5.0 Herramientas y métodos | Cada una contesta una pregunta

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5.0 Herramientas y métodos — cada una contesta una pregunta, y ninguna contesta la de las demás

Las discusiones sobre herramientas de gestión de proyectos tienen un patrón tan estable que se puede predecir: empiezan por el nombre de un producto, siguen por lo que alguien usó en su empresa anterior, pasan por una comparativa de funcionalidades que nadie ha leído entera y terminan sin decidir nada, o decidiendo algo que a los tres meses se ha abandonado. El patrón no se debe a que la gente discuta mal. Se debe a que se ha empezado por el sitio equivocado. Una herramienta no es buena ni mala en abstracto: es la respuesta a una pregunta concreta, y es completamente ciega para las preguntas de las demás. Un diagrama de barras contesta magníficamente qué depende de qué, y no sabe nada de si alguien lleva tres semanas esperando una firma. Un tablero contesta magníficamente qué está atascado hoy, y no sabe nada de la fecha que usted firmó en el contrato. Esta página le da la vuelta a la conversación: primero la pregunta que tiene delante, después la herramienta. Y añade una pregunta previa que casi nunca se hace y que decide cuánto margen tiene realmente para elegir método: qué le deja hacer su contrato.

Por qué las discusiones de herramientas no terminan nunca

Conviene entender el mecanismo, porque el diagnóstico da la solución y la solución cabe en una frase.

Cuando la conversación empieza por el producto —«¿nos pasamos a tal cosa?», «en mi empresa anterior usábamos tal otra»—, lo que se está comparando son listas de funcionalidades. Y las listas de funcionalidades de dos productos maduros se parecen tanto que la comparación no discrimina: los dos tienen tareas, los dos tienen fechas, los dos tienen responsables, los dos tienen tableros, los dos exportan a hoja de cálculo. Al no haber ninguna diferencia decisiva sobre la mesa, la decisión se apoya en lo único que queda, que son las preferencias personales y la costumbre. Y las preferencias personales no producen acuerdos: producen empates.

Peor aún, la conversación así planteada mezcla cosas que no son comparables. «Gantt o ágil» es una pregunta mal hecha, porque un diagrama de barras es un dibujo y lo ágil es una forma de organizar el trabajo; se pueden tener las dos cosas a la vez y de hecho es lo más habitual. «Tablero o herramienta de tareas» es otra pregunta mal hecha, porque el tablero es una vista y la herramienta es el sitio donde vive el dato. Cuando se comparan objetos de categorías distintas, la discusión no puede converger.

La reformulación que sí funciona es esta: ¿qué pregunta tengo delante ahora mismo? No dentro de un año, no en general, sino esta semana. Las preguntas de un jefe de proyecto son pocas y son siempre las mismas cinco, y cada una tiene una respuesta razonablemente indiscutible. Si la pregunta es qué depende de qué y qué mueve la fecha, se dibuja un diagrama de barras y se acabó la discusión. Si la pregunta es en qué se está atascando el trabajo hoy, se pone un tablero. La conversación deja de ser sobre gustos y pasa a ser sobre hechos, que es donde se puede decidir.

Y hay un efecto secundario que compensa por sí solo el cambio de enfoque: al escribir la pregunta antes que la herramienta, aparece por escrito para qué es ciega cada una. Esa es la columna que evita el error caro. Casi todos los proyectos que se hunden con un diagrama de barras impecable se hunden por algo que el diagrama de barras no puede mostrar, y no por falta de diagrama.

El diagrama siguiente recorre las cinco preguntas con su herramienta y con su punto ciego, y debajo plantea la pregunta previa. Léalo antes de seguir: el resto de la página desarrolla cada fila.

Las cinco preguntas, una por una

«¿Qué depende de qué, y qué mueve la fecha?»

La contesta el diagrama de Gantt. Es el mejor dibujo que existe para mostrar el orden del trabajo, qué tarea espera a cuál y qué cadena de tareas es la que empuja la fecha final. Esa cadena tiene nombre —el camino crítico— y es la única parte del plan donde un día de retraso es exactamente un día de retraso en la entrega. Todo lo demás tiene holgura, y la holgura absorbe. Cómo se construye está en 3.2 Crear el cronograma.

Para qué es ciega: para la carga real de cada persona y para los días que algo lleva esperando. Dos barras cortas dibujadas en la misma semana parecen dos trabajos pequeños y cómodos; si detrás de las dos está la misma persona, son una semana imposible. Y una tarea parada durante veinte días esperando la firma de un tercero no ocupa ningún ancho en el dibujo, porque el dibujo mide duración planificada, no espera real. El retraso que más veces mata un proyecto industrial es justamente ese, y es invisible aquí.

«¿En qué se está atascando el trabajo hoy?»

La contesta el tablero Kanban. Un tablero no habla de fechas futuras: habla del presente. Enseña cuántas cosas hay empezadas a la vez, cuáles están paradas y —si está bien montado— desde cuándo lo están. Es la herramienta que convierte una sensación difusa de que «esto no avanza» en una cifra que se puede llevar a una reunión.

Para qué es ciega: para las dependencias y para la fecha comprometida. Un tablero no sabe que la tarjeta de la izquierda tiene que terminar antes de que empiece la de la derecha, y no sabe que el 14 de octubre hay una recepción firmada en un contrato. Un equipo que sólo mira el tablero puede tener todas las columnas fluyendo estupendamente y llegar tarde igual.

«¿Qué hacemos después, y con qué criterio?»

La contesta la lista de trabajo pendiente. Es una lista ordenada de lo que queda, con un criterio explícito de orden y con un dueño de ese orden. Su virtud no es contener todo lo que hay que hacer —eso lo hace cualquier cajón— sino que la primera línea sea la respuesta a «¿y ahora qué?» sin necesidad de reunión.

Para qué es ciega: para si eso que va a hacer después está dentro del contrato. Una lista de trabajo pendiente acepta cualquier línea que alguien escriba, y no distingue entre reordenar lo que ya estaba comprometido —que puede hacer cuando quiera— y añadir trabajo nuevo que nadie ha autorizado ni va a pagar. Esa distinción no la pone la herramienta; la pone usted.

«¿Cuánto puedo cambiar de rumbo sin romper nada?»

La contesta la elección entre ágil y cascada… sólo en parte. Y aquí está el matiz que hace que esta fila sea distinta de las otras cuatro: por sí sola no contesta nada. Elegir iteraciones cortas le permite cambiar de rumbo internamente con mucha facilidad. Lo que no le dice el método es cuánto puede cambiar hacia fuera, es decir, respecto de lo que le debe a su cliente.

Para qué es ciega: para el contrato, que es exactamente donde vive la respuesta. Un equipo puede trabajar en iteraciones de dos semanas y no tener ningún margen para cambiar el alcance; y otro puede trabajar en cascada pura y tener muchísimo, porque su contrato es de servicios. El método y el margen son dos variables independientes, y confundirlas produce dos errores caros y simétricos: creer que se puede cambiar cosas porque se es ágil, y creer que no se puede mejorar la forma de trabajar porque se firmó a precio cerrado.

«¿Dónde apunto lo que hay que hacer y quién lo mira?»

La contesta la herramienta de gestión de tareas. Es la más humilde de las cinco y la que decide si las otras cuatro sirven para algo, porque todas se alimentan del mismo dato: una lista de cosas por hacer con responsable, fecha y estado, que esté actualizada. Si ese dato no existe, el diagrama de barras es una obra de ficción y el tablero es una decoración de pared.

Para qué es ciega: para si su despliegue exige trámites con los representantes de los trabajadores. Y esto no es un detalle burocrático: si la herramienta permite medir el rendimiento individual de las personas, deja de ser sólo una herramienta y pasa a ser un sistema de organización y control del trabajo, con las consecuencias que se detallan en 5.5 Herramientas de gestión de tareas. Ninguna comparativa de productos menciona esto jamás.

La pregunta previa: qué le deja hacer su contrato

Esta es la sección que conviene leer aunque se salte todo lo demás, porque cambia el orden de las decisiones. Antes de elegir método hay que saber cuánto margen hay, y el margen no lo fija el método: lo fija lo que usted firmó.

Hay un malentendido muy extendido que conviene desmontar de entrada, porque bloquea a mucha gente: ningún contrato español le prohíbe trabajar por iteraciones. No existe una cláusula que diga que hay que planificarlo todo al principio. Lo que el contrato regula no es cómo organiza usted su trabajo, sino qué debe entregar, cuándo y por cuánto. Son dos planos distintos, y mezclarlos es el origen de casi todas las discusiones de este capítulo.

El contrato de obra a tanto alzado

En un contrato de obra lo que se debe es un resultado: la instalación funcionando, la línea montada, el sistema en producción. Cuando además el precio es a tanto alzado —un ajuste alzado, un precio cerrado por el conjunto—, el Código Civil es muy claro en lo que ocurre si el trabajo crece. El artículo 1593 dice que el contratista «…no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.»

Léalo dos veces, porque contiene tres hechos operativos que gobiernan todo un proyecto. El primero: si suben los materiales o los salarios, ese riesgo es suyo, y no hay revisión de precio salvo que el contrato la haya pactado. El segundo: si el trabajo aumenta porque cambia lo que hay que hacer, sí hay derecho a cobrar más. Y el tercero, que es el que se olvida siempre: siempre que hubiese dado su autorización el propietario. Sin esa autorización, el aumento de obra se ejecuta y no se cobra.

Traducido a lenguaje de proyecto, esto no le impide absolutamente nada de lo que se suele llamar trabajar en ágil. Puede entregar por partes, puede enseñar resultados cada dos semanas, puede reordenar lo pendiente todos los lunes, puede hacer reunión diaria y puede integrar continuamente. Lo que no puede es mover el alcance sin autorización, y menos aún ejecutarlo primero y facturarlo después. La regla práctica cabe en una línea: cualquier cosa que aumente el trabajo se anuncia y se autoriza antes de hacerse, y por escrito. Un correo con la descripción, el importe y el impacto en la fecha, contestado con un «conforme», es suficiente y es la diferencia entre cobrarlo y regalarlo. La mecánica completa está en 2.3 Fase de ejecución.

El arrendamiento de servicios

En un arrendamiento de servicios lo que se debe no es un resultado cerrado sino una actividad: horas de un perfil, disponibilidad de un equipo, la prestación de un servicio durante un periodo. El margen es incomparablemente mayor, porque el objeto de la obligación es más elástico por naturaleza: si el cliente decide que este mes prefiere que el equipo trabaje en otra cosa, normalmente cabe dentro de lo pactado, y lo que se factura es el tiempo.

Es la figura que mejor encaja con un desarrollo iterativo de verdad, y es también la que más conviene tener identificada, porque muchos proyectos de implantación son en realidad una mezcla: una parte de obra —la instalación, la puesta en marcha, la entrega de un sistema funcionando— y una parte de servicios —soporte, evolutivos, acompañamiento—. Saber qué parte es cuál es lo que le dice, para cada petición del cliente, si está dentro o si es un cambio. La distinción se desarrolla en 1.1 Qué es un proyecto.

El contrato del sector público, y sólo ahí

Si su cliente es una administración, la respuesta a «cuánto puedo cambiar» ya no está en su contrato sino en una ley, y conviene decirlo con toda claridad: lo que sigue se aplica únicamente a los contratos del sector público. Trasladar estas cifras a un contrato entre dos empresas privadas es un error que se ve constantemente y que no tiene ninguna base.

La Ley de Contratos del Sector Público distingue dos situaciones. Cuando la modificación estaba prevista en el pliego, el límite es el 20 % del precio inicial, y además no puede alterar la naturaleza global del contrato ni introducir precios unitarios que no estuvieran previstos. Cuando la modificación no estaba prevista, el límite sube al 50 % del precio inicial, IVA excluido, ya sea una sola modificación o varias sumadas. Y por encima de eso hay un tercer umbral distinto, el de la modificación sustancial, que ya no se resuelve modificando sino licitando de nuevo: por encima del 15 % en contratos de obras y del 10 % en el resto.

Para un jefe de proyecto lo importante no es memorizar los números, sino la consecuencia práctica: en el sector público, un cambio grande no es una negociación comercial, es un procedimiento con plazos propios que puede detener el trabajo durante semanas. Eso hay que ponerlo en el calendario el día que se detecta, no el día que se aprueba. Los tres niveles se desarrollan en modificado y en 5.4 Ágil o cascada.

La regla que resuelve casi todo

Después de las tres figuras, la síntesis cabe en una frase que conviene tener escrita en la primera página del plan: el método de trabajo lo decide usted y su equipo; el alcance y el precio no se tocan sin firma.

Todo lo que ocurre dentro de su equipo —cómo se reparte el trabajo, cada cuánto se revisa, si hay tablero o no, si se hace reunión diaria, cómo se prueba— es suyo y no necesita el permiso de nadie. Todo lo que cruza la frontera del contrato —qué se entrega, cuándo y por cuánto— necesita una firma. Casi todas las discusiones de método que se eternizan en una pyme industrial son en realidad discusiones sobre la segunda categoría disfrazadas de discusiones sobre la primera.

Las cinco páginas de este capítulo

El capítulo desarrolla una herramienta por página, en el orden en que se necesitan.

5.1 Diagrama de Gantt — Lo que enseña mejor que ninguna otra cosa y los tres puntos ciegos que tiene siempre: la carga, el avance real y la espera. Y las dos líneas que lo convierten en una herramienta de dirección en lugar de un dibujo bonito: la línea base y la barra real.

5.2 Tablero Kanban — La columna donde de verdad se decide su fecha, que es la de lo que está esperando a alguien de fuera. Cómo montar el tablero para que esa columna produzca una cifra, y qué hacer con la cifra cuando la tenga.

5.3 Lista de trabajo pendiente — Una lista ordenada, no un cajón. Qué puede hacer con ella sin tocar el contrato y qué ya es un cambio de contrato, y los cuatro criterios de orden en el orden en que de verdad se aplican.

5.4 Ágil o cascada — La pregunta reformulada: no cuál es mejor, sino qué le deja hacer su contrato. Y la lista de lo que puede hacer ágil de todas formas, firme lo que firme.

5.5 Herramientas de gestión de tareas — Las cuatro condiciones que decide si una herramienta se va a usar de verdad, y la pregunta que no aparece en ninguna comparativa: si permite medir el rendimiento individual, qué trámites se abren y cuándo empieza cada uno.

Cuatro señales de que se ha elegido la herramienta para la pregunta equivocada

Un contraste rápido, por si le suena alguno de estos cuatro cuadros. Todos son casos reales de herramienta correcta aplicada a una pregunta que no era la suya.

Un diagrama de barras precioso y un proyecto que se retrasa sin que nadie sepa por qué. Casi siempre significa que el retraso está en esperas, y las esperas no se ven ahí. La comprobación es de dos minutos: haga la lista de las cosas que ahora mismo están paradas esperando a alguien y ponga al lado desde cuándo. Si la suma pasa de un mes, ya tiene el diagnóstico.

Un tablero con las columnas fluyendo y una fecha de entrega que se pierde igual. Significa que nadie está mirando las dependencias ni el compromiso contractual. El tablero está haciendo bien su trabajo; sencillamente no es el trabajo que hacía falta esa semana.

Una lista de trabajo pendiente que crece más rápido de lo que se vacía. Casi nunca es un problema de productividad: es que se está usando como cajón de todo lo que a alguien se le ocurre, sin distinguir lo comprometido de lo nuevo. Ahí no falta velocidad, falta un dueño del orden y un filtro de alcance.

Una herramienta magnífica que sólo actualiza el jefe de proyecto. Es el fracaso más caro y el más frecuente, porque produce una segunda contabilidad: los datos oficiales en la herramienta y los datos reales en la cabeza de la gente. Se desarrolla entero en 5.5 Herramientas de gestión de tareas.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: escriba la pregunta antes que la vista. Antes de montar un tablero o una vista de calendario, deje una línea en la ficha del proyecto que diga qué pregunta va a contestar esa vista y cada cuánto se va a mirar. Una vista que nadie sabe para qué se creó deja de actualizarse en tres semanas.

Lo segundo: mantenga una sola lista de tareas como fuente del dato, y deje que las vistas sean vistas. El calendario, el tablero y el informe deben leer del mismo sitio; en el momento en que hay dos listas, la que está actualizada es siempre la que usted no está mirando.

Lo tercero: cree un estado explícito para lo que está esperando a alguien de fuera, separado de «en curso». Es el cambio más barato de esta página y el que más información produce, porque a partir del día siguiente ya puede contar días de espera. Es exactamente el asunto de 5.2 Tablero Kanban.

Lo cuarto: guarde el contrato y su alcance enlazados desde el proyecto, no en la carpeta de administración. La pregunta «¿esto está dentro?» se hace veinte veces en un proyecto y se contesta mal cuando el documento está a tres clics de distancia.

Y lo quinto: para cada cambio que aumente el trabajo, cree una tarea de «autorización» con responsable en el cliente y con fecha, antes de la tarea de ejecución. Aparece en el informe, tiene dueño y tiene fecha, y es la forma más sencilla de no ejecutar nunca antes de tener el conforme.

Términos de esta página

Diagrama de Gantt

Barras sobre una línea de tiempo. Contesta el orden y las dependencias, no la carga. Ampliar

Tablero Kanban

Columnas por las que pasan las tarjetas. Contesta qué está atascado hoy. Ampliar

Lista de trabajo pendiente

Lo que queda, ordenado y con dueño del orden. También llamada pila de producto. Ampliar

Camino crítico

La cadena sin holgura. Donde un día de retraso es un día de retraso en la entrega. Ampliar

Línea base

El plan congelado y aprobado contra el que se mide la desviación. Ampliar

Contrato de obra

Se debe un resultado. Con precio cerrado, el aumento de obra necesita autorización. Ampliar

Arrendamiento de servicios

Se debe una actividad, no un resultado cerrado. Mucho más margen para cambiar. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto de la obra. El riesgo de precios es del contratista. Ampliar

LCSP

Ley de Contratos del Sector Público. Sólo se aplica cuando el cliente es una administración. Ampliar

Modificado

El cambio formal de un contrato público, con sus umbrales y su procedimiento. Ampliar

Alcance

Lo que entra y lo que no. La lista de lo que no entra es la que evita discusiones. Ampliar

Cambio

Toda alteración de lo comprometido. Se anuncia y se autoriza antes de ejecutarse. Ampliar

Herramienta de tareas

Donde vive el dato del que se alimentan todas las demás vistas. Ampliar

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