Introduction to Project Management
This page provides an easy-to-understand guide on successful management of projects.
5.3 Lista de trabajo pendiente | Una lista ordenada, no un cajón
La lista de trabajo pendiente puede reordenarse cuando quiera; lo que no puede es crecer sola. Qué se puede hacer sin tocar el contrato, qué ya es un cambio (art. 1593 CC) y los cuatro criterios con los que se ordena de verdad.
Glosario de gestión de proyectos | 72 términos explicados
Los 72 términos de gestión de proyectos que se usan en obra y en fábrica, explicados en su sentido práctico y con el artículo aplicable cuando la palabra tiene carga jurídica. Recepción, plazo de garantía, modificado, cláusula penal, morosidad e informe previo, en derecho español.
9.2 Consejos prácticos | La semana de un jefe de proyecto
Un hueco fijo en el calendario sólo vale si se puede decir por qué está ese día y no otro. Los cinco huecos de una semana normal —la pregunta del lunes, los treinta minutos del martes, el escalado del miércoles, el informe del jueves y el cierre del viernes—, las tres capas del calendario laboral español y lo que no merece un hueco.
9.1 Preguntas de quien empieza | Los primeros treinta días
El primer mes en un proyecto se pierde casi siempre leyendo documentación y «poniéndose al día». Cuatro semanas con un orden concreto —leer, preguntar, fijar qué significa terminado y arrancar el compás—, cada una terminada en un papel de una página, y las tres cosas que conviene no hacer todavía.
9.0 Preguntas frecuentes | La pregunta que hacen y la que se están haciendo
La mayoría de las preguntas que le hacen a un jefe de proyecto no son la pregunta. Las cinco de siempre —cuánto queda, vamos bien, por qué vamos tarde, no deberíamos trabajar en ágil, hace falta más gente—, lo que se está preguntando de verdad quien las hace, y la forma que tiene una respuesta útil.
8.2 Lecciones de un proyecto fallido | Seis silencios y su factura
El proyecto B no fracasó: se entregó, se cobró y funciona. Terminó trece semanas tarde. Seis momentos en los que callarse era razonable ese día, lo que costó cada uno, y la asimetría del final: cuatro son un hábito, dos son una lectura.
8.0 Casos prácticos | Dos proyectos, los mismos tres problemas
Dos proyectos con el mismo encargo tropezaron con los mismos tres problemas en las mismas semanas y terminaron con once semanas de diferencia. La diferencia no fue el talento: fueron los días de silencio. Y por qué lo que hizo B era razonable.
5.5 Herramientas de gestión de tareas | Cuatro condiciones
Cuatro condiciones deciden si una herramienta de tareas se usa, y cada una tiene su prueba. Y la pregunta que no aparece en ninguna comparativa: si permite medir el rendimiento individual, arrancan dos trámites distintos, uno con plazo y otro sin plazo.
5.1 Diagrama de Gantt | Lo que enseña y lo que esconde
El diagrama de Gantt enseña el orden, las dependencias y el camino crítico mejor que nada. Y tiene tres puntos ciegos: la carga, el avance real y la espera. Más las dos barras que lo convierten en herramienta de dirección.
5.0 Herramientas y métodos | Cada una contesta una pregunta
Las discusiones de herramientas empiezan por la herramienta y acaban sin decidir. Empiece por la pregunta: cinco preguntas, cinco herramientas, y lo que cada una no ve. Y la pregunta previa que casi nunca se hace — qué le deja hacer su contrato.
4.1 Formar el equipo | Tres partes reclaman a una persona
Cuando alguien queda «al 50 %», tres partes disponen de su tiempo y sólo una firma su evaluación anual. Las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar la asignación, y qué dejar por escrito.
3.3 Asignación de recursos | De 365 días a la cifra real
La escalera completa: 365 días, 261 laborables en 2026, menos festivos del emplazamiento, menos treinta días naturales de vacaciones, y un «al 50 %» que sobre el papel son unos 113 días. Por qué el último escalón no tiene número y qué preguntar al jefe de línea en quince minutos.
3.2 Crear el cronograma | Camino crítico y holgura
El camino crítico no es la lista de tareas importantes: es la cadena sin holgura. Un ejemplo de veinte semanas, por qué la formación de operarios tiene margen y el plazo del proveedor no, cómo se cruza la cadena con el calendario español y qué hacer cuando ya no cabe.
3.1 Definir el alcance | Las dos listas y las tres zonas grises
La primera lista se escribe siempre; la segunda —lo que NO entra— casi nunca, y cuesta lo mismo. Las tres zonas grises de un proyecto industrial o de implantación, y la definición de terminado, que en España pesa más porque fuera de la edificación ninguna ley la da por defecto.
3.0 Fundamentos de la planificación | Cuatro bloques
Planificar no es predecir: un plan sirve para que, seis meses después, una desviación se pueda demostrar en vez de discutirse. Los cuatro bloques —alcance, cronograma, recursos y riesgos—, lo que deja cada uno y la factura concreta que llega cuando falta.
1.0 Qué es la gestión de proyectos | Guía para pymes
La entrada del capítulo 1: qué es dirigir un proyecto en una pyme industrial o de construcción española, y por qué la primera pregunta no es «cómo planifico» sino «qué he firmado».
Guía de gestión de proyectos | Las 44 páginas, para pymes españolas
El índice completo de la guía: 42 páginas de capítulo, un glosario de 72 términos y tres itinerarios de lectura. Escrita para pymes industriales y de construcción españolas, sobre contrato de obra, recepción, LOE, comité de empresa y plazos de pago.