4.3 Plan de comunicación | Cuatro preguntas y una escalera

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4.3 Plan de comunicación — cuatro preguntas, cinco filas y una escalera que se acuerda en frío

Un plan de comunicación se hace con cuatro preguntas: quién, qué, cuándo y para qué. Las tres primeras están en todos los planes de comunicación que se han escrito nunca, se rellenan en veinte minutos y no garantizan absolutamente nada; la cuarta falta casi siempre y es la única que decide si alguien lee. Un plan sin «para qué» produce el resultado que se ve en tantas empresas: un informe semanal que se envía puntualmente durante ocho meses, que nadie abre desde el segundo mes y que sin embargo todo el mundo defiende porque «hay que informar». Esta página recorre cinco filas de destinatarios explicando el «para qué» de cada una, desarrolla dos que lo merecen —el de la gerencia, que no es informar sino conseguir que se decida, y el del cliente y los proveedores, que es anunciar la obra de más antes de ejecutarla—, explica por qué la fila del comité de empresa tiene una lógica propia con un plazo que usted controla, y termina con la escalera de escalado en tres niveles, que funciona o no funciona según un solo factor: el momento en que se acordó.

Las cuatro preguntas

Un plan de comunicación de una pyme cabe en una tabla de cinco filas. Lo que decide si esa tabla sirve no es su extensión, sino si tiene la cuarta columna.

Quién. El destinatario. Con nombre o con papel muy concreto, no con departamento. «Producción» no recibe informes; los recibe una persona.

Qué. El contenido, descrito por su forma y su extensión, no por su título. «Informe de seguimiento» no dice nada; «una página, y la primera línea es la decisión que hace falta» sí lo dice, y además compromete.

Cuándo. La periodicidad y, si es posible, el día y la hora. Un informe que llega siempre el jueves por la mañana se empieza a esperar; uno que llega cuando se puede se empieza a ignorar.

Para qué. Qué tiene que pasar como consecuencia de que esa persona reciba eso. Esta es la columna que falta, y su ausencia explica casi todos los planes de comunicación muertos que hay por ahí.

Merece la pena detenerse en por qué la cuarta cambia tanto. Sin ella, cada fila del plan es una obligación de envío, y una obligación de envío se cumple con el mínimo esfuerzo: se copia el informe anterior, se cambian las fechas y se manda. Con ella, cada fila es un objetivo, y un objetivo se puede fallar, lo que obliga a mirar si se está consiguiendo. La prueba, que aparece otra vez al final de esta página, es simple hasta la incomodidad: si no sabe contestar «para qué» de una fila, esa línea sobra del plan. Y quitarla es una mejora, no una dejación, porque cada envío inútil que se elimina hace un poco más creíbles los que quedan.

Hay una asimetría útil que conviene tener presente al rellenar la tabla: el destinatario nunca lee para hacerle un favor a usted. Lee si el documento le resuelve algo propio —una duda, un riesgo, una decisión que le compete—. Por eso el «para qué» que hay que escribir no es el suyo («para tener informada a la gerencia»), sino el de él («para que decida lo de la licencia antes del viernes»). Un plan cuyo «para qué» está escrito desde el lado del emisor sigue siendo un plan sin cuarta columna, con la columna rellena.

El diagrama siguiente contiene el plan completo de cinco filas y, debajo, la escalera de escalado. Léalo antes de seguir: el resto de la página desarrolla cada fila y cada nivel.

Las cinco filas, con su «para qué»

La gerencia: para que se decida, no para informar

Esta fila merece el desarrollo más largo porque es la que peor se hace en casi todas las empresas y la que más rendimiento da al corregirse.

El informe que suele llegar a gerencia es un resumen de lo ocurrido: qué se ha completado, qué está en curso, qué está pendiente, quizá un semáforo en verde o en ámbar. Es un documento honesto, bien intencionado y estéril, porque no le pide nada a quien lo recibe. Un gerente que abre ese correo un jueves con doce cosas en la cabeza hace lo racional: comprueba que no hay incendios, cierra y pasa al siguiente. Y a los dos meses ya ni lo abre, porque ha aprendido que no hay nada que hacer con él.

Cambie una sola cosa y cambia todo el mecanismo: la primera línea nombra la decisión que hace falta esta semana, dice de quién se espera y qué pasa si no llega. Por ejemplo: «Hace falta que gerencia decida antes del viernes 12 si se contrata la segunda licencia de la interfaz. Si no hay decisión esa semana, las pruebas conjuntas pasan de la semana 17 a la 19 y el arranque se mueve al 3 de noviembre.» Debajo, y sólo debajo, el estado, los riesgos y lo demás.

Esa línea hace cuatro cosas a la vez, y conviene verlas separadas porque cada una vale por sí sola:

Consigue que se lea. Un documento que empieza pidiendo algo concreto a una persona concreta se lee, porque en la primera frase ya está claro si hay que hacer algo. Es el mismo texto de siempre con el orden invertido, y el orden es lo único que hace falta cambiar.

Convierte una espera en una decisión con fecha. Mientras la petición está en el cuerpo del informe o en una conversación de pasillo, no existe. Escrita en la primera línea, con fecha, existe, y su ausencia también existe.

Reparte la responsabilidad donde toca. Si la decisión no llega y el plazo se mueve, no hay ninguna discusión posible sobre quién avisó y cuándo. Esto no es una maniobra defensiva: es lo que permite que la conversación de diciembre sea sobre qué hacer y no sobre quién tuvo la culpa.

Le coloca a usted, ante quien decide, como la persona que pone las decisiones sobre la mesa a tiempo. Es autoridad construida sin poder de dirección, que es exactamente el asunto de 4.0 Gestión del equipo.

Dos reglas de uso. La primera, de dosis: una decisión, no cinco. Cinco decisiones en un correo son una reunión, y una reunión no se contesta desde el móvil. Si tiene cinco, elija la que bloquea antes y guarde las demás; dos se resolverán solas. La segunda, de honestidad: si de verdad no hace falta ninguna decisión esta semana, dígalo en la primera línea también. «Esta semana no hay ninguna decisión pendiente de gerencia» es una primera línea excelente, se lee en dos segundos y hace que la semana en que sí la haya se note.

Los jefes de línea: para que la cesión no se disuelva en silencio

Un compromiso de recursos acordado en la semana uno se evapora despacio si nadie lo vuelve a mirar. No hay un momento en que alguien lo rompa; simplemente deja de existir, sustituido por las urgencias de cada mes.

El contenido de esta fila es por eso muy concreto y muy corto: qué compromisos de los suyos vencen el mes que viene. No el estado del proyecto, que no le interesa, sino los días de su gente que hay comprometidos en las próximas semanas, para que pueda organizarse y para que, si hay un problema, lo diga ahora y no el martes de la urgencia.

Mensual es la periodicidad correcta. Semanal es demasiado —se convierte en ruido y deja de leerse— y trimestral llega tarde para reaccionar. Y el tono importa: no es un recordatorio de una deuda, es una ayuda a su planificación. Escrito como ayuda funciona; escrito como reclamación consigue que la próxima negociación de recursos sea más dura.

La conversación de fondo, con las tres preguntas que hay que hacer antes de aceptar una asignación, está en 4.1 Formar el equipo.

El comité de empresa: una fila con lógica propia

Esta fila no se parece a las demás, y conviene no tratarla como si fuera un destinatario más de su informe semanal.

Lo que se entrega aquí no es un resumen: es la información completa, para que el comité de empresa pueda emitir su informe previo sobre la implantación o revisión de sistemas de organización y control del trabajo. Y el «para qué» tiene una consecuencia de calendario que es la razón por la que esta fila está en el plan de comunicación y no en un anexo administrativo: el plazo máximo de quince días para emitir el informe se cuenta desde que se ha solicitado y se han remitido las informaciones correspondientes. Las dos cosas, no una.

Traducido a gestión de proyectos: el reloj lo pone en marcha usted, con una entrega completa. Un paquete a medias no acelera nada; lo único que consigue es que dentro de tres semanas el trámite siga sin empezar. Por eso la tarea que va al plan no es «pedir el informe» sino «tener la documentación lista», y la fecha del hito es la de la entrega más quince días.

Y la advertencia que este capítulo repite deliberadamente, porque el error es caro y está muy extendido: el comité no aprueba ni autoriza nada. El informe es preceptivo —hay que pedirlo— y no vinculante —ni el silencio ni un informe desfavorable impiden ejecutar la decisión—. Omitir el trámite es una infracción grave en la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social; no invalida lo hecho.

Cosa muy distinta, y que no vive en esta fila, es la participación de los representantes de los trabajadores en la elaboración de los criterios de utilización de los dispositivos digitales, que sí condiciona la validez del resultado, que no tiene plazo y cuya elaboración unilateral el Tribunal Supremo declaró nula en su sentencia 225/2024, de 6 de febrero. Las dos cosas se separan en detalle en 4.2 Gestionar a los interesados, y conviene no mezclarlas nunca en la misma frase.

El equipo de proyecto: para que cada obstáculo tenga dueño y fecha

La reunión de equipo es donde más tiempo se pierde y donde más fácil es recuperarlo, porque casi todas empiezan por el sitio equivocado: la ronda. Cada persona cuenta lo que ha hecho, se tarda cuarenta minutos, la información es en su mayor parte irrelevante para los demás y cuando se llega a lo que está atascado ya no queda tiempo ni atención.

Dele la vuelta: lo bloqueado primero. Se empieza por la lista de puntos que no avanzan, se decide en cada uno qué hace falta y quién lo hace, y sólo si sobra tiempo se repasa lo demás. Treinta minutos bastan casi siempre, y el efecto sobre la asistencia es inmediato: una reunión donde se desatascan cosas se convierte en una reunión a la que la gente quiere venir, porque le resuelve problemas propios.

El «para qué» de esta fila, entonces, es que ningún obstáculo salga de la sala sin dueño y sin fecha. Y hay una consecuencia de forma: la lista se actualiza en pantalla, delante de todos, durante la reunión. Actualizarla después la convierte en su versión de los hechos; actualizarla delante la convierte en la versión común, que es la que después nadie discute.

El cliente y los proveedores: para anunciar la obra de más antes de ejecutarla

La quinta fila es la que tiene consecuencias económicas directas, y por eso merece el segundo desarrollo largo de la página.

Lo que se comunica aquí no es el estado del proyecto: son decisiones pendientes con fecha y responsable, y sobre todo cualquier cosa que se salga de lo pactado. La periodicidad es semanal, pero con una excepción importante: ante un cambio, en el acto. Un cambio comunicado a la semana siguiente ya está medio ejecutado, y un cambio medio ejecutado es un cambio regalado.

La razón es jurídica y en obra e instalación es determinante. En un contrato a ajuste alzado —precio cerrado por el conjunto, que es la modalidad habitual en montaje industrial e instalación—, el artículo 1593 del Código Civil establece que el contratista «…no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.»

Fíjese en dónde está la bisagra de esa frase: en la autorización del propietario. No en que el trabajo adicional sea real —lo es—, no en que fuera necesario —suele serlo—, no en que el cliente se beneficie de él —también—. En la autorización, y previa. Lo que significa que el trabajo extra ejecutado de palabra, con la mejor intención y sin nada escrito, es en esa modalidad exactamente lo mismo que trabajo regalado, sólo que con más pasos y con una conversación desagradable al final.

De ahí sale el «para qué» de esta fila, y es el más concreto de los cinco: comunicar sirve para anunciar la obra de más antes de ejecutarla. La secuencia correcta cabe en tres frases y no necesita ningún formulario: qué se pide, qué cuesta en horas y en euros, y qué mueve en el plazo. Enviadas por escrito, y sin empezar hasta que haya respuesta. Tiene además un efecto secundario que sorprende la primera vez: una parte considerable de las peticiones desaparece al llegar la segunda frase, y eso también es un resultado del plan de comunicación.

Con los proveedores, la misma lógica funciona hacia el otro lado: lo que usted pida fuera de lo contratado tiene que ir por escrito y con precio antes de que empiecen, porque si no, la factura llegará igual y la discusión será suya. La mecánica completa del cambio, con el registro y los estados, está en 2.3 Fase de ejecución, y el papel de las dos listas del alcance, en 3.1 Definir el alcance.

Un último apunte para no inducir a error: si su cliente es una Administración pública, se aplica además la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público, con su propio régimen de modificaciones y sus propios límites. Pero eso es sólo sector público: entre dos empresas privadas rige el contrato y el Código Civil, por mucho que las costumbres del sector imiten los formularios de la contratación pública.

La escalera de escalado

La última pieza del plan de comunicación no es un envío periódico, sino un camino: qué pasa con un asunto que no se resuelve donde estaba. Tres niveles bastan, y de hecho más de tres no funcionan en una empresa de este tamaño.

Nivel 1: usted, por escrito y con fecha de respuesta

El primer nivel es una petición suya, por escrito, con una fecha concreta de respuesta. Los tres elementos son necesarios y ninguno es negociable.

Por escrito, porque una conversación de pasillo no se puede escalar: no consta, no tiene fecha y la otra parte puede recordarla de otra manera, honestamente. Con fecha de respuesta, porque sin fecha no hay incumplimiento posible y por lo tanto no hay nivel 2. Y concreta: «cuando puedas» no es una fecha. La forma correcta es «necesito la respuesta antes del jueves 9; si no la tengo, esto sube al comité de dirección de la semana siguiente», y esa segunda mitad de la frase no es una amenaza si el camino se acordó al principio: es la descripción de un procedimiento conocido.

Una nota de proporción: la inmensa mayoría de los asuntos se resuelven en este nivel, y el escalado bien montado no sirve para usarlo mucho, sino para que exista. Su valor principal es que la sola existencia de una fecha y de un siguiente paso hace que las cosas se contesten en el nivel 1.

Nivel 2: automático, y no lo decide usted

El segundo nivel es el que hace que todo el mecanismo funcione, y su característica esencial es que no es una decisión suya: se dispara solo cuando la fecha del nivel 1 pasa sin respuesta.

Esa automaticidad es lo que quita el veneno al escalado. Si usted decide subir un asunto, ha elegido pasar por encima de alguien, y así se lee. Si el asunto sube porque pasó una fecha que estaba acordada, no ha elegido nadie: ha ocurrido lo previsto. El contenido es idéntico; la lectura, opuesta. Y es la diferencia entre un mecanismo que se puede usar durante ocho meses y uno que se quema la primera vez.

El destinatario natural en una pyme es el comité de dirección o la reunión de responsables, donde estén el jefe de línea implicado y quien pueda arbitrar. Y el formato es importante: se sube el asunto, no la persona. «El punto 14 lleva doce días sin respuesta y bloquea la semana 17» es escalar un asunto; «no consigo que fulano me conteste» es escalar a una persona, y hace que la próxima vez fulano conteste tarde y peor.

Nivel 3: gerencia, sólo para dinero o contrato

El tercer nivel es la gerencia, y tiene una regla de uso estricta: sólo para lo que toca dinero o contrato. Un cambio que altera el precio, un plazo contractual en riesgo, una decisión de inversión, un conflicto con el cliente que puede acabar en reclamación.

La razón de la restricción es práctica. La gerencia tiene un número muy limitado de intervenciones útiles al año en un proyecto, y cada asunto menor que le sube gasta una. Un jefe de proyecto que escala a gerencia cuatro cosas al mes deja de ser escuchado en la quinta; uno que sube dos asuntos en ocho meses consigue las dos.

Por qué el momento lo cambia todo

Ahora la afirmación central de esta sección, que ya apareció en 4.0 Gestión del equipo y que aquí se cierra.

Tome la escalera de tres niveles y planteéla en la reunión inicial del proyecto, cuando no hay ningún conflicto, nadie va tarde y todo el mundo está razonable. La pregunta suena así: «¿a dónde va un punto que lleva dos días sin respuesta?». Es una pregunta organizativa, se contesta en un minuto, la gente aporta matices útiles —«mejor tres días, que aquí hay turnos»— y el resultado queda en el acta. Lo que ha construido es un procedimiento: algo que se aplica igual a todos y que no expresa ningún juicio sobre nadie.

Ahora tome exactamente la misma escalera y plantéela en la semana diecisiete, cuando un entregable va tarde y el punto lleva doce días parado en la mesa de un compañero. La frase es la misma. La lectura, no: usted está proponiendo un mecanismo para llevar a instancias superiores un asunto que una persona identificable no ha resuelto, y lo está proponiendo justo cuando esa persona queda mal. Eso no es un procedimiento; es un voto de censura con formato de propuesta organizativa, y así lo va a entender todo el mundo en la sala, empezando por el aludido.

Y la observación que conviene retener: el texto es idéntico en los dos casos. Lo único que cambia es el momento. Por eso la escalera es una tarea de la reunión inicial y no un recurso para cuando haga falta. Cuando hace falta, ya es demasiado tarde para acordarla; sólo se puede usar la que ya estaba.

Dos detalles de implantación que ahorran fricción. Primero, acuerde los plazos por tipo de asunto, no uno solo para todo: dos días para una duda técnica, cinco para una decisión que requiere consultar, y dígalo así. Un plazo único demasiado corto se incumple constantemente y desprestigia el mecanismo. Segundo, escriba los tres niveles con nombres, no con cargos genéricos, y guárdelos donde se puedan leer sin preguntar. Un escalado que hay que reconstruir de memoria seis meses después no es un procedimiento: es la palabra de usted contra la de otro.

La prueba: si no sabe contestar «para qué», esa línea sobra

Para terminar, la prueba con la que se revisa un plan de comunicación una vez al trimestre, y que cabe en una frase: coja cada fila y pregúntese qué tiene que pasar como consecuencia de ese envío. Si no sabe contestarlo, quite la fila.

Suele dar miedo aplicarla, porque quitar un envío parece dejar a alguien sin información. La experiencia dice lo contrario: los envíos sin «para qué» no informan a nadie, porque nadie los abre, y su único efecto real es diluir la credibilidad de los que sí importan. Una bandeja de entrada donde llegan cuatro documentos suyos de los cuales tres son rutina aprende a tratar los cuatro como rutina.

Tres señales de que una fila está muerta y hay que quitarla o rehacerla:

Nadie contesta nunca. Ni una pregunta, ni una corrección, ni un «recibido» en tres meses. Un documento que se lee genera alguna reacción alguna vez; uno que no genera ninguna no se está leyendo.

Usted lo prepara copiando el anterior. Si preparar el envío consiste en abrir el del mes pasado y cambiar las fechas, es que no hay ningún contenido nuevo que transmitir, y por lo tanto no había ningún «para qué».

No sabe decir qué decisión o qué acción ha producido. Es la prueba definitiva. Si en tres meses no ha salido de ahí ni una decisión, ni un desbloqueo, ni un cambio de plan, esa fila es un ritual.

Quitar filas muertas no es dejar de comunicar. Es la única manera de que lo que queda se lea, que es de lo que trataba esta página desde la primera frase.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna lleva más de una tarde al empezar el proyecto.

Lo primero: guarde el plan de comunicación como documento de la ficha del proyecto, con las cuatro columnas —quién, qué, cuándo, para qué— y revíselo una vez al trimestre aplicando la prueba. Cinco filas es un buen tamaño; diez es señal de que se ha vuelto a la lista de distribución.

Lo segundo: haga del informe de estado un documento recurrente, siempre el mismo día y con la misma estructura, y reserve la primera línea a la decisión pendiente. Registre además esa decisión como un punto abierto con dueño y fecha: si se decide, se cierra; si no, envejece a la vista de todos, que es justo lo que tiene que pasar.

Lo tercero: ponga la entrega de información al comité de empresa como hito con fecha, y las tareas de los trámites con los representantes en el plan del proyecto, no en un documento aparte. De esa fecha depende el plazo de quince días, y un plazo que depende de una fecha suya es una tarea suya.

Lo cuarto: registre cada petición fuera de alcance como un cambio con su estimación en horas y en euros, su efecto en el plazo y su estado, en el momento en que llega y antes de tocarla. En contratos a ajuste alzado, ese registro es la diferencia entre trabajo cobrable y trabajo regalado. Y guarde también los rechazados: en la reunión de cierre documentan la disciplina que evitó que el proyecto se desbordara.

Y lo quinto: escriba los tres niveles del escalado en la ficha del proyecto, con nombres y con la fecha en que se acordaron, y enlácelos desde el acta de la reunión inicial. Es un párrafo, se escribe una sola vez y es lo que convierte una escalada en un procedimiento en lugar de en un incidente.

Términos de esta página

Informe de estado

Una página, el mismo día de la semana. La primera línea, la decisión que hace falta. Ampliar

Semáforo

Verde, ámbar o rojo. Útil sólo si el criterio de cada color está escrito de antemano. Ampliar

Escalado

El camino acordado por el que sube un asunto. En frío es un procedimiento; en caliente, una acusación. Ampliar

Incidencia

Un punto abierto que ya afecta al proyecto. Sale de la reunión con dueño y fecha, o no sale. Ampliar

Cambio

Una petición fuera de lo acordado. Se anuncia antes de ejecutarla, o se ejecuta gratis. Ampliar

Modificado

El trabajo adicional aprobado y cobrable. Sin autorización previa no llega a serlo. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. El aumento depende de un cambio de plano autorizado. Ampliar

Comité de empresa

Emite informe previo sobre la implantación de sistemas de organización y control. No aprueba. Ampliar

Informe previo

Quince días desde la solicitud con la información completa. Preceptivo y no vinculante. Ampliar

Parte interesada

Quien afecta al proyecto o resulta afectado por él. En el plan, sólo si hay un «para qué». Ampliar

Patrocinador

Quien responde del proyecto ante la empresa. El destinatario del nivel 3 del escalado. Ampliar

LCSP

La ley de contratos del sector público. Sólo si su cliente es una Administración. Ampliar

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