8.2 失敗プロジェクトの教訓｜報告が緑のまま赤になる理由

第8章 8.2 ← 8.0 事例から学ぶ

崩れた案件は、内側からはこう見えていました

終わってから見れば、答えは簡単です。「なぜ早く言わなかったのか」。ところが、内側にいた人たちは怠けていたわけでも、隠していたわけでもありませんでした。毎月、それなりに筋の通った理由があって、色を変えなかっただけです。その理由を潰さない限り、同じことが次も起きます。

この案件で起きたこと

会員管理の基幹システムを刷新する、1年の案件です。社内10人、ベンダー6人。10月の稼働に向けて4月に動き出しました。8.1の案件と、規模も条件もそれほど変わりません。

5月の時点で、現場の担当者は気づいていました。移行元の会員データに、同一人物が別レコードとして入っている。しかもかなりの数がありそうだ、と。ですが、その月の進捗会議で報告された色は「順調」でした。

6月も順調。7月も順調。8月も、9月も順調。そして10月、稼働の直前に行った移行リハーサルで、突き合わせが終わらないことが判明します。ここではじめて色が「遅延」になり、稼働は年明けに延期されました。

報告と実態が、5か月ずれていました

理由1：赤にすると、仕事が増えます

進捗を赤にすると、何が起きるか。現場の担当者はよく知っています。まず対策会議が入ります。原因の説明資料を求められます。部長にも説明します。役員にも説明することになるかもしれません。手を動かす時間が、さらに減ります。

皮肉な話ですが、遅れているときほど、遅れを報告するコストが高いのです。だから「今月は様子を見て、来月まだ厳しかったら言おう」という判断が、毎月まじめに繰り返されます。

これを個人の弱さの問題にすると、絶対に解けません。解けるのは仕組みの側です。赤にしても会議が増えないと決めておく。最初の1回は状況の共有だけにして、対策資料は求めない。これだけで、赤にする心理的な費用は大きく下がります。

理由2：本当に、挽回できると思っていました

5月の時点では、まだ本当に挽回できたのです。重複データは数千件で、突き合わせのルールさえ決まれば片づく規模でした。だから「来月がんばれば戻せる」は、5月の時点では正しい見立てでした。

問題は、6月にも同じことを思い、7月にも同じことを思ったことです。3.2で扱ったとおり、遅れは足し算では増えません。手を打つのが遅れるほど、必要な手当ては急に大きくなります。5月なら2人で2週間の作業でしたが、10月には突き合わせ結果の検証まで含めて、まったく別の規模になっていました。

ここで効くのは、期限つきの見立てです。「来月がんばれば戻せる」と思ったら、その場で「戻せなかったら、いつ誰に言うか」を決めて書いておく。決めておかないと、来月も同じ判断を繰り返します。

理由3：赤の基準が、どこにも書いていませんでした

この案件で一番効いたのは、たぶんこれです。何をもって赤とするか、誰も決めていなかった。

基準がないと、判定は各自の感覚になります。慎重な人は早めに赤にし、楽観的な人は最後まで緑にします。そして日本の会議では、たいてい後者が通ります。空気として、赤は出しにくいからです。

対策は数字で決めることです。たとえばこう決めておきます。

• マイルストーンから5営業日以上遅れたら黄。
• 10営業日以上遅れる、または稼働日に影響が出る見込みになったら赤。
• 赤になったら、その週のうちに決裁者へエスカレーションする。

数字にしておけば、色を決めるのは人ではなくルールになります。「あなたが赤だと言った」ではなく「ルール上は赤です」と言えるようになる。これが決定的な違いです。

遅れの前に、必ず出ていた合図

この案件を後から追いかけると、色が緑のままだった5か月にも、外から見える合図はいくつも出ていました。

• 「持ち帰って検討します」が2回続いた。持ち帰りそのものは普通ですが、同じ論点で2回続いたら、決められない何かがあります。
• 議事録の課題欄が、毎回同じ行のまま。先月と同じ文言が残っているのは、動いていないという意味です。
• 特定の人にしか状況が分からない。属人化が進むと、その人が言わない限り誰も気づけません。
• 会議での質問が減る。関心が下がったのではなく、聞いても答えが返ってこないと分かった状態です。

どれも、進捗率の数字には出てきません。6.3で「週報には数字だけでなく、判断が要ることを書く」と書いたのは、まさにこの合図を残すためです。

この案件から持ち帰るもの

1. 赤の基準を、数字で先に決める。着手前の30分で決まります。
2. 赤の1回目は、対策資料を求めない。報告のコストを下げるほど、報告は早くなります。
3. 「来月がんばれば戻せる」と思ったら、その場で期限を書く。戻せなかったときに誰へ言うかまで。
4. 同じ論点の持ち帰りが2回続いたら、そこを課題として登録する。合図を人の記憶に置かない。

この4つは、どれも1時間もかかりません。そして、5か月のずれを数日に縮める効果があります。

ABではこう見えます

AB Projectsでは、悪い情報を出す道が会議とは別に用意されています。気づいた日に課題として登録すれば、次の会議を待たずに関係者の視界に入ります。月1回の会議しか出口がないという状態そのものを、なくすことができます。

そして期日を過ぎたタスクは、誰が何と言おうと期日を過ぎたものとして表示されます。感覚ではなく日付で判定されるので、赤の基準を数字で決めておけば、その判定は自動的に効きます。6.2で扱った課題管理は、この章の話でいえばずれた5か月をつくらないための装置です。

このページで使った言葉

エスカレーション

自分の手に負えないことを、決められる人へ上げることです。基準を数字で決めておくと、上げるかどうかで迷わなくなります。くわしく →

課題

すでに起きていて、対応しないと困ることです。議事録の課題欄が毎回同じ文言なら、それは動いていない印です。くわしく →

持ち帰り

その場で決めず、社内に持ち帰って検討することです。同じ論点で2回続いたら遅れの合図と考えてください。くわしく →

属人化

特定の人しか分からない状態です。その人が言わない限り誰も気づけない構造をつくります。くわしく →

マイルストーン

途中の節目です。赤黄の判定は、この節目からの遅れ日数で決めるのが最も揉めません。くわしく →

炎上

遅れや不具合が重なり、通常の進め方では収まらなくなった状態です。この事例では10月に起きましたが、原因は5月にありました。くわしく →

議事録

会議で決まったことと、決まらなかったことの記録です。決まらなかったことこそ、あとから合図になります。くわしく →

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