3.4 Plan de riesgos | Cinco riesgos con señal observable

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3.4 Plan de riesgos — cinco riesgos con señal observable, y por qué el quinto funciona distinto en España

Un plan de riesgos útil no tiene cuarenta entradas puntuadas del uno al cinco: tiene cinco, y cada una lleva una señal que alguien puede ver sin esforzarse. Ese es el criterio, y es más exigente de lo que parece: si nadie sabe quién vería la señal ni cuándo la vería, lo que tiene usted no es un riesgo gestionado, es una preocupación. La probabilidad estimada apenas importa —nadie sabe estimarla y nadie vuelve a mirarla—; lo que importa es la observabilidad. Esta página desarrolla los cinco riesgos que aparecen una y otra vez en proyectos industriales y de implantación en España, con su señal y su contramedida. El quinto —que se vaya la persona clave— merece su propio desarrollo, porque aquí funciona de una manera que sorprende a quien viene de otros ordenamientos: no existe preaviso legal de dimisión, y lo único que retiene de verdad a alguien en un proyecto largo es una cláusula entre empresas, no el derecho laboral.

El criterio: señal observable o preocupación

Antes de la tabla conviene fijar la regla, porque es la que decide si el trabajo de esta página sirve de algo.

La forma habitual de hacer un registro de riesgos es listar lo que podría salir mal y puntuar cada línea por probabilidad e impacto. El resultado tiene buen aspecto en una oferta y una utilidad práctica cercana a cero durante la ejecución. La razón es sencilla: en ningún punto dice qué habría que ver ni quién lo vería. Un documento que no le dice a nadie qué mirar no se mira.

La alternativa es escribir cada riesgo en tres columnas. El riesgo, en una frase. La señal temprana: un hecho concreto, verificable, que se puede observar antes de que el daño se produzca. Y la contramedida: qué se hace cuando la señal aparece, decidido de antemano para que en el momento no haya que improvisar.

La columna que hace todo el trabajo es la del medio, y es la que casi nunca se escribe. Compare: «riesgo de que el proveedor se retrase» no le dice nada. «El proveedor no ha confirmado por escrito la fecha de expedición cuando faltan cuatro semanas» sí, porque es una cosa que alguien puede comprobar un martes por la mañana. La diferencia entre las dos formulaciones es la diferencia entre un plan de riesgos y una lista de temores.

Dos reglas prácticas que completan el criterio. La primera: toda señal necesita un dueño y una periodicidad. «Alguien se dará cuenta» no es un dueño. La segunda: cinco riesgos, no cuarenta. No porque no haya cuarenta, sino porque a partir de cierto número la lista deja de leerse, y una lista que no se lee protege exactamente igual que ninguna lista.

El diagrama siguiente recoge los cinco. Léalo fila por fila, de izquierda a derecha, y fíjese sobre todo en la columna del medio: es la que hay que discutir en la reunión.

Riesgo 1 · Los criterios de uso salen tarde

Este riesgo aparece en cuanto el proyecto instala un sistema capaz de medir el rendimiento individual: un MES que registra tiempos por operario, un CRM que cuenta actividad comercial, una aplicación de partes de trabajo, la geolocalización de una flota. Y es peligroso por una razón muy concreta: el trámite que lo condiciona no tiene plazo, y su ausencia no retrasa el proyecto, lo anula.

La norma es el art. 87.3 de la Ley Orgánica 3/2018 (LOPDGDD), cuyo primer párrafo dice: «Los empleadores deberán establecer criterios de utilización de los dispositivos digitales respetando en todo caso los estándares mínimos de protección de su intimidad de acuerdo con los usos sociales y los derechos reconocidos constitucional y legalmente. En su elaboración deberán participar los representantes de los trabajadores.»

La última frase es la decisiva. No dice informar: dice participar en la elaboración. Y el Tribunal Supremo, en la STS 225/2024, de 6 de febrero (Sala Cuarta, RCO 263/2022), sostuvo que la elaboración unilateral de esos criterios es nula, que el deber no puede desplazarse invocando el poder de dirección del art. 20.3 ET, y que se extiende también a las modificaciones de criterios preexistentes, incluida su concreción, ampliación o reducción. Es decir: no basta con tener una política antigua y recordarla por circular.

Compárelo con el otro trámite, porque la diferencia entre los dos es lo que hace peligroso a este. El comité de empresa tiene derecho a emitir informe, con carácter previo a la ejecución por parte del empresario, sobre la implantación y revisión de sistemas de organización y control del trabajo, estudios de tiempos, establecimiento de sistemas de primas e incentivos y valoración de puestos de trabajo (art. 64.5.f ET). Ese informe tiene plazo: «Los informes que deba emitir el comité de empresa tendrán que elaborarse en el plazo máximo de quince días desde que hayan sido solicitados y remitidas las informaciones correspondientes» (art. 64.6, tercer párrafo). Y —esto hay que decirlo con claridad porque es el error más dañino que circula en España— el comité emite informe previo, preceptivo y no vinculante: no aprueba ni autoriza. Su silencio no bloquea, un informe negativo tampoco, y la empresa puede ejecutar su decisión. Omitir el trámite es una infracción administrativa grave, no una causa de invalidez.

De modo que tiene usted dos trámites de naturaleza opuesta. Uno tiene plazo y no vincula —el informe previo del comité, quince días, contados además desde que se han remitido las informaciones correspondientes, así que un paquete incompleto no pone el reloj en marcha—. El otro vincula y no tiene plazo —la participación del art. 87.3—. Y precisamente porque no tiene plazo es el que se deja para el final, cuando la máquina ya está montada y la fecha de arranque comprometida.

La señal. Ninguna reunión con los representantes tiene fecha en el calendario. Es observable en diez segundos, cualquier semana, por cualquiera que abra el plan del proyecto.

La contramedida. Convocar en la semana 1 y dejar constancia escrita de qué se entregó y cuándo. Con esa frase se resuelven los dos trámites a la vez y ninguno queda en el camino crítico. Y anote la fecha de entrega de la documentación, porque es la que determina desde cuándo corren los quince días del informe previo.

Riesgo 2 · El tercero de la interfaz no llega

El segundo riesgo es estructural y no se arregla con diligencia: usted responde ante su cliente de un resultado que depende de alguien que no responde ante usted. El proveedor del otro sistema —el ERP con el que hay que integrarse, el fabricante del equipo que ya está en planta, la ingeniería que hizo la instalación anterior— tiene sus propias prioridades y ningún contrato que le obligue a atenderle.

La contramedida contractual está en 3.1 Definir el alcance y consiste en trasladar la obligación a quien sí tiene relación con las dos partes: el cliente. Lo que corresponde a esta página es la vigilancia.

La señal. Lleva diez días sin contestar a una petición escrita de especificación. Fíjese en las tres condiciones: escrita, porque una llamada no deja rastro y no se puede contar; de especificación, porque son las peticiones que bloquean; y diez días, porque un número concreto convierte la impresión de que «va lento» en un hecho con fecha.

La contramedida. Que el interlocutor y la fecha de respuesta estén en el contrato del cliente con el tercero, no en el suyo. Y en el plan, la tarea del tercero con el tercero como responsable: una tarea vencida con dueño externo produce llamadas de su cliente; un correo suyo produce, en el mejor de los casos, otro correo.

Cuando la señal se dispara, la acción no es insistir: es escalar por escrito al cliente con el impacto en días sobre la cadena crítica. La conversación entre el cliente y el tercero es la única que puede desbloquear la situación, y sólo se produce si alguien le pone una cifra delante.

Riesgo 3 · No hay recepción que valga

El tercero es específicamente español y es el que más dinero inmoviliza. Fuera de la edificación, el Código Civil no impone al cliente ningún deber general de recibir la obra: no hay plazo para hacerlo, no hay obligación de levantar acta y no hay recepción tácita por el mero paso del tiempo. Sólo dos supuestos estrechos escapan: el art. 1592, que rige exclusivamente si la obra se pactó por piezas o por medida y que engancha la presunción a la parte pagada, y el art. 1598, para la obra pactada a satisfacción del propietario.

El resultado, si el contrato calla, es una situación incómoda y frecuente: usted ha terminado, el cliente está produciendo con su instalación, y no puede cerrar ni facturar el saldo porque no hay ningún acto que constituya la recepción. El régimen completo, con las cuatro frases que el contrato debe contener, está en 2.4 Fase de cierre.

La señal. Nadie sabe decir qué documento se firma el día que la instalación quede terminada. Es una pregunta que se hace en treinta segundos en la reunión de arranque, y la cara de la sala es la señal. Si tres personas dan tres respuestas distintas —o ninguna—, el riesgo está activo desde el primer día.

La contramedida. Redactar las cuatro frases de la recepción antes de firmar, no antes de entregar. Es la diferencia entre una cláusula que se negocia con el contrato encima de la mesa y una petición que se hace cuando ya no tiene nada que ofrecer a cambio.

Riesgo 4 · Se ejecuta obra de más sin autorizar

El cuarto riesgo tiene una base legal muy precisa y una mecánica muy humana. En un contrato a ajuste alzado, el art. 1593 del Código Civil establece que el contratista «…no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario.»

Léalo dos veces, porque la condición final es todo. El aumento de precio no depende de que el trabajo adicional sea real, ni de que sea evidente, ni de que el cliente se beneficie de él. Depende de que hubiese dado su autorización el propietario. Y esa autorización es exactamente lo que se pierde cuando el cambio se ejecuta de palabra.

La mecánica humana es la de siempre y no tiene nada de perversa: el equipo está en obra, el cliente pide una modificación razonable, ejecutarla ahora cuesta dos horas y volver dentro de un mes costaría dos días. Todo el mundo actúa con sensatez y el resultado es un modificado imposible de cobrar.

La señal. Alguien dice «esto lo hacemos y luego lo vemos» y el equipo ya ha empezado. Es una señal auditiva y funciona sorprendentemente bien: la frase se pronuncia casi literalmente, y todo el mundo en la obra la reconoce cuando se le ha explicado antes qué significa.

La contramedida. La regla de las tres líneas por correo antes de que nadie toque nada: qué se pide, qué cuesta en horas y en euros, y qué mueve en el plazo. Y lo importante es acordarla en la reunión inicial, con el cliente delante y sin dramatismo, presentándola como lo que es: un mecanismo para que ninguno de los dos se lleve una sorpresa en la última factura. Acordada al principio, se aplica sin fricción; introducida en la semana doce, parece una represalia.

Riesgo 5 · La persona clave se va

El quinto merece su propia sección porque en España funciona de una manera que sorprende a quien viene de otros ordenamientos, y porque la conclusión correcta es contraintuitiva.

Empecemos por el hecho: en España no existe un preaviso legal de dimisión. El art. 49.1.d) ET recoge como causa de extinción del contrato «Por dimisión del trabajador, debiendo mediar el preaviso que señalen los convenios colectivos o la costumbre del lugar.» Es decir, la ley remite: el plazo lo fija el convenio colectivo aplicable o la costumbre del lugar, y la ley misma no impone ninguno. Quien planifique un proyecto de dos años dando por supuesto un preaviso legal de un mes está planificando sobre algo que no está en el Estatuto — puede estar en su convenio, y conviene comprobarlo, pero es una comprobación que hay que hacer, no un dato que se pueda dar por sentado.

La segunda pieza es la que suele proponerse como remedio, y conviene entender exactamente qué da y qué no da. El art. 21.4 ET permite el pacto de permanencia: cuando el trabajador ha recibido una formación especializada a cargo del empresario para poner en marcha proyectos determinados o realizar un trabajo específico, «…podrá pactarse entre ambos la permanencia en dicha empresa durante cierto tiempo. El acuerdo no será de duración superior a dos años y se formalizará siempre por escrito. Si el trabajador abandona el trabajo antes del plazo, el empresario tendrá derecho a una indemnización de daños y perjuicios.»

Tres límites, y los tres importan. Sólo cabe si la empresa pagó una formación especializada: no es una cláusula que se pueda poner en cualquier contrato. Dura como máximo dos años, lo que ya lo deja corto para un proyecto industrial con periodo de garantía largo. Y —el punto decisivo— lo único que da es una indemnización de daños y perjuicios. No obliga a la persona a quedarse: si se va, se va, y lo que queda es un derecho de crédito frente a alguien que ya está trabajando en otro sitio. Añádase que se pacta por escrito y que su cuantificación no es sencilla, y se entenderá por qué en la práctica resuelve poco.

De ahí la conclusión, que conviene que quede escrita porque es la que cambia la decisión: ningún mecanismo del derecho laboral español mantiene disponible a una persona concreta durante un proyecto largo. Ni el preaviso, que no existe por ley. Ni el pacto de permanencia, que dura dos años y sólo indemniza. Ni, por supuesto, el pacto de no competencia poscontractual del art. 21.2, que protege de otra cosa distinta —que la persona vaya a la competencia— y exige un efectivo interés industrial o comercial y una compensación económica adecuada.

Lo que sí funciona: la cláusula de personal clave entre empresas

Lo que retiene de verdad a una persona en un proyecto largo no es su contrato de trabajo con ella: es su contrato mercantil con la otra empresa. Esto se ve con claridad cuando la persona clave está en su proveedor o en su subcontratista —el caso más común—, pero la lógica es la misma cuando su cliente le exige a usted que mantenga a determinadas personas.

Una cláusula de personal clave, redactada con utilidad, contiene cuatro cosas.

Nombra a las personas. Con nombre y función. Una cláusula que habla de «personal cualificado» no obliga a nada, porque cualquier sustituto es cualificado según quien lo envía.

Somete la sustitución a consentimiento, con equivalencia de cualificación. No prohíbe sustituir —sería irreal—, pero exige que el sustituto tenga cualificación equivalente y que la otra parte lo acepte por escrito, con un plazo de solapamiento para el traspaso.

Lleva consecuencia económica. Y aquí conviene saber en qué terreno se está pisando: entre empresas no existe en el derecho español ningún tope legal a una cláusula penal. La moderación judicial del art. 1154 CC —«El Juez modificará equitativamente la pena cuando la obligación principal hubiera sido en parte o irregularmente cumplida por el deudor»— atiende al grado de cumplimiento, no a la proporción entre la pena y el daño real, de modo que una pena pactada no se reduce por el mero hecho de ser alta. Sólo excepcionalmente se ha moderado una pena moratoria por una desproporción extraordinaria sobrevenida. Y tenga en cuenta el art. 1152: la pena sustituye a la indemnización de daños y al abono de intereses salvo pacto en contrario, así que si quiere pena más daños probados, tiene que decirlo expresamente.

Se apoya en documentación obligatoria. Porque una cláusula compensa, pero no sustituye conocimiento. Lo que de verdad reduce el daño es que la información no viva en una sola cabeza.

La señal. Una sola persona contesta más de la mitad de las preguntas técnicas del proyecto. Es medible sin instrumentos: mire quién responde en el hilo de correo de las últimas tres semanas. Si el reparto es cinco a uno, tiene usted un punto único de fallo, y lo tiene con independencia de lo simpática y comprometida que sea esa persona.

La contramedida. La cláusula entre empresas, y documentar — que es más barato que confiar. En concreto: que las decisiones técnicas se escriban donde otro pueda leerlas, que exista una segunda persona en las reuniones clave aunque no hable, y que el material que sólo esa persona conoce —parámetros, ajustes, configuraciones, motivos de los cambios— salga de su cabeza en pequeñas dosis semanales en lugar de en un traspaso de urgencia el último día.

Mantener vivo el plan de riesgos

Tres reglas breves, porque un plan de riesgos que no se revisa es un documento de oferta.

Revise las cinco señales en la misma reunión de siempre, no en una reunión propia. Cinco preguntas al final del seguimiento quincenal, tres minutos. Una reunión específica de riesgos se cancela la tercera vez que hay una urgencia.

Cuando un riesgo se materializa, deja de ser un riesgo y pasa a ser una incidencia, con dueño, fecha y acción. Mantenerlo en la lista de riesgos es la forma más común de que nadie lo trate: sigue puntuado, sigue vigilado y no lo resuelve nadie.

Cierre los riesgos que ya no aplican, y déjelo escrito. Cuando el equipo llegue a planta y la interfaz esté validada, ese riesgo se cierra. Una lista que sólo crece se abandona; una que se cierra se lee.

Cómo se ve esto en AB

Cuatro cosas concretas, y ninguna es un documento nuevo.

Lo primero, y es lo que más cambia: no cree una lista de riesgos, cree cinco tareas de vigilancia, una por señal, con responsable y con revisión periódica. Un riesgo sin tarea no lo mira nadie; una revisión quincenal con dueño aparece en la lista de alguien y se hace. En el texto de la tarea ponga la señal, literal, con su umbral: «¿lleva el tercero diez días sin contestar a una petición escrita?».

Lo segundo: cree en la semana 1 las dos tareas del trámite con los representantes —la convocatoria para la elaboración participada de los criterios de uso y la solicitud del informe previo— y guarde en el proyecto el documento que acredita qué se entregó y cuándo. Esa fecha es la que pone en marcha los quince días del informe, y es la que va a hacer falta si alguien discute el proceso más adelante.

Lo tercero: guarde la regla de las tres líneas en un sitio visible del proyecto y enlácela desde la reunión de arranque. Y cuando llegue una petición, regístrela como cambio con su estimación y su estado, aunque acabe rechazándose: el registro de cambios rechazados documenta la disciplina que evitó que el proyecto se desbordara.

Lo cuarto: marque a las personas clave en la ficha del proyecto y anote junto a ellas dónde está la cláusula que las nombra. Es una línea de texto y ahorra media hora de búsqueda el día que llegue el correo diciendo que esa persona deja el proyecto.

Y una quinta, de disciplina: cuando una señal se dispare, anótelo con fecha, aunque la contramedida se aplique el mismo día. La suma de esas anotaciones es lo que le permitirá, en la reunión de cierre, decir cuáles de los cinco riesgos eran reales — que es exactamente la información que necesita el plan de riesgos del próximo proyecto.

Términos de esta página

Riesgo

Un suceso posible con señal observable y contramedida. Sin señal, es una preocupación. Ampliar

Incidencia

El riesgo que ya ocurrió. Se gestiona con dueño, fecha y acción, no con puntuación. Ampliar

Comité de empresa

La representación de los trabajadores. Emite informe previo; no aprueba ni autoriza. Ampliar

Informe previo

Preceptivo y no vinculante, quince días desde que se remite la información completa. Ampliar

Recepción

El acto por el que el cliente da la obra por recibida. Fuera de la edificación, sólo si el contrato la crea. Ampliar

Recepción tácita

Recibir por silencio. No existe por defecto fuera de la edificación: la crea su contrato o nadie. Ampliar

Ajuste alzado

Precio cerrado por el conjunto. El aumento depende de un cambio de plano autorizado (art. 1593 CC). Ampliar

Modificado

El trabajo adicional aprobado y cobrable. Sin autorización previa, no hay nada que cobrar. Ampliar

Cláusula penal

La penalización pactada. Entre empresas no hay tope legal, y el art. 1154 mira el grado de cumplimiento. Ampliar

Convenio colectivo

Donde está el preaviso de dimisión, si es que está en alguna parte. La ley no lo fija. Ampliar

Subcontratación

Donde suele estar la persona clave. Por eso la cláusula que la nombra va en ese contrato. Ampliar

Escalado

Subir una decisión a quien puede tomarla. Con un tercero que no responde, es la única vía. Ampliar

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