sobre un porcentaje—. La tercera de esas preguntas no cuesta dinero, dura treinta segundos y es la única que cambia de bando a la parte que decide.

Las tres partes que reclaman a la misma persona

Antes de negociar nada conviene ver el mapa completo, porque casi todos los errores de esta fase vienen de negociar con la parte equivocada.

El jefe de línea

Qué reclama. Que la producción del mes salga. No es un capricho ni una manía territorial: es literalmente aquello por lo que le miden a él. Si su línea se para, su indicador se cae, y su conversación de diciembre con gerencia va a ser sobre eso y no sobre el proyecto de usted. Cuando entienda que su interlocutor está optimizando un indicador propio y perfectamente legítimo, dejará de leer sus decisiones como mala fe y empezará a poder negociarlas.

Qué puede hacer si no lo consigue. Recuperar a la persona. Sin avisarle a usted, cualquier martes, y sin que ese acto tenga la menor consecuencia formal. No hay nada que se lo impida, porque es su equipo y su responsabilidad. En la práctica, lo que ocurre no es un anuncio sino una ausencia: la persona no aparece en la reunión del jueves, y al preguntar resulta que lleva desde el martes en la línea.

Y firma la evaluación anual. Esta es la línea que hay que subrayar. De esa firma dependen la subida, el puesto y la percepción que la empresa tiene del trabajo de esa persona. No hay ningún acto de gestión de proyectos que compita con eso. Todo lo que usted haga para conseguir la atención de alguien del equipo se juega en un terreno donde la otra parte tiene una carta permanente y usted no tiene ninguna.

Usted

Qué reclama. Que el entregable esté a tiempo y con la calidad acordada. También perfectamente legítimo, y también medido: su indicador es la fecha del proyecto.

Qué puede hacer si no lo consigue. Escalar, pedir por escrito y dejar constancia. Poco más, y conviene no adornarlo. Escalar funciona si el camino estaba acordado —véase 4.0 Gestión del equipo—, y quema capital si no lo estaba. Pedir por escrito funciona porque convierte una conversación de pasillo en un hecho con fecha. Dejar constancia funciona a medio plazo, cuando hay que explicar por qué se movió un plazo.

No firma nada suyo. Su influencia es prestada: viene del patrocinador que le respalda, de la utilidad que usted demuestre y del acuerdo que consiga con el jefe de línea. Es influencia real, pero es prestada, y lo prestado se puede retirar. Por eso la estrategia sensata no es aparentar una autoridad que no tiene, sino conseguir por escrito y en frío lo que después no va a poder imponer en caliente.

La propia persona

Qué reclama. No quedar mal con ninguno de los dos, y llegar a su hora a casa. Dicho así suena poco heroico y es exactamente lo que ocurre en la realidad. La mayoría de las personas puestas entre dos jefes no busca ganar: busca sobrevivir sin conflicto.

Qué puede hacer si no lo consigue. Priorizar en silencio. Aquí está el corazón del problema y merece decirse despacio. Cuando las dos peticiones no caben, esa persona no convoca una reunión ni pide que decidan por ella: elige, calladamente, y elige a quien la evalúa. Es la decisión racional. Cualquiera en su lugar haría lo mismo.

Decide de verdad, y casi nunca se lo dirá. Esta es la conclusión práctica de todo el bloque. La parte que efectivamente reparte las horas de esa persona entre su proyecto y la línea no es el jefe de línea ni usted: es ella. Y como su estrategia es no quedar mal, usted no se enterará del reparto real por una conversación, sino por un retraso. La información le llegará tarde y en forma de hecho consumado.

De ahí sale la regla que gobierna toda la página: si quiere influir sobre el reparto, tiene que actuar sobre los incentivos de quien decide, no sobre los suyos propios. Y el incentivo dominante de quien decide es la evaluación. Ese hilo se recoge en la tercera pregunta.

El diagrama siguiente pone las tres partes enfrentadas y, debajo, las tres preguntas. Léalo antes de seguir: el resto de la página desarrolla cada tarjeta.

Las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar la asignación

El momento importa tanto como el contenido. Estas tres preguntas hechas en la conversación en la que le ofrecen a la persona son organizativas, se contestan en cinco minutos y nadie se ofende. Las mismas preguntas hechas en la semana catorce, cuando el entregable va tarde, son un reproche. No ha cambiado el texto; ha cambiado el momento.

Uno: ¿qué semanas, exactamente?

«Al 50 %» no es un dato. Es una sensación expresada en porcentaje, y su principal característica es que las dos partes pueden salir de la reunión con números distintos en la cabeza sin darse cuenta. Para el jefe de línea puede significar «cuando no haya jaleo, que es más o menos la mitad del tiempo». Para usted significa dos días y medio a la semana, todas las semanas, y sobre esa base ya ha construido un cronograma.

Dos días fijos a la semana sí es un dato. Martes y jueves, de la semana 6 a la semana 18. Eso se puede escribir en un calendario, lo pueden ver las tres partes, y tiene una propiedad que el porcentaje no tiene: se puede comprobar que no se está cumpliendo. Un porcentaje incumplido no se nota hasta que el trabajo va tarde; un martes en el que la persona no aparece se nota ese martes.

Hay además una razón aritmética para huir de los porcentajes, y está desarrollada en 3.3 Asignación de recursos: entre los días del año y los días que una persona concreta puede dedicar realmente a un proyecto hay una cadena de restas —fines de semana, vacaciones, festivos, el día a día que no desaparece— que reduce la cifra mucho más de lo que la intuición sugiere. El «50 %» se aplica casi siempre sobre el número equivocado de esa cadena, normalmente sobre uno de los primeros, y de ahí salen los cronogramas que nacen tarde.

Dos afinados que conviene añadir a la pregunta. Primero, pregunte por las semanas concretas y no sólo por la cantidad: doce días repartidos en seis semanas y doce días concentrados en tres no son lo mismo si su cadena crítica pasa por ahí. Segundo, pregunte por las vacaciones antes de fijar nada: en España el trabajador tiene derecho a conocer las fechas que le corresponden al menos dos meses antes de empezar a disfrutarlas, así que en la mayoría de las empresas ese calendario existe mucho antes de que usted pregunte, y basta con pedirlo. Un plan que descubre en junio que su especialista de automatización libra tres semanas de agosto es un plan que se rehace en junio.

Dos: ¿qué pasa cuando haya una urgencia?

Fíjese en la formulación: cuando, no si. Va a haber una urgencia. En una planta industrial, en una obra o en una empresa de instalación, la pregunta no es si la línea se va a parar alguna vez durante los ocho meses de su proyecto, sino cuántas veces. Un acuerdo de recursos que no contempla ese caso no es un acuerdo: es una lista de buenas intenciones que se evapora la primera mañana difícil.

Lo que hay que acordar son tres cosas muy concretas, y las tres caben en un párrafo del acta de la reunión inicial:

Quién decide. En el momento en que las dos peticiones chocan, ¿quién resuelve? Lo peor posible es que no lo resuelva nadie y que la persona decida sola, en silencio, porque entonces el proyecto pierde siempre. Lo razonable en una pyme es que decida el jefe de línea para las urgencias de producción —es su responsabilidad y suele tener razón—, con una condición: que la decisión se comunique.

A quién se avisa y cuándo. Este es el punto barato y el que más rinde. No está pidiendo que le pregunten: está pidiendo que le avisen. «Si te la llevas, mándame dos líneas ese mismo día» es una petición que nadie rechaza, no cuestiona la autoridad de nadie y cambia por completo su capacidad de reaccionar. Enterarse el martes de que ha perdido dos días le permite mover una tarea; enterarse el jueves siguiente le permite, como mucho, explicar el retraso.

Cómo se recupera. Un acuerdo que sólo dice cómo se pierde tiempo está incompleto. Añada la mitad simétrica: si la urgencia se lleva tres días, ¿de dónde salen? ¿Se recupera la semana siguiente, se mueve la fecha del entregable, se reduce el alcance de esa tarea? Ninguna de las tres respuestas es mala; la respuesta mala es no tener ninguna, porque entonces el hueco se rellena solo con horas extraordinarias de alguien o con un retraso que aparece tres semanas después sin causa aparente.

La tensión de fondo —la misma persona sirviendo a dos lógicas distintas, la del proyecto y la de las operaciones— está descrita en 1.3 Proyecto o día a día, y conviene tenerla presente: no se resuelve, se administra.

Tres: ¿quién le va a dar las gracias?

La tercera pregunta es la que casi nadie hace, es gratis y es la única de las tres que actúa sobre la parte que realmente decide.

Recapitule un momento. La persona reparte su tiempo en silencio y lo reparte a favor de quien la evalúa. Usted no la evalúa. Por lo tanto, cualquier intento de ganar ese reparto argumentando la importancia del proyecto está compitiendo en desventaja permanente contra un incentivo estructural. No es cuestión de insistir más ni de explicarlo mejor.

Salvo que se cambie el incentivo. Y eso se hace con una frase dicha al jefe de línea en la conversación de asignación: «¿te parece bien que el trabajo que haga en el proyecto cuente en su evaluación de este año?».

Merece la pena ver por qué funciona tan bien. Es gratis: no cuesta dinero, no cuesta cabeza de nadie y no quita nada al jefe de línea. Es fácil de conceder: decir que sí no compromete a nada difícil y hace quedar bien a quien lo dice. Y sobre todo, cambia de bando a la única parte que decide: a partir de ese momento, dedicar horas al proyecto ya no es un riesgo para la persona, sino una parte de aquello por lo que la van a valorar. El silencio con el que priorizaba deja de jugar en su contra.

Hay una segunda mitad que multiplica el efecto y que cuesta todavía menos: dar las gracias por escrito y a quien evalúa. Cuando alguien del equipo resuelve algo bien, dos líneas de correo a esa persona con copia a su jefe de línea valen más que cualquier reconocimiento verbal en una reunión. Le está entregando al jefe de línea, sin pedirle nada, material concreto para la evaluación que va a escribir en diciembre. Y le está enseñando a la persona que el trabajo de proyecto se ve. Cuesta un minuto, no se agota y es probablemente la herramienta de gestión de personas con mejor relación entre coste y efecto que existe en un proyecto sin poder de dirección.

Una advertencia de uso, para que no se estropee: que sea específico y cierto. «Gracias por el esfuerzo del equipo» no informa a nadie. «Marta detectó el jueves que el fichero de maestros venía con los códigos antiguos y avisó antes de la carga; eso nos ha ahorrado repetir el ciclo entero» es un dato que se puede usar. El elogio genérico se descuenta; el concreto se guarda.

Lo que hay que dejar por escrito al formar el equipo

Todo lo anterior se pierde si se queda en una conversación. No hace falta un documento largo —media página basta— pero tiene que existir, tener fecha y estar donde lo vea todo el mundo. Tres bloques:

Nombres. Personas concretas, no departamentos ni perfiles. «Un técnico de oficina técnica» no es un recurso asignado: es una intención. Y para cada nombre, su jefe de línea, que es el dato que va a necesitar el día que haya que renegociar. Si algún papel del proyecto no tiene nombre todavía, escríbalo igualmente con la palabra «pendiente» y una fecha de decisión; un hueco declarado se gestiona, un hueco tácito no.

Semanas. Para cada persona, en qué semanas y qué días. No porcentajes. Y con las ausencias conocidas ya restadas: vacaciones comprometidas, formación, festivos locales del centro de trabajo donde esa persona trabaja —que no son necesariamente los del centro donde trabaja usted—. Ese detalle parece menor y es responsable de una parte considerable de los desajustes de calendario en empresas con más de un emplazamiento.

A quién se avisa ante una urgencia. Una línea con el mecanismo acordado: quién decide, a quién se avisa, en cuánto tiempo y cómo se recupera. Es la línea que más se usa de las tres y la que más se olvida de escribir.

Y una cuarta, opcional pero muy recomendable cuando el proyecto es largo: qué se acordó sobre la evaluación. Una frase basta —«se acuerda con producción que el trabajo de proyecto de Marta y de Luis se refleje en la evaluación anual»— y tiene la propiedad de que, escrita, sobrevive a la conversación y al cambio de humor.

Dos advertencias sobre el tono del documento. La primera: no lo presente como un contrato interno ni pida firmas. Un acta de reunión con la lista y la frase «se acuerda lo siguiente» hace exactamente el mismo trabajo y no despierta resistencias. La segunda: envíelo el mismo día. Un acuerdo escrito y enviado en caliente se corrige o se confirma; un acuerdo escrito diez días después se lee como una reconstrucción interesada de lo que pasó.

Tres señales de que el reparto se ha roto

El reparto silencioso se rompe sin avisar, pero deja huellas antes de que aparezca el retraso. Tres, fáciles de mirar:

Alguien deja de aparecer en la reunión semanal. Dos ausencias seguidas de la misma persona casi nunca son un problema de agenda: son el síntoma visible de que su prioridad se ha movido. Antes de escribir a nadie, pregúntele a ella directamente, en corto y sin público.

Las tareas de esa persona dejan de moverse pero nadie las declara bloqueadas. Una tarea que lleva tres semanas al mismo porcentaje sin ninguna incidencia asociada es, casi siempre, una tarea que no se está tocando. El grado de avance declarado no le va a avisar; la ausencia de movimiento sí.

Las respuestas se vuelven genéricas. Cuando alguien pasa de «me falta el dato del proveedor para cerrar el esquema» a «sí, sí, voy avanzando», lo que ha cambiado no es el trabajo: es la disposición a contarle a usted cómo va de verdad. Suele ser la primera señal de las tres, y llega antes que cualquier indicador.

Ante cualquiera de las tres, el movimiento correcto no es escalar. Es volver a la conversación con el jefe de línea y renegociar las semanas con datos: qué había acordado, qué está ocurriendo, qué propone. Escalar es el nivel siguiente y sólo funciona si el nivel anterior se ha intentado y consta.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna lleva más de una tarde al empezar el proyecto.

Lo primero: registre la disponibilidad por semanas, no por porcentaje. Cargue para cada persona los días concretos comprometidos, y cargue también las ausencias conocidas. Un plan construido sobre días reales se desvía; uno construido sobre porcentajes se descubre.

Lo segundo: anote en la ficha de cada miembro del equipo quién es su jefe de línea. Es el campo que menos cuesta rellenar y el que más se agradece el día que hay que negociar, escalar o simplemente entender por qué una tarea no avanza.

Lo tercero: guarde el acuerdo de asignación como documento del proyecto —nombres, semanas, mecanismo de urgencia y lo acordado sobre la evaluación—, con fecha y enlazado desde la ficha. Cuando dentro de cuatro meses alguien diga que nunca se acordó eso, la conversación dura diez segundos.

Lo cuarto: cree una incidencia cada vez que se pierda disponibilidad, con la fecha y los días perdidos. No como reproche, sino como registro: al cabo de tres meses tiene un dato objetivo —«hemos perdido once días de los cuarenta comprometidos»— que vale mucho más en una conversación con gerencia que cualquier impresión, y que además le sirve para estimar mejor el próximo proyecto.

Y lo quinto: cuando alguien resuelva algo bien, déjelo escrito donde se pueda encontrar en diciembre —un comentario en la tarea, una línea en el informe de estado, un correo con copia al jefe de línea—. Los reconocimientos que no están escritos no llegan a la evaluación, y la evaluación es, según toda esta página, el terreno donde se decide de verdad el reparto.

Términos de esta página

Doble asignación

Proyecto y día a día a la vez. Dos jefes, dos lógicas, y una persona decidiendo en silencio. Ampliar

Utilización

Qué parte del tiempo disponible está ya comprometida. Un porcentaje no es un calendario. Ampliar

Horas-persona

El esfuerzo, que no es la duración. Cuarenta horas de trabajo no son una semana de calendario. Ampliar

Escalado

El camino acordado por el que sube un asunto. Se pacta en frío; en caliente es un reproche. Ampliar

Patrocinador

Quien responde del proyecto ante la empresa. Su respaldo es la influencia que usted toma prestada. Ampliar

Matriz RACI

Quién hace, quién responde, a quién se consulta y a quién se informa. Una página como mucho. Ampliar

Convenio colectivo

El suelo de jornada, descansos y vacaciones de su sector. Se lee antes de planificar, no después. Ampliar

Grado de avance

Cuánto se ha hecho. Un porcentaje quieto tres semanas dice más que el propio porcentaje. Ampliar

Incidencia

Un punto abierto que ya afecta al proyecto. La disponibilidad perdida también es una. Ampliar

Consultor externo

La otra forma de conseguir horas. No hereda el contexto ni las relaciones internas. Ampliar

Parte interesada

Quien afecta al proyecto o resulta afectado por él. El jefe de línea es la más subestimada. Ampliar

Riesgo

Algo que puede pasar y aún no ha pasado. Perder a la persona clave es el más frecuente. Ampliar

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