2.1 启动阶段
启动阶段是项目生命周期的第一步。这里要打的是地基——明确目的、勾勒范围、对齐干系人。跳过或者走得太快，往往要在后面以认知偏差、风险升高、甚至直接失败的方式还回来。
这个阶段为什么重要
启动阶段服务于三个核心目的：
- 验证项目本身是否值得做（业务依据）
- 定义初始的目标和范围（项目要达成什么）
- 在干系人之间取得对齐（谁参与、谁拍板）
到这个阶段结束时，领导层和关键干系人已经认可项目是必要的，并承诺投入向前推进所需要的人力、时间和预算。
关键活动
启动阶段常见的活动：
- 厘清背景和业务需求
- 编写项目章程
- 勾勒高阶范围、目标和预期成果
- 识别关键干系人，评估他们的影响力
- 指派项目经理
- 初步盘点风险和约束条件
- 取得正式的开工授权（Go/No-Go 决策）
如果对项目是什么、服务于谁、怎样算成功都没有清晰的答案，后面每一个决策都会变得模糊或充满争议。
主要交付物：项目章程
启动阶段的核心产出是项目章程——一份正式定义项目目的、并取得领导层授权的文件。
它通常包含：
- 项目名称和负责人
- 业务需求和背景
- 范围（包含什么、不包含什么）
- 关键里程碑和截止日期
- 预算和初步资源估算
- 干系人清单
- 成功标准（KPI、预期成果）
这份文件给项目以正式的授权，也为后续的规划阶段铺好台子。
常见的坑
- 目的还没想清楚就批了：范围一路膨胀，团队士气下滑。
- 干系人参与不充分：那些一开始没被纳入的人，后面会带着抱怨冒出来。
- 把目标和交付物混为一谈：团队埋头做产物，反而忘了真正要解决的问题。
结语：共识和清晰是关键
启动阶段的本质，是在执行开始前先建立共识。如果对齐没做好，后面再漂亮的计划也会塌。把项目的目的、范围、结构清晰地写下来——并争取到干系人的认同——是后续一切工作的前提。
在 AB 中是这样的
在 AB Project Management 里，新建一个项目这件事本身，就是在写项目章程。表单会让你填项目章程最关心的四个锚点——项目名称和负责人、起止日期、参与成员，以及一句话说明交付物。更长的章程内容（背景、KPI、干系人分析、初始风险）则会作为一篇置顶的页面放在项目 Wiki 里，让"为什么"和项目本身绑在一起，而不是烂在某个共享盘里没人打开。把干系人加为项目成员，从第一天起就让他们获得可见性，并明确"谁负责审批什么"的边界。
→ 接下来：2.2 规划阶段