5.4 Ágil o cascada | Qué le deja hacer su contrato

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5.4 Ágil o cascada — qué le deja hacer su contrato

La discusión entre método ágil y cascada se plantea casi siempre como si fuera una cuestión de convicción, y por eso no termina nunca: cada parte defiende una manera de entender el trabajo y ninguna de las dos cambia de opinión. En un proyecto firmado, sin embargo, la pregunta no es cuál de los dos es mejor. Es otra, mucho más concreta y con respuesta comprobable: qué le deja hacer el contrato que ya ha firmado. Esta página recorre los tres tipos de contrato con los que se trabaja en España —contrato de obra, arrendamiento de servicios y contrato del sector público— y dice para cada uno cuánto se puede mover el alcance y con qué condiciones. Después viene la sección más útil de todas, que es la que casi nadie mira: qué puede hacer ágil de todas formas, firme lo que firme, que resulta ser bastante más de lo que la gente supone. Y termina con la regla que resuelve el noventa por ciento de las discusiones: el método de trabajo lo deciden usted y su equipo; el alcance y el precio no se tocan sin firma.

La discusión que no termina, y la pregunta que la termina

Vale la pena describir la escena porque se repite con una fidelidad notable en empresas que no se parecen en nada.

En la reunión hay dos posiciones. Una sostiene que hay que planificarlo todo antes de empezar, porque el cliente ha firmado un plazo y un precio y no se puede ir improvisando. La otra sostiene que planificarlo todo antes de empezar es imposible, que la mitad de lo que se planifique cambiará y que más vale entregar en trozos e ir corrigiendo. Las dos posiciones tienen razón en lo que afirman y ninguna de las dos contesta a la pregunta que hay encima de la mesa, que es qué se hace el lunes.

La discusión no termina porque está mal planteada. Está tratando como una elección de escuela algo que en un proyecto con contrato es una cuestión de límites. Y esos límites no los pone la metodología: los pone el papel firmado.

Conviene ver por qué el planteamiento habitual falla. «Cascada» y «ágil» mezclan en una sola palabra dos cosas que no tienen por qué ir juntas: cómo se organiza el trabajo y cuánto puede moverse lo que se ha comprometido entregar. Cuando se separan, la mayor parte del desacuerdo desaparece, porque casi todo el mundo está de acuerdo en lo primero y casi nadie tiene libertad en lo segundo.

El diagrama siguiente lo pone en tres columnas: los tres contratos con los que se trabaja aquí, cuánto se puede mover el alcance en cada uno, y debajo la banda que importa —lo que puede hacer con cualquiera de los tres—. Léalo entero antes de seguir y localice el suyo.

Los tres contratos, uno por uno

La primera columna del diagrama es la que más se firma en el sector industrial y de instalación, la segunda es la que se firma en consultoría e ingeniería, y la tercera aparece en cuanto el cliente es una administración. Las tres se comportan de manera distinta, y conviene saber en cuál está antes de decidir cómo va a trabajar.

Contrato de obra: se debe un resultado

En un contrato de obra lo que se debe es una cosa terminada. No horas, no dedicación, no esfuerzo: el resultado. Si el resultado no está, no se ha cumplido, por muchas horas que se hayan invertido en él.

De ahí sale la primera consecuencia para el método de trabajo: el margen para mover el alcance es poco, y nunca por su cuenta. Lo que hay que entregar está descrito en el contrato y en sus anexos, y cambiarlo requiere que la otra parte lo acepte.

Cuando además el precio está pactado a ajuste alzado —un precio cerrado por el conjunto—, el Código Civil dice exactamente qué ocurre con los aumentos. El art. 1593 establece que el contratista «…no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.»

Esa frase contiene las dos mitades del problema, y conviene leerlas por separado.

La primera mitad es el riesgo que asume quien firma a tanto alzado: si suben los materiales o la mano de obra, el precio no sube. Ese riesgo es del contratista y se asume al firmar; no hay método de trabajo que lo compense.

La segunda mitad es la puerta que sí existe: un cambio que aumente la obra sí permite pedir más precio, siempre que el propietario lo haya autorizado. La condición no es que el cambio sea razonable, ni que fuera técnicamente necesario, ni que el cliente lo supiera: es que lo haya autorizado. De ahí la única recomendación operativa que hay que retener de esta sección: la autorización, por escrito y antes de ejecutar. Un correo del propietario diciendo «sí, adelante con esa modificación» es suficiente y cuesta un minuto; ejecutarlo primero y discutirlo en la certificación cuesta meses.

Lo que este contrato no le prohíbe conviene decirlo también, porque es lo que la gente supone y no es cierto: no le prohíbe trabajar por iteraciones, ni entregar por partes, ni reordenar el trabajo pendiente, ni cambiar el plan interno cuantas veces haga falta. Le prohíbe una cosa y sólo una: mover lo que debe entregar sin autorización.

Arrendamiento de servicios: se debe una actividad

En un arrendamiento de servicios lo que se debe es la actividad: la dedicación de un perfil durante un tiempo, con la diligencia propia del oficio. No se debe un resultado cerrado, y por tanto el cobro no depende de que se alcance.

El margen aquí es amplio, y el motivo es directo: si no hay un resultado cerrado del que dependa el cobro, reordenar lo que se hace cada semana no pone nada en riesgo. Es el terreno natural de un método iterativo, y es donde casi toda la literatura de gestión ágil fue escrita, lo que explica de paso por qué a veces encaja mal en un proyecto de instalación con precio cerrado.

Ahora bien, ese margen tiene su propia trampa, y es simétrica a la anterior. Si no se debe un resultado, lo que hay que cuidar es la prueba de que se ha prestado la actividad y de que ha valido para algo: qué se hizo cada periodo, qué se entregó, qué se decidió y quién lo revisó. El registro sustituye aquí a la recepción. Un proyecto de servicios sin ninguna evidencia periódica se convierte, cuando alguien pregunta, en una discusión sobre percepciones.

Y una advertencia que conviene tener presente: que el contrato se titule «de servicios» no decide por sí solo cómo se califica. Si el documento describe un resultado concreto, con un entregable definido y un precio ligado a que exista, se está comportando como un contrato de obra aunque no lo diga. Lea qué se debe, no cómo se titula. La distinción, con sus consecuencias, está desarrollada en 1.1 Qué es un proyecto.

Contrato del sector público: los límites los pone la ley

La tercera columna es distinta de las otras dos por una razón de fondo: aquí los límites de modificación no salen de lo que las partes acuerden, sino de la Ley de Contratos del Sector Público. Y esto hay que decirlo con toda claridad y cada vez que se menciona: estas reglas se aplican únicamente cuando el cliente es del sector público. Entre dos empresas privadas no rige nada de lo que viene a continuación, y confundirlo es uno de los errores más extendidos del mercado.

Dentro de ese ámbito, la ley distingue tres situaciones que suelen mezclarse en una sola cifra equivocada.

Modificaciones previstas en el pliego. Si el pliego previó expresamente la posibilidad de modificar y en qué condiciones, el límite es del 20 % del precio inicial. Además, la modificación no puede alterar la naturaleza global del contrato ni introducir precios unitarios que no estuvieran previstos originalmente.

Modificaciones no previstas. Si el pliego no las previó, existe otra vía, con otro límite: hasta el 50 % del precio inicial, IVA excluido, ya sea una sola modificación o varias juntas. Es una cifra bastante mayor de lo que casi todo el mundo cree, y por eso circula tanto la idea equivocada de que «el límite es el 20 %».

Modificación sustancial. Y por encima de eso hay un umbral distinto, que no es un límite de importe sino una prueba de naturaleza: cuando la modificación es sustancial, no se modifica — hay que licitar de nuevo. Uno de los criterios de sustancialidad es cuantitativo: por encima del 15 % en contratos de obras y del 10 % en el resto.

Para el jefe de proyecto, la traducción práctica es corta. En un contrato público, antes de aceptar un cambio hay que saber en cuál de las tres casillas cae, y esa comprobación no la hace usted solo: la hace con el responsable del contrato de la administración, que es quien tiene que tramitarlo. Ejecutar primero y regularizar después funciona todavía peor aquí que en el ámbito privado, porque el órgano de contratación no tiene libertad para convalidar lo que quiera. Los tres niveles están desarrollados con más detalle en 2.3 Fase de ejecución.

Qué puede hacer ágil de todas formas, firme lo que firme

Y aquí llega la sección que justifica la página, porque es la que cambia lo que se hace el lunes. Casi todo lo que la gente cree que le prohíbe el contrato, en realidad se lo permite. Las seis prácticas siguientes no tocan el alcance en ningún caso, y por tanto se pueden aplicar con un contrato de obra a tanto alzado, con un arrendamiento de servicios o con un contrato del sector público.

Entregar por partes y enseñarlas pronto. Enseñar una parte funcionando no es entregarla en el sentido contractual, y no hace falta que el contrato lo prevea para poder hacerlo. Enseñar la primera línea configurada, la primera pantalla del ERP con datos reales o el primer cuadro montado a las seis semanas en lugar de al final es la práctica que más malentendidos destapa por unidad de esfuerzo. Cosa distinta —y hay que separarlas siempre— es la recepción por partes con efectos jurídicos: eso sólo existe donde se haya pactado así, y tiene sus propias consecuencias, tratadas en 2.4 Fase de cierre.

Trabajar en iteraciones cortas. Organizar el trabajo en bloques de una o dos semanas con un objetivo cerrado es una decisión interna de organización. No aparece en ningún contrato porque no le interesa a la otra parte, y produce dos efectos: obliga a partir el trabajo en piezas terminables y crea un ritmo de revisión que no depende de que alguien se acuerde de convocar una reunión.

Reordenar lo que queda por hacer. Ya se ha visto en la página anterior: mientras lo comprometido se entregue en el plazo comprometido, la secuencia interna es suya. Es el margen más grande que tiene y el que menos se usa.

Tener una reunión diaria. Quince minutos, de pie, tres preguntas. No es una ceremonia de ninguna metodología concreta: es el mecanismo más barato que existe para que un bloqueo se sepa el mismo día en que aparece en lugar de la semana siguiente. En equipos de instalación, donde media hora de un obstáculo no resuelto puede costar una jornada de grúa, el retorno es inmediato.

Integrar continuamente. Que las piezas se junten y se prueben juntas desde el principio, en vez de dejar la integración para el final. Sirve igual para software que para una instalación: probar la comunicación con el sistema del tercero en la semana tres y no en la veinte no cambia el alcance de nada, y evita la clase de sorpresa que ya no tiene arreglo barato.

Revisar con el cliente cada dos semanas. Una revisión periódica, corta y con la misma estructura, es compatible con cualquier contrato y no implica renegociar nada. Lo que hace es que las discrepancias aparezcan cuando todavía caben en una conversación. La periodicidad, el destinatario y el formato se fijan en 4.3 Plan de comunicación.

El hilo que une las seis es el mismo, y es la frase que conviene llevarse de esta página: lo que compra un método de trabajo no es velocidad; es adelantar el momento en que se descubre un problema. Un problema descubierto en la semana cuatro se arregla reordenando; el mismo problema descubierto en la semana veintiocho se arregla con dinero, con plazo o con una discusión. Todas las prácticas anteriores mueven ese descubrimiento hacia la izquierda, y ninguna de ellas necesita permiso de nadie.

Lo que no puede hacer, firme lo que firme

Simétricamente, hay una lista corta de cosas que no cambian por mucho método que se aplique, y conviene ser igual de tajante con ellas.

Sustituir un entregable del contrato por otro porque en la retrospectiva pareció mejor idea. La retrospectiva es una herramienta excelente para decidir cómo trabaja el equipo. No es un órgano con competencia para modificar lo que se debe. Que la sustitución sea técnicamente superior no la convierte en debida.

Dar por acordado lo que se habló en una reunión. Aunque el cliente asienta, aunque lo diga delante de seis personas, aunque se recoja en un acta que nadie firma: si no hay papel, el alcance sigue siendo el de antes. Y en el momento en que hay una discusión, quien tiene que probar la modificación es quien la invoca.

Confundir a quien asiste con quien decide. Muy frecuente en proyectos industriales: el jefe de planta pide un cambio, el equipo lo ejecuta, y resulta que quien firma modificaciones es el director de operaciones o el propietario. Quién puede decidir cada cosa se averigua el primer día, no cuando hay problema; el mapa está en 4.2 Gestionar a los interesados.

Dejar que el alcance crezca por acumulación. Ninguno de los cambios pequeños parece un cambio. Sumados a lo largo de seis meses, son la diferencia entre un proyecto con margen y uno sin él. El mecanismo de defensa es el de la página anterior: 5.3 Lista de trabajo pendiente, con la frontera marcada entrada por entrada.

La regla que resuelve el noventa por ciento

Todo lo anterior cabe en dos líneas, y merece la pena aprendérselas porque sirven en la propia reunión donde surge la discusión:

Método de trabajo: lo deciden usted y su equipo. Cómo se organizan, con qué frecuencia se reúnen, en qué orden hacen las cosas, cómo prueban, cómo se coordinan. Ahí no tiene que pedir permiso a nadie, y ahí está casi todo el beneficio del que habla la literatura de gestión.

Alcance y precio: no se tocan sin firma. Qué se entrega y cuánto cuesta. Ahí no decide el método, ni la reunión, ni la buena relación con el cliente. Decide el contrato, y la modificación del contrato tiene su propio procedimiento.

Casi todas las discusiones sobre metodología que se oyen en una empresa son en realidad discusiones sobre esa frontera, planteadas con las palabras equivocadas. Cuando alguien dice «es que aquí no se puede trabajar en ágil», casi siempre quiere decir «es que aquí no se puede cambiar lo que hay que entregar sin autorización» — y en eso tiene toda la razón, y no tiene nada que ver con el método.

Un último matiz que evita el exceso contrario. Que el método sea suyo no significa que sea invisible para el cliente. Si va a trabajar por iteraciones y a enseñar avances cada dos semanas, dígalo al principio y déjelo escrito en el plan del proyecto: no como una obligación contractual, sino como la forma de trabajar acordada. Cuesta un párrafo, y evita que la primera demostración parcial se interprete como una entrega o, peor, como un incumplimiento.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: anote en el propio proyecto de qué tipo es el contrato —obra, servicios o sector público— y, si es de obra, si el precio es a tanto alzado o por unidades. Es el dato del que dependen todas las decisiones de esta página y casi nunca está escrito en ningún sitio consultable.

Lo segundo: mantenga una lista de cambios separada de la lista de trabajo pendiente, con estado y fecha de petición. Es la frontera de esta página convertida en dos vistas distintas, y basta con que existan para que la gente deje de mezclarlas.

Lo tercero: cuando un cambio se autorice, guarde la autorización junto al cambio — el correo, el acta firmada, lo que sea. En un contrato a tanto alzado ese adjunto es exactamente la condición del art. 1593 CC, y encontrarlo dos años después dentro de un buzón es improbable.

Lo cuarto: si trabaja por iteraciones, cree un hito por iteración con fecha y con lo que se va a enseñar. Convierte el método interno en algo que el cliente ve venir, y da una estructura de informe que se rellena sola.

Y lo quinto: en los contratos del sector público —y sólo en ellos— lleve el acumulado de las modificaciones aprobadas sobre el precio inicial. Es el número que decide en qué casilla de las tres cae la siguiente, y hay que tenerlo antes de la conversación, no después.

Términos de esta página

Método ágil

Iteraciones cortas y entrega frecuente. Es organización del trabajo, no permiso para cambiar el alcance. Ampliar

Cascada

Fases en secuencia, cada una cerrada antes de la siguiente. Encaja donde el alcance está fijado. Ampliar

Scrum

El marco iterativo más extendido. Nada de él modifica lo que su contrato dice que debe. Ampliar

Contrato de obra

Se debe un resultado. Poco margen para mover el alcance, y nunca por su cuenta. Ampliar

Arrendamiento de servicios

Se debe una actividad. Mucho margen, y la prueba de lo hecho pasa a ser lo importante. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. Sin autorización del propietario no hay aumento (art. 1593 CC). Ampliar

Precios unitarios

Se paga por medición. Otra forma de absorber variaciones, pactada desde el principio. Ampliar

LCSP

Ley 9/2017. Fija los límites de modificación sólo cuando el cliente es del sector público. Ampliar

Modificado

La modificación del contrato. En el sector público tiene procedimiento y umbrales propios. Ampliar

Pliego

El documento que rige el contrato público. Si previó la modificación, cambia el límite aplicable. Ampliar

Alcance

Lo que hay que entregar. La frontera que el método de trabajo no puede cruzar. Ampliar

Cambio

Todo lo que mueve alcance, plazo o precio. Se documenta, se valora y se firma. Ampliar

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