1.0 Qu'est-ce que la gestion de projet | Guide pour PME françaises

Chapitre 1 · 1.0 Sommaire

1.0 Qu'est-ce que la gestion de projet — et pourquoi tout tient à ce qui reste écrit

Diriger un projet, ce n'est pas appliquer une méthode : c'est faire qu'une décision prise en mars existe encore par écrit en octobre. Tout le reste — le planning, la réunion hebdomadaire, le tableau de bord — sert cette phrase ou ne sert à rien. C'est la première page du chapitre 1 et de tout le guide, et c'est aussi la plus courte à résumer : dans une PME française, ce qui décide du résultat d'un projet n'est presque jamais la qualité de la méthode employée, c'est l'existence, à la bonne date, d'un papier que quelqu'un a signé.

Le métier, tel qu'il est réellement dans une PME française

Commençons par décrire la personne à qui ce guide s'adresse, parce que la plupart des manuels décrivent quelqu'un d'autre. Vous dirigez un projet dans une entreprise de trente, soixante ou deux cents personnes. Vous n'avez pas de bureau des projets derrière vous, pas de méthodologue, pas de contrôleur de gestion dédié. Vous êtes conducteur de travaux dans une entreprise de montage et vous menez en plus l'installation d'une ligne chez un client. Vous êtes responsable technique et l'on vient de vous confier le déploiement d'une gestion de maintenance assistée par ordinateur (Computerised Maintenance Management System) sur trois ateliers. Vous êtes directeur administratif et financier d'une entreprise familiale qui a acheté un progiciel de gestion intégré (Enterprise Resource Planning), et vous découvrez en semaine trois que personne n'a écrit ce que veut dire déployé.

Trois choses caractérisent cette position, et elles sont vraies quel que soit le secteur.

Vous n'avez d'autorité hiérarchique sur presque personne. Le soudeur, l'automaticien, la personne des achats et le comptable qui vont faire le projet ne sont pas vos subordonnés : ils appartiennent à des services qui les évaluent, fixent leurs priorités et leur donnent des consignes le mardi matin sans vous en parler. Vous ne pouvez ni les affecter, ni les augmenter, ni les libérer. Vous pouvez leur demander, et vous pouvez écrire ce que vous leur avez demandé.

Vous devez pourtant un résultat. Personne ne vous jugera sur la qualité de votre coordination : on vous jugera sur une installation qui fonctionne, une date tenue, une facture payée. L'asymétrie est totale entre les moyens dont vous disposez et le résultat dont vous répondez, et c'est exactement cette asymétrie qui rend le métier difficile — pas la complexité technique, qui est en général la partie que vous maîtrisez le mieux.

Votre principale arme est la trace écrite. C'est une formule qui sonne administrative, et c'est pourtant la description la plus exacte du métier. Quand vous n'avez pas de pouvoir hiérarchique, ce qui vous reste est le fait établi : la date à laquelle vous avez demandé, la réponse que vous avez reçue, la modification que le client a réclamée, le jour où l'accès au local vous a été refusé. Un fait daté et consigné a une propriété que la meilleure des relations n'a pas : il ne change pas d'avis en octobre.

Il faut dire ici quelque chose que les manuels évitent, parce que c'est légèrement désagréable. Écrire ce qui se passe est souvent perçu, par ceux qui vous entourent, comme un début de défiance. Le chef d'atelier à qui vous dites : « tu me confirmes par écrit que la fosse sera libre lundi ? » entend parfois : « je ne te fais pas confiance ». Le client à qui vous dites : « vous me le confirmez par écrit ? » l'entend encore plus nettement. La réponse professionnelle n'est pas de renoncer à écrire, ni de le faire en s'excusant : c'est de rendre l'écrit banal, systématique et neutre, de sorte qu'il ne signale plus rien de particulier. Un compte rendu envoyé après chaque réunion n'accuse personne. Un compte rendu envoyé après la seule réunion qui s'est mal passée est une pièce à charge, et tout le monde le comprend ainsi.

Pourquoi la méthode vient après, et pas avant

Presque toutes les formations à la gestion de projet commencent par la planification : le découpage du travail, le diagramme de barres, le chemin critique. C'est un ordre logique si le projet est un problème d'organisation. Dans une PME industrielle ou du bâtiment, il l'est rarement. Le problème est contractuel et documentaire, et il apparaît longtemps avant que quelqu'un ouvre un tableur.

Prenez le cas le plus banal. Une entreprise de montage signe l'installation d'une ligne à prix ferme. En semaine six, le client demande de décaler le tracé, ce qui ajoute quatorze mètres de chemin de câbles. Le conducteur de travaux exécute, parce que le client est pressé, parce que discuter sur un chantier coûte cher et parce que refuser pour quatorze mètres passerait pour de la mauvaise volonté. Quand la facture complémentaire arrive, quatre mois plus tard, l'acheteur répond qu'il n'a jamais rien commandé de plus et qu'il ne voit aucun avenant. Le dossier se termine par une transaction, c'est-à-dire par un partage de la perte entre deux parties de bonne foi.

Aucune méthode de planification n'aurait empêché cela. Ce qui l'aurait empêché tient en une ligne écrite le jour même, avec la description du travail et son prix, et adressée à la personne qui engage l'entreprise cliente. Ce n'est pas de la paperasse : c'est le cœur du métier. Le chapitre 5 de ce guide revient longuement sur les modifications en cours de chantier, parce que c'est de loin le sujet qui coûte le plus d'argent aux entreprises de notre lectorat.

Voilà pourquoi ce guide met le contrat, la réception et l'écrit avant la méthode. Non parce que la méthode serait inutile — un planning honnête vaut mieux qu'un planning décoratif — mais parce que l'ordre des priorités d'une PME française n'est pas celui d'une direction de programme. Vous n'avez pas de problème de méthode : vous avez un problème de preuve.

Ce qui reste d'une décision de mars au mois d'octobre

La phrase d'ouverture mérite d'être prise au pied de la lettre, parce qu'elle décrit un mécanisme et pas une image. Voici ce qui arrive à une décision ordinaire entre le printemps et l'automne.

En mars, réunion de lancement chez le client. Sept personnes autour d'une table, dont deux ne reviendront jamais. On y décide trois choses : que le local technique sera livré vide et hors d'eau pour la semaine 24, que le raccordement électrique de puissance est à la charge du client, et que la formation des opérateurs se fera sur deux demi-journées après les essais. Tout le monde est d'accord. Personne n'a de raison d'écrire quoi que ce soit : c'était une conversation entre gens de bonne foi qui se sont compris.

En juin, le local est livré avec les anciens châssis encore en place. On les déplace, cela prend deux jours d'équipe, personne n'en fait un incident : le chantier avance. En août, le client explique que son électricien ne pourra pas intervenir avant septembre ; le montage se poursuit, décalé. En septembre, la mise en service révèle que la formation demandera quatre demi-journées et non deux, parce que le personnel a changé. En octobre, l'entreprise envoie son solde, augmenté des deux jours de déplacement des châssis et des deux demi-journées supplémentaires.

Et là, la conversation de mars n'existe plus. Elle n'existe pas seulement au sens juridique : elle n'existe plus dans la tête des gens. L'acheteur, qui n'était pas dans la salle, lit un devis complémentaire sans base. Le responsable de production, qui y était, se souvient sincèrement qu'il avait été question de libérer le local, ce qui pour lui voulait dire en couper l'accès, non le vider. Le chef de projet côté client a changé de poste en juillet. Aucun des trois n'est de mauvaise foi. Simplement, une décision non écrite a une durée de vie d'environ six semaines, et ensuite elle devient une opinion.

Ce qu'il aurait fallu tient en dix lignes envoyées le soir de la réunion de mars, avec les trois points, les dates et le nom de qui fait quoi, adressées aux participants et à la personne qui engage l'entreprise cliente. Sans demande de signature, sans formalisme, sans avocat. Une décision écrite en mars vaut encore quelque chose en octobre ; c'est à peu près la seule chose dans ce métier dont on puisse dire cela.

Notez ce que cet exemple ne dit pas. Il ne dit pas que le client était de mauvaise foi, ni que l'entreprise a mal travaillé, ni qu'un logiciel aurait sauvé le dossier. Il dit qu'un projet traverse plusieurs mois, plusieurs interlocuteurs et au moins un changement de personne, et que la mémoire humaine n'est pas conçue pour ce trajet. La gestion de projet est le métier qui consiste à compenser cela.

Les trois pages de ce chapitre

Le chapitre se lit en une heure et il est construit pour être lu dans l'ordre, sans que ce soit obligatoire. Chaque page répond à une question qu'on croit avoir déjà réglée, et c'est précisément cette impression qui coûte cher : les trois sujets se traitent en deux minutes avec assurance, et se paient longtemps quand on les a traités ainsi.

1.1 Qu'est-ce qu'un projet donne les quatre traits qui distinguent un projet d'une commande ordinaire, puis passe au sujet qui décide vraiment de votre marge de manœuvre : la qualification du contrat, entreprise ou prestation de services. Si vous passez vite sur cette page, vous découvrirez à la livraison que vous deviez un résultat et non des moyens — et ce n'est pas la même responsabilité, ni la même personne qui doit prouver quelque chose le jour où l'installation ne fonctionne pas. C'est le renversement le plus rentable du chapitre, et il ne se lit pas dans l'intitulé du document que vous avez signé.

1.2 Pourquoi ça paie prend quatre fuites d'argent que tout le monde connaît et, pour chacune, indique l'endroit exact où elle est écrite : un article de loi, une clause de votre contrat, ou nulle part. Si vous passez vite, vous défendrez un budget avec des arguments de méthode alors que la plupart de ces fuites se plaident — c'est-à-dire s'appuient sur un texte que votre interlocuteur peut vérifier et qui ne dépend pas de votre crédibilité personnelle. La page contient aussi la seule section du guide consacrée aux chiffres qui circulent sur la réussite des projets, et à la raison pour laquelle vous n'en trouverez aucun ici.

1.3 Projet ou quotidien aligne six traits qui séparent un projet de l'exploitation, et se termine par un test de trois questions pour trancher un cas douteux en deux minutes. Si vous passez vite, vous piloterez en projet ce qui relève du quotidien : réunions, jalons, comptes rendus et tableau de bord greffés sur un travail qui, par nature, ne finit pas. Vous épuiserez une équipe pour un résultat que personne ne réceptionne, et vous aurez consommé pour rien le crédit dont vous aurez besoin au projet suivant.

Lisez les trois cartes du schéma par leur ligne du bas. Ce n'est pas une menace de manuel : c'est ce qui arrive vraiment, et c'est ce que la personne qui reprendra votre dossier constatera.

Ce que ce chapitre installe pour les neuf suivants

Il y a un principe qui gouverne l'édition française de ce guide, et il vaut mieux le poser ici, une fois, proprement. En France, tout part de la réception.

La réception est définie par l'article 1792-6 du Code civil, dont il vaut la peine de lire le premier alinéa mot à mot :

« La réception est l'acte par lequel le maître de l'ouvrage déclare accepter l'ouvrage avec ou sans réserves. Elle intervient à la demande de la partie la plus diligente, soit à l'amiable, soit à défaut judiciairement. Elle est, en tout état de cause, prononcée contradictoirement. »

Quatre choses s'y lisent, et chacune servira dans un chapitre ultérieur. C'est un acte de volonté, pas un constat d'achèvement : personne ne reçoit un ouvrage par le seul fait qu'il est terminé. Les réserves la qualifient sans la suspendre : une réception avec réserves est une réception. La partie la plus diligente peut la demander, ce qui veut dire que l'entrepreneur peut la provoquer et n'est pas condamné à attendre le bon vouloir de son client. Et la voie judiciaire figure dans le texte lui-même.

Ce que la réception déclenche est considérable. Elle fait partir les délais des trois garanties légales de la construction : la garantie de parfait achèvement, d'un an, prévue par le deuxième alinéa du même article 1792-6 ; la garantie de bon fonctionnement des éléments d'équipement dissociables, de deux ans au minimum, à l'article 1792-3 ; et la garantie décennale, de dix ans, aux articles 1792 et suivants. Elle transfère les risques sur l'ouvrage, elle rend le solde exigible, et elle purge les vices apparents que personne n'a réservés.

Et voici le point sur lequel se joue la différence avec à peu près tout ce qu'on lit ailleurs. Dix ans, deux ans et un an ne sont pas des fenêtres pendant lesquelles le dommage pourrait apparaître : ce sont les délais pour agir. Ils courent tous de la réception, et leur point de départ est le même pour tous les désordres, qu'ils se révèlent le premier mois ou la neuvième année. Un désordre grave découvert à neuf ans et onze mois ne laisse pas dix ans pour agir : il laisse un mois pour saisir le juge. C'est le contresens le plus répandu du droit français de la construction, et il est très coûteux, parce qu'il rassure exactement au moment où il faudrait s'inquiéter.

Tirez-en la conséquence pratique, qui est la colonne vertébrale de tout ce guide : une PME qui ne date pas sa réception ne sait pas quand ses propres délais ont commencé, ni quand ils s'éteindront. Elle ne sait pas non plus depuis quand son solde est exigible, ni depuis quand court l'année au terme de laquelle sa retenue de garantie doit lui revenir. Toute une série de droits qui lui appartiennent deviennent inutilisables faute d'une date établie.

Il faut ajouter tout de suite la nuance qui rend le sujet piégeux, et le chapitre 7 la développera. La loi vous dit exactement ce que la réception déclenche, et elle ne vous dit pas comment l'obtenir. En marché privé, aucun texte n'impose au maître de l'ouvrage de recevoir dans un délai, et son silence ne vaut rien : il n'existe pas, en France et en marché privé, de réception acquise par simple écoulement du temps. Symétriquement, la réception peut fort bien avoir eu lieu sans que personne n'ait signé quoi que ce soit — la jurisprudence admet depuis longtemps la réception tacite, et présume qu'elle a eu lieu lorsque le maître de l'ouvrage a pris possession et payé l'intégralité du prix. Les deux faces du problème se rejoignent : dans un cas vous attendez une date qui ne viendra jamais, dans l'autre une date est passée sans que vous l'ayez remarquée. Les deux se traitent de la même façon, en écrivant ce qui s'est produit et quand.

C'est tout ce que ce chapitre a besoin d'installer. Le chapitre 2 reprendra la réception comme fin de cycle de vie, et le chapitre 7 en fera son sujet entier : comment la demander, comment la constater, que faire d'un client qui exploite l'installation et refuse de signer, et ce que valent les réserves. Retenez pour l'instant la phrase, parce qu'elle reviendra : la date de réception est la date la plus rentable de votre dossier.

Comment lire ce guide, et ce qu'il ne fera pas

Quarante-quatre pages, dix chapitres, et une règle de construction : chaque page fonctionne seule. Aucune ne suppose que vous ayez lu la précédente. Vous pouvez arriver ici par une recherche sur les travaux supplémentaires, lire la page qui les traite, et repartir avec quelque chose d'utilisable sans avoir rien parcouru d'autre. Les termes techniques sont repris en bas de chaque page en une ligne, et développés dans le Glossaire, qui donne pour chacun l'équivalent anglais et, quand il existe, l'article français qui le définit. Vous n'avez donc pas besoin de commencer par le début : c'est simplement le trajet le plus court.

La langue suit la même règle : le français d'abord, l'anglais entre parenthèses à la première mention. Vous lirez structure de découpage du projet avec Work Breakdown Structure entre parenthèses la première fois, puis le terme français seul. Ce n'est pas du purisme : c'est que la réunion où vous défendrez votre position se tiendra en français, avec un acheteur et un juriste qui ne pratiquent pas le vocabulaire des certifications.

Une chose que ce guide ne fera pas mérite d'être annoncée dès la première page, parce qu'elle est inhabituelle. Il ne vous donnera pas de statistiques de réussite ou d'échec des projets. Non par prudence excessive, mais parce qu'il n'existe aucune statistique française de taux de réussite ou d'échec des projets qui résiste à un examen méthodologique. Ce qui circule est soit une traduction d'enquêtes internationales dont l'échantillon n'a jamais été français, soit une production de quelqu'un qui vend la formation, la certification ou le logiciel dont il mesure l'utilité. Un article du Code civil, lui, se vérifie en deux minutes par n'importe qui et sera encore vrai l'an prochain. La page 1.2 Pourquoi ça paie consacre une section entière à cette question, et démonte deux chiffres précis que vous avez probablement déjà lus.

Le même réflexe vaut pour les normes, où l'on croit souvent tenir un sol ferme. La définition du mot projet qu'on retrouve dans quantité de supports de cours français vient de la norme X50-105 ; elle est annulée, et la citer au présent est une erreur facile à éviter. Les deux textes en vigueur ont échangé leurs rôles en 2021 : NF ISO 21500, d'août 2021, porte le contexte et les concepts, tandis que les recommandations sur le management de projets sont passées dans NF ISO 21502, de juin 2021. Elles sont complémentaires et non alternatives. Surtout, aucune norme française ne fixe le contenu du dossier d'un projet technique : en France, ce contenu est fixé par le contrat, et par lui seul. C'est une différence de fond avec d'autres pays européens, et elle explique pourquoi ce guide passe autant de temps sur les pièces contractuelles et si peu sur les référentiels.

Enfin, le marché de référence est la France. La Belgique, la Suisse et le Québec ont leur propre droit de la construction et leurs propres délais : n'y transposez ni un article ni une durée sans vérification locale. Et sauf mention expresse du contraire, tout ce qui suit décrit le marché privé ; ce qui relève des marchés publics est signalé comme tel dans la phrase même, parce que les deux régimes divergent précisément là où l'on aurait le plus envie de les confondre.

À quoi ça ressemble dans AB

Rien de ce qui précède n'exige un outil : un document partagé et de la discipline suffisent. Ce qu'un outil apporte, c'est que les décisions cessent de vivre dans une boîte de courriels, où elles sont retrouvables en théorie et introuvables en pratique. Le chapitre 5 traite en détail de ce qu'il faut demander à un outil et de ce qu'il ne faut pas en attendre ; il suffit ici du minimum pour démarrer.

La première chose à créer dans AB n'est pas le planning. C'est une fiche de projet de cinq lignes, qui contient cinq informations presque jamais écrites au même endroit : la nature de l'engagement (un résultat déterminé ou des moyens), l'endroit où se trouve le contrat signé, ce qu'il dit de la réception, le délai de paiement convenu, et le nom de la personne qui constatera la fin des travaux ainsi que le document qu'elle signera. Cinq lignes. L'expérience est qu'on ne parvient pas à les remplir toutes, et que le trou apparaît en semaine un plutôt qu'au neuvième mois.

La deuxième est d'ouvrir dès le premier jour une liste de points ouverts, avec pour chacun un responsable et une date, et d'y verser les trous laissés par la fiche. « Le contrat ne dit rien de la réception » est un point ouvert parfaitement légitime, avec un responsable — vous, le plus souvent — et une échéance. Traité ainsi, il cesse d'être une gêne diffuse et devient quelque chose que quelqu'un doit fermer.

La troisième vaut pour tout le chapitre : enregistrez chaque demande de modification au moment où elle est formulée, pas au moment où vous l'exécutez. La date à laquelle le client a demandé de décaler le tracé est une donnée qui a une valeur économique. La reconstituer neuf mois plus tard à partir d'une chaîne de courriels est possible, mais c'est exactement le genre de travail que personne ne fait à temps et que tout le monde finit par faire trop tard.

Les termes de cette page

Projet

Un effort qui a un début, une fin et un résultat qui n'existait pas avant, et dont quelqu'un répond. Développer

Exploitation, le quotidien

Le travail répétitif qui fait tourner l'entreprise, sans fin prévue, et qu'on mesure à sa stabilité. Développer

Périmètre

La frontière entre ce qui est livré et ce qui, expressément, ne fait pas partie de la fourniture. Développer

Réception

L'acte par lequel le maître de l'ouvrage déclare accepter l'ouvrage, avec ou sans réserves (art. 1792-6). Développer

Réception tacite

Une réception qui résulte des faits — prise de possession et paiement du prix — sans qu'aucun papier ait été signé. Développer

Maître de l'ouvrage

Celui pour qui l'ouvrage est réalisé et qui le reçoit : votre client, dans le vocabulaire du Code civil. Développer

Maître d'œuvre

Celui qui conçoit et dirige les travaux pour le compte du maître de l'ouvrage ; il ne reçoit jamais l'ouvrage à sa place. Développer

Contrat d'entreprise

Le louage d'ouvrage de l'article 1710 : vous devez un résultat, pas seulement une activité soigneuse. Développer

Garantie de parfait achèvement

Un an à compter de la réception, à la charge de l'entrepreneur, sur tous les désordres signalés. Développer

Garantie décennale

Dix ans à compter de la réception, pour ce qui compromet la solidité ou rend l'ouvrage impropre à sa destination. Développer

Commanditaire

Celui qui répond du projet au-dessus de vous et tranche ce que vous ne pouvez pas trancher. Développer

Livrable

Ce qui est remis et peut être constaté : un objet, un document, un état vérifiable — pas une activité. Développer

Pour aller plus loin