Glosario de gestión de proyectos | 72 términos explicados

El idioma en el que se decide sobre los proyectos

Este glosario reúne los 72 términos que aparecen en esta serie, en el sentido que tienen en obra y en fábrica, no en el que tienen en el diccionario. Cuando el término inglés es el que usted va a oír en la reunión o a leer en el contrato, figura entre paréntesis en su primera mención. Y cuando la palabra tiene carga jurídica —recepción, garantía, modificado, informe previo— va acompañada del artículo, para que usted pueda comprobarlo en lugar de suponerlo.

Un glosario parece un adorno hasta el día en que dos partes firman la misma palabra con dos significados distintos. «Entregado», para el jefe de obra, es la máquina montada; para el cliente es la máquina montada, probada, documentada y con el personal formado. Esa distancia no se paga en incomodidad: se paga en semanas de retrabajo, en facturas retenidas y, con más frecuencia de la que nadie quisiera, en pleitos. La palabra que se usa mal cuesta dinero, y cuesta siempre el mismo: el de rehacer algo que ya estaba pagado.

En España el problema tiene además una raíz estructural que recorre toda esta serie. El Código Civil no impone un deber general de recibir la obra: no fija plazo, no exige acta y no regula la recepción tácita, salvo en los dos supuestos estrechos del art. 1592 (obra «por piezas o por medida») y del art. 1598 («a satisfacción del propietario»). En edificación, la Ley de Ordenación de la Edificación sí lo regula. Fuera de ella, lo pone su contrato o no lo pone nadie. Por eso este glosario, en las entradas jurídicas, le dice también dónde no hay norma: saber que el hueco existe es lo que permite llenarlo antes de firmar.

1 · Lo esencial

Las diecisiete palabras con las que empieza cualquier conversación de proyecto, y por las que esa conversación se rompe cuando cada parte las entiende a su manera.

Proyecto (project)

Un esfuerzo con principio y final, orientado a un resultado que antes no existía y del que alguien responde. Lo que lo distingue no es el tamaño sino la singularidad y el final previsto: la duodécima línea de montaje idéntica no es un proyecto; la primera de una tecnología nueva sí, aunque cueste lo mismo. La pregunta útil no es «¿esto es un proyecto?», sino «¿quién responde de que termine y cómo sabremos que ha terminado?»; sin respuesta a las dos, lo que hay es trabajo repartido y sin fecha real de cierre.

Operaciones o día a día (operations)

El trabajo repetitivo que mantiene la empresa en marcha —producir, facturar, mantener, atender averías— sin final previsto y cuya medida de éxito es la estabilidad. El conflicto real de la pyme no es entre dos proyectos, sino entre el proyecto y la producción: la avería del martes se lleva al mismo técnico que estaba montando el prototipo. Si usted no reserva capacidad de forma explícita, el día a día gana siempre, porque es lo que factura hoy. Vea utilización.

Fase (phase)

Un tramo del proyecto que agrupa trabajo del mismo tipo y termina en una decisión: ingeniería, aprovisionamiento, montaje, puesta en marcha. Si el paso de una fase a la siguiente no exige una firma o un dato concreto, no tiene usted fases sino un cronograma con colores. La fase que aporta valor es la que puede acabar en «no», porque es la única que ahorra dinero antes de gastarlo.

Hito (milestone)

Una fecha en la que algo está comprobablemente terminado, no una fecha en la que se ha trabajado; no consume tiempo, lo constata. Un hito sin criterio de comprobación es una casilla en el calendario. Los más sólidos son los que confirma alguien ajeno a su equipo —la prueba en fábrica, el visto bueno del departamento usuario, la firma del acta de recepción—, y si su contrato liga pagos a hitos, la definición del hito es una cláusula económica.

Entregable (deliverable)

Un resultado de trabajo que puede entregarse y que alguien recibe: la máquina montada, el plano aprobado, el manual, la migración verificada. «La ingeniería está al 60 %» no dice nada; «tres de cinco conjuntos aprobados» dice algo. Todo entregable necesita un criterio de terminado y un destinatario con nombre; sin los dos, lo que hay es un estado intermedio que cada parte valorará distinto — y esa discrepancia aparecerá el día de la recepción.

Alcance (scope)

La frontera entre lo que se entrega en este proyecto y lo que no. Un proyecto no se protege con la lista de lo que incluye, sino con la lista expresa de lo que no incluye: formación, transporte, obra civil, conexión eléctrica, licencias del segundo año. En un contrato a ajuste alzado esto tiene consecuencia contante: sin autorización del propietario al cambio de plano no hay aumento de precio (art. 1593 CC). Lo que «entra igualmente» es lo que se lleva el margen.

Requisitos (requirements)

Describen qué tiene que ser capaz de hacer el resultado para ser aceptado, no cómo se construye. Un requisito que nadie puede verificar es un deseo: «rápido» es un deseo; «alta de pedido en menos de dos segundos con doscientos usuarios simultáneos» es un requisito. Sus requisitos serán después sus criterios de aceptación, a través del pliego en obra o de la especificación funcional en un ERP: redáctelos de forma que puedan medirse el día de la recepción.

Triple restricción (triple constraint)

La relación entre alcance, plazo y coste, con la calidad en el centro: quien mueve un vértice mueve los otros. Como herramienta de análisis es tosca; como herramienta de conversación es excelente, porque le da a usted una forma educada de decir que no: «sí, ¿y qué desplazamos a cambio?». En un contrato a precio cerrado un vértice ya está atado por escrito, de modo que todo deseo nuevo saldrá por plazo, por calidad o por modificado.

Justificación económica (business case)

El razonamiento que explica por qué merece la pena gastar este dinero ahora: qué problema se resuelve, qué se gana y qué pasa si no se hace nada. No es el presupuesto, sino la razón por la que el presupuesto se aprueba. Escríbala con las magnitudes de su propia empresa —horas, mermas, paradas de línea— y consérvela: cuando a mitad de proyecto haya que elegir entre dos alcances, es el único documento que recuerda el motivo de empezar.

Dependencia (dependency)

La relación por la que una tarea no puede empezar o terminar hasta que otra llegue a cierto punto. Las hay técnicas —no se hormigona antes de ferrallar— y de recurso: la misma persona no puede estar en dos sitios, y éstas son las que más plazos rompen porque no se ven en el plano. Las caras casi nunca son internas: el permiso, el suministro con plazo largo, la parada de planta de agosto, la respuesta del cliente. Anótelas con fecha y responsable, aunque no sea de su empresa.

Línea base (baseline)

La versión aprobada del alcance, del plazo y del coste contra la que se mide todo lo demás. Sin línea base no hay desviación: sólo hay una versión nueva del plan que siempre coincide con lo que ha pasado. Congélela cuando el alcance esté acordado, guárdela aparte del plan vivo y cámbiela sólo por la vía formal del cambio, dejando constancia de qué cambió y quién lo pidió: ese registro es la mitad del expediente de cualquier reclamación futura.

Estructura de descomposición del trabajo (Work Breakdown Structure)

La descomposición del alcance en partes cada vez menores hasta llegar a paquetes que una persona puede estimar, asignar y dar por terminados. Descompone resultados, no actividades: «cuadro eléctrico montado y probado», no «montar y probar». Es la mejor defensa contra el olvido caro —embalaje, documentación, formación, puesta en marcha— y conviene usarla también como índice del pliego, para que alcance contractual y alcance planificado sean el mismo texto.

Camino crítico (critical path)

La cadena de tareas encadenadas cuya suma determina la duración total: si una de ellas se retrasa un día, el proyecto se retrasa un día. Las que no están en ese camino tienen margen; las que están, no. Sirve para decidir dónde poner a su mejor gente, y cambia: en cuanto una tarea con margen lo consume, el camino crítico se desplaza. Revíselo cada vez que reprograme o estará vigilando el del mes pasado.

Holgura (buffer, float)

El tiempo que una tarea puede retrasarse sin arrastrar al proyecto. Conviene distinguir la holgura que resulta de la red de dependencias —un dato— del colchón que usted añade a propósito para absorber incertidumbre, que es una decisión y debe verse. El colchón escondido dentro de cada tarea se consume siempre y no protege a nadie, porque nadie sabe que existe: sáquelo fuera, colóquelo delante de los hitos comprometidos y administre su consumo.

Estimación (estimate)

Una previsión de esfuerzo, coste o duración hecha con la información disponible en un momento dado; no es un compromiso, aunque se convierta en uno en cuanto se pronuncia delante de un cliente. Distinga siempre esfuerzo (horas-persona) de duración: dos personas no terminan en la mitad de tiempo lo que exige una sola. Y anote las hipótesis de las que depende, porque cuando se caigan tendrá algo escrito con lo que renegociar.

Riesgo (risk)

Un suceso todavía no ocurrido que, si ocurre, afectaría al proyecto. Mientras no ocurre se gestiona con antelación; en cuanto ocurre deja de ser riesgo y pasa a ser una incidencia, que se gestiona corriendo — confundir los dos registros es la forma más común de no gestionar ninguno. Un riesgo útil tiene causa, efecto, dueño, fecha de revisión y una acción: reducir probabilidad, reducir impacto, trasladarlo por contrato o aceptarlo por escrito.

Oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO)

La función que fija cómo se planifica, se informa y se cierra en la casa, y que mantiene plantillas, cartera y datos comparables entre proyectos. En una pyme rara vez es un departamento: suele ser una persona con esa responsabilidad añadida. Una oficina que sólo pide informes es un coste; la que aporta plantillas, estimaciones históricas y lecciones aprendidas que alguien lee antes de presupuestar, se paga sola. Decida cuál quiere antes de crearla.

2 · Las personas

Quién decide, quién ejecuta, quién tiene que ser consultado y quién simplemente aparece cuando algo sale mal. La mayoría de los proyectos no fracasan por un error técnico, sino por una de estas diez casillas mal repartida.

Patrocinador (sponsor)

La persona de la dirección que quiere el resultado, aporta el presupuesto y decide cuando hay que elegir entre dos males. No dirige el proyecto: lo hace posible y responde de que siga teniendo sentido para la empresa mientras dura. Un proyecto sin patrocinador identificable es un proyecto sin árbitro: cada conflicto de prioridad con las operaciones se resolverá a favor de quien grite más fuerte. Acuerde con él, al empezar y por escrito, qué decisiones toma y cada cuánto quiere el informe de estado.

Contratista (contractor)

Quien se obliga a ejecutar la obra o el suministro a cambio de un precio. En edificación la Ley de Ordenación de la Edificación lo llama constructor y le atribuye responsabilidades propias, entre ellas la única que en esa ley recae sobre él en solitario: la de los defectos de terminación o acabado durante el primer año (art. 17.1 LOE). Si usted es contratista, su documento más valioso no es el presupuesto sino el acta de recepción: hasta que existe, la discusión sobre qué está terminado no tiene punto final. Y si usted contrata, recuerde que subcontratar no traslada su responsabilidad frente al cliente.

Parte interesada (stakeholder)

Cualquiera que pueda afectar al proyecto o verse afectado por él: el cliente, el usuario, el jefe de producción, prevención, calidad, el ayuntamiento, el vecino de la nave de al lado, la representación de los trabajadores. No todos deciden, pero todos pueden parar. Haga la lista antes de planificar, no después del primer conflicto, y anote junto a cada nombre qué necesita de usted y qué necesita usted de él. Las partes que se olvidan no son las poderosas, sino las obligatorias: el comité de empresa cuando el proyecto toca la organización del trabajo, o el organismo que emite una autorización con plazo propio.

Comité de empresa (works council)

El órgano de representación colectiva de los trabajadores en la empresa. En materia de proyectos, su competencia relevante es de información y consulta, no de codecisión: el art. 64.5.f) del Estatuto de los Trabajadores le reconoce el derecho a emitir informe, con carácter previo a la ejecución por parte del empresario, sobre la implantación y revisión de sistemas de organización y control del trabajo, los estudios de tiempos, el establecimiento de sistemas de primas e incentivos y la valoración de puestos de trabajo. Eso alcanza de lleno a muchos proyectos industriales y a buena parte de los despliegues de software que miden el rendimiento individual.

El comité no aprueba ni autoriza nada. Emite un informe previo, en el plazo de quince días (art. 64.6 ET), preceptivo pero no vinculante: ni el silencio ni un informe desfavorable impiden a la empresa ejecutar su decisión. Omitir el trámite es una infracción grave del art. 7.7 de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social —consecuencia administrativa—, no una causa de nulidad. Conviene decirlo con esta precisión porque el error contrario, importado de ordenamientos donde sí existe un derecho de veto, lleva a negociar como si hiciera falta un permiso que la ley no exige, o a saltarse un trámite creyendo que su omisión no tiene coste.

En la práctica: Lo que sí condiciona la validez de una implantación está en otro sitio. El art. 87.3 de la Ley Orgánica 3/2018 exige que en la elaboración de los criterios de utilización de los dispositivos digitales «deberán participar los representantes de los trabajadores», y la STS 225/2024, de 6 de febrero (Sala 4.ª, RCO 263/2022, ECLI:ES:TS:2024:566) declara nula la elaboración unilateral, también cuando lo que se hace es modificar o concretar criterios que ya existían. Añada, cuando haya inteligencia artificial de por medio, el derecho del comité a conocer los parámetros, reglas e instrucciones de los algoritmos que afecten a las condiciones de trabajo (art. 64.4.d ET). Vea informe previo y herramienta de gestión de tareas.

Informe previo (prior report, consultation)

El pronunciamiento que el comité de empresa emite antes de que la empresa ejecute determinadas decisiones. El art. 64.6 ET fija su plazo en términos que conviene leer despacio: «Los informes que deba emitir el comité de empresa tendrán que elaborarse en el plazo máximo de quince días desde que hayan sido solicitados y remitidas las informaciones correspondientes.» Es decir, el plazo no empieza a correr con la solicitud, sino cuando además se ha entregado la información. Un expediente incompleto no pone en marcha el reloj, y quien confía en que sí lo hace se encuentra, meses después, con que el trámite estaba sin cumplir.

En la práctica: Planifíquelo como cualquier otra dependencia con plazo externo: preparación del expediente, solicitud fechada y quince días en el cronograma, antes del hito de arranque. La secuencia completa, cuando el sistema puede medir el rendimiento individual, es: elaborar los criterios de uso con participación de los representantes (art. 87.3 LOPDGDD); informar previamente a trabajadores y representantes, de forma expresa, clara e inequívoca, si hay videovigilancia o geolocalización (arts. 89 y 90 LOPDGDD); solicitar el informe y esperar los quince días; y, si interviene IA, facilitar los parámetros del algoritmo (art. 64.4.d ET). Ninguno de esos pasos otorga un derecho de veto — y ninguno es opcional.

Convenio colectivo (collective agreement)

La norma pactada que se aplica a su sector o a su empresa y que mejora lo que el Estatuto de los Trabajadores fija como suelo. Para un proyecto industrial o de construcción es la fuente que de verdad decide las jornadas disponibles, los descansos, los pluses y buena parte de los derechos de información de la representación.

En la práctica: Dos ejemplos que afectan al cronograma. El art. 38.1 ET dispone que «en ningún caso la duración será inferior a treinta días naturales» — treinta naturales, que en semana de cinco días equivalen a los veintidós laborables que escriben la mayoría de los convenios; no son treinta laborables. Y el art. 38.3 ET exige que el trabajador conozca sus fechas «dos meses antes, al menos, del comienzo del disfrute»: su plan de recursos de agosto se cierra en junio. Los convenios de metal, construcción e instalación amplían además con frecuencia los derechos de información — lea el suyo antes de dar por buenos los mínimos legales.

Doble asignación (dual role)

La situación normal en la pyme: la misma persona dirige el proyecto y sigue respondiendo de su puesto de línea. No es una anomalía que haya que corregir con un organigrama, sino una condición de contorno que hay que planificar. Póngale número: si el jefe de taller dedica dos días a la semana al proyecto, planifique con dos y acuerde con su superior qué deja de hacer. La doble asignación no daña por la carga, sino por la interrupción — el trabajo de proyecto necesita bloques largos y la línea los rompe. Vea utilización.

Escalado (escalation)

El camino acordado para que una decisión que el equipo no puede tomar llegue a quien sí puede, con un plazo. No es una queja ni un signo de fracaso: es el mecanismo que impide que un asunto bloqueado consuma tres semanas de calendario en silencio. Acuerde al principio quién resuelve qué y en cuánto tiempo, y escríbalo en una línea del acta de arranque. Un escalado útil llega con las opciones y con la recomendación; el que llega sólo con el problema devuelve el problema. Vea incidencia.

Consultor externo (external consultant)

Quien aporta desde fuera una capacidad que la empresa no tiene o no puede liberar. La diferencia decisiva no es la tarifa sino qué se ha contratado: un resultado comprobable —contrato de obra— o una actividad prestada con diligencia —arrendamiento de servicios—, calificación que determina qué puede usted exigir cuando el resultado no llega.

En la práctica: Si le importa que sean personas concretas quienes ejecuten, no lo confíe al derecho laboral: no existe en él mecanismo alguno que mantenga disponible a una persona determinada a lo largo de un proyecto o de un periodo de garantía. Lo que sirve es una cláusula de personal clave en el contrato entre empresas —nombres, sustitución sólo con consentimiento y cualificación equivalente— respaldada por una cláusula penal.

Matriz RACI (RACI matrix)

Una tabla que asigna a cada tarea quién la ejecuta, quién responde de ella, a quién hay que consultar y a quién basta con informar. Su valor no está en la tabla, sino en la conversación incómoda que hace falta para rellenarla. Dos reglas bastan: un solo responsable último por tarea —dos responsables son cero— y consultados de verdad, con plazo, porque una consulta sin fecha se convierte en un bloqueo. Y no la use para el trámite del informe previo: no es una consulta interna, sino un trámite legal con plazo propio.

3 · Contrato y derecho

El grupo más largo del glosario, y el único donde equivocarse de palabra tiene consecuencias que no se arreglan hablando. Se cita el artículo en cada entrada que lo tiene, y se dice también dónde la ley española no dice nada — porque ese vacío es lo que su contrato tiene que cubrir.

Contrato de obra (works contract)

Aquel en el que una parte se obliga a ejecutar una obra y la otra a pagar un precio: lo que se debe es un resultado. El art. 1588 CC distingue dos modalidades —poner sólo el trabajo o poner también los materiales— y esa elección decide quién soporta la pérdida si la obra se destruye antes de la entrega: con materiales del contratista el riesgo es suyo (art. 1589 CC), salvo morosidad del dueño en recibirla; poniendo sólo el trabajo, no cobra si la obra se destruye antes de entregarla, salvo mora del dueño o mala calidad de los materiales siempre que hubiese avisado a tiempo (art. 1590 CC) — aviso que conviene dar por escrito el mismo día.

En la práctica: Dos reglas más conviene tenerlas presentes desde la firma. El dueño puede desistir libremente: «El dueño puede desistir, por su sola voluntad, de la construcción de la obra aunque se haya empezado, indemnizando al contratista de todos sus gastos, trabajo y utilidad que pudiera obtener de ella» (art. 1594 CC) — indemnización que incluye el beneficio dejado de obtener siempre que usted pueda acreditarlo, lo que exige llevar los costes separados por proyecto. Y el derecho de retención del art. 1600 CC alcanza sólo a la cosa mueble: sobre un inmueble no hay retención en el Código Civil.

Arrendamiento de servicios (services contract)

El contrato en el que se debe una actividad prestada con la diligencia debida, no un resultado concreto: asistencia técnica, dirección facultativa por horas, soporte, acompañamiento de un despliegue. Quien lo presta cumple prestando bien, aunque el objetivo del cliente no se alcance. La calificación no depende del título del documento sino de lo pactado, y decide dos cosas: si hay o no recepción y qué puede usted reclamar si el proyecto no funciona. Si su proveedor le vende «bolsa de horas» y usted espera un sistema en marcha, están firmando dos contratos distintos con la misma firma.

Ajuste alzado (lump sum, fixed price)

Precio cerrado por una obra determinada. El art. 1593 CC contiene la regla que más dinero decide a precio cerrado: el contratista «no puede pedir aumento de precio aunque se haya aumentado el de los jornales o materiales; pero podrá hacerlo cuando se haya hecho algún cambio en el plano que produzca aumento de obra, siempre que hubiese dado su autorización el propietario». Léalo en las dos direcciones: si usted ejecuta, la subida del acero no le da derecho a nada —ese riesgo lo compró al cerrar el importe—, pero el cambio de plano autorizado sí, y por eso la autorización tiene que estar por escrito antes de ejecutar; si usted encarga, sepa que autorizar un cambio de plano en una reunión es autorizar un aumento de precio.

Precios unitarios (unit prices)

El precio se fija por unidad de obra y el importe final resulta de la medición real: traslada el riesgo de cantidad a quien encarga y el de rendimiento a quien ejecuta, al revés que el ajuste alzado. Aquí entra el art. 1592 CC, que casi siempre se cita mal: «El que se obliga a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir del dueño que la reciba por partes y que la pague en proporción. Se presume aprobada y recibida la parte satisfecha.» Dos matices decisivos: ese derecho existe sólo donde se ha pactado por piezas o por medida, y la presunción se refiere a la parte satisfecha —pagada—, no a la simplemente entregada.

Pliego de condiciones (specification, terms and conditions)

El documento que fija qué se ejecuta, con qué calidades y bajo qué reglas económicas y administrativas. En el sector público es la ley del contrato: concreta, entre otras cosas, la duración del plazo de garantía (art. 210.3 LCSP) y puede establecer penalidades distintas de las supletorias (art. 193.3 LCSP). En el privado no es obligatorio, y por eso su ausencia se paga. Haga que su índice coincida con la estructura de descomposición del trabajo y dedique un apartado expreso a las exclusiones y a los criterios de aceptación: son las dos páginas que evitan el pleito.

Proyecto técnico (technical project, design documentation)

El conjunto documental que define técnicamente lo que se va a ejecutar. La norma UNE 157001:2014 normaliza su estructura formal —memoria, anexos, planos, pliego de condiciones y presupuesto— y es la referencia habitual de la ingeniería española para entregar documentación ordenada; no es una norma de método de gestión. Cuidado además con la palabra: en España «proyecto» designa a la vez el esfuerzo temporal que usted dirige y el documento que firma un ingeniero.

Recepción (acceptance, handover)

El acto por el que quien ejecuta entrega la obra y quien la encargó la acepta. Es el punto de inflexión de todo proyecto de ejecución: a partir de él suelen empezar los plazos de garantía, suele desplazarse el riesgo y suele vencer el saldo. Y es el término sobre el que descansa la idea central de esta guía.

El Código Civil español no impone un deber general de recibir la obra. No hay en él plazo para recibir, ni exigencia de acta, ni regla de recepción tácita aplicable a cualquier contrato de obra. Sólo hay dos supuestos estrechos: el del art. 1592, donde la obra se pactó «por piezas o por medida» y el contratista puede exigir recepción y pago por partes, y el del art. 1598, donde se convino ejecutarla «a satisfacción del propietario» y, a falta de conformidad, la aprobación se remite a juicio pericial o a la decisión del tercero designado. Fuera de esos casos, y fuera del ámbito de la Ley de Ordenación de la Edificación —que sí la regula en su art. 6—, la respuesta a «¿cuándo se entiende recibida mi instalación?» es incómoda: lo pone su contrato o no lo pone nadie.

En la práctica: Téngalo presente sobre todo si trabaja con contratos traducidos de un modelo alemán: allí el código civil suministra por defecto el deber de recibir, el plazo y los efectos; aquí no. Lo que en Alemania pone la ley, en España lo tiene que poner su contrato — y casi nunca lo pone. Escriba en cada contrato de montaje, instalación o implantación qué actos constituyen la recepción, con qué pruebas, en qué plazo desde la comunicación de terminación, quién firma, qué ocurre si el cliente no comparece y qué efectos produce la firma sobre el pago y sobre la garantía.

Acta de recepción (certificate of acceptance)

El documento que deja constancia de la recepción. En edificación, el art. 6.2 LOE fija su contenido mínimo: las partes intervinientes, la fecha del certificado final de la obra, el coste final de la ejecución material, la declaración de recepción con o sin reservas —expresadas de forma objetiva y con el plazo para subsanarlas— y las garantías exigibles; si el promotor rechaza la recepción, el art. 6.3 exige que lo haga motivadamente y por escrito en la propia acta, señalando nueva fecha. No es papeleo: es el día cero, porque los plazos del art. 17 LOE se cuentan desde ella o desde la fecha en que la recepción se entienda producida tácitamente (art. 6.5). Fuera de la edificación no hay contenido obligatorio: copie ese esquema, porque funciona.

Recepción tácita (deemed acceptance)

La recepción que se entiende producida por el transcurso del tiempo sin que quien encarga acepte ni rechace. En edificación existe: el art. 6.4 LOE dispone que, salvo pacto expreso en contrario, la recepción tendrá lugar dentro de los treinta días siguientes a la terminación, plazo que se cuenta a partir de la notificación efectuada por escrito al promotor, y se entenderá tácitamente producida si transcurridos esos treinta días el promotor no ha manifestado reservas o rechazo motivado por escrito.

En la práctica: Tres consecuencias, y las tres se olvidan. El reloj no arranca cuando usted termina, sino cuando notifica por escrito. La regla es dispositiva y cede ante pacto expreso en contrario, de modo que un contrato bien redactado puede haberla desactivado sin que usted se fijara. Y, sobre todo, fuera del ámbito de la LOE no existe por defecto: en un montaje industrial, una instalación o un despliegue de ERP no hay recepción tácita legal a la que agarrarse. Si la quiere, escríbala en el contrato con su plazo y su forma de notificación.

Reservas (reservations, punch list)

Los defectos o pendientes que se hacen constar al recibir. El art. 6.1 LOE prevé expresamente que la recepción pueda hacerse con o sin reservas, y el art. 6.2 exige que se expresen de forma objetiva y con el plazo en que deben subsanarse. Recibir con reservas no es un fracaso: es la manera de que el proyecto avance sin que usted renuncie a nada. Una reserva útil se escribe como un requisito —qué falta, dónde, quién lo subsana y para cuándo—; «acabados pendientes» es una discusión aplazada. En contratos privados, pacte además qué parte del precio queda retenida hasta cerrarlas.

Plazo de garantía (warranty period, defects liability period)

El periodo durante el cual quien ejecutó responde de los defectos. En edificación, el art. 17.1 LOE establece tres plazos que cubren cosas distintas: diez años para los daños que afecten a cimentación, soportes, vigas, forjados, muros de carga u otros elementos estructurales; tres años para los que afecten a los requisitos de habitabilidad del art. 3.1.c); y un año para los defectos de terminación o acabado, del que responde únicamente el constructor.

Y ahora el dato que casi nunca acompaña al anterior, sin el cual el anterior induce a error: esos diez, tres y un año son los plazos dentro de los cuales el daño tiene que manifestarse; la acción prescribe a los dos años desde que el daño se produce (art. 18.1 LOE). Los dos datos van siempre en la misma frase, porque «la LOE me da diez años para reclamar» es falso: le da diez años para que el daño aparezca y dos, desde su aparición, para reclamar. Un daño estructural manifestado en el año ocho y reclamado en el once está prescrito aunque la ventana de diez años no se hubiera agotado.

En la práctica: En contratación pública el plazo de garantía se cuenta desde la recepción y su duración la fija el pliego (art. 210.3 LCSP). En un contrato privado de instalación o de suministro con montaje, la garantía es lo que usted pacte: plazo, alcance, tiempos de respuesta, quién paga los desplazamientos y qué ocurre con las piezas sustituidas. Fije en el mismo sitio desde cuándo cuenta — desde la firma del acta, no desde una «puesta en marcha» que nadie documentó.

Vicios ocultos (latent defects)

Los defectos que no eran apreciables al recibir y que aparecen después. Su tratamiento depende por completo del régimen aplicable: en edificación, de los plazos del art. 17.1 LOE combinados con la prescripción de dos años del art. 18.1; fuera de ella, de lo que diga su contrato y, en su caso, del art. 1591 CC para el supuesto de ruina. La diferencia con las reservas es que éstas se ven el día de la recepción y aquéllos no: por eso conviene un protocolo de pruebas firmado, que deja claro qué se verificó y en qué condiciones.

Ruina (ruin, structural failure)

El régimen del art. 1591 CC: si el edificio se arruina por vicios de la construcción, el contratista responde de los daños cuando la ruina tiene lugar dentro de los diez años contados desde que concluyó la construcción, y en el mismo plazo responde el arquitecto cuando la causa está en el suelo o en la dirección; su segundo párrafo añade que, si la causa es el incumplimiento de las condiciones del contrato, la acción dura quince años.

En la práctica: El art. 1591 no es la garantía vigente de un edificio actual: se aplica fuera del ámbito de la LOE. La STS (Sala 1.ª) 195/2010, de 22 de marzo (rec. 691/2006) confirma que ambos regímenes coexisten y que la LOE no se aplica retroactivamente a obras licenciadas antes de su entrada en vigor. Determine primero qué régimen rige el edificio del que se habla; sólo después cite plazos. Mezclar los diez años del 1591 con los del art. 17.1 LOE es el error más frecuente del sector.

LOE (Ley de Ordenación de la Edificación)

La Ley 38/1999, que ordena el proceso de la edificación: define los agentes y sus obligaciones, regula la recepción en su art. 6 y establece el régimen de responsabilidad de los arts. 17 y 18. Su art. 2.1.b) incluye los edificios de uso industrial en su ámbito, si bien la banda de tres años sólo opera en la medida en que resulten aplicables los requisitos de habitabilidad del art. 3.1.c). Antes de discutir plazos, decida si su obra está dentro o fuera de la LOE. Y recuerde que regula edificación, no maquinaria: la máquina instalada en una nave amparada por la LOE no queda por ello cubierta por el art. 17.1.

LCSP (Ley de Contratos del Sector Público)

La Ley 9/2017, que regula la contratación de las administraciones y del resto del sector público. Rige únicamente los contratos del sector público, y conviene repetirlo cada vez que se cite, porque muchas de sus reglas circulan por el mercado privado como si fueran derecho común. Tres marcan el calendario de un contratista público: la recepción exige acto formal dentro del mes siguiente a la entrega (art. 210.2); el plazo de garantía se cuenta desde la recepción y lo fija el pliego (art. 210.3); y la Administración dispone de treinta días desde el acta para aprobar la liquidación y abonar el saldo (art. 210.4).

Modificado (contract modification, variation)

La alteración del contrato ya adjudicado o firmado. En el sector público la LCSP construye un sistema de tres niveles que conviene conocer entero, porque la cifra que todo el mundo repite —«el límite es el 20 %»— es sólo el primero. Las modificaciones previstas en el pliego llegan hasta el 20 % del precio inicial (art. 204.1), sin alterar la naturaleza global del contrato ni añadir precios unitarios no previstos originalmente (art. 204.2). Las no previstas, cuando concurren los supuestos legales, alcanzan el 50 % del precio inicial, IVA excluido, aislada o conjuntamente (art. 205.2.a y b). Y existe un umbral separado de sustancialidad: por encima del 15 % en obras y del 10 % en los demás contratos, la modificación obliga a nueva licitación (art. 205.2.c.3.º).

En la práctica: Y ahora la advertencia que hace útil todo lo anterior: nada de esto rige en un contrato privado. Si usted es un instalador con un contrato a ajuste alzado con un cliente industrial, el porcentaje no existe; lo que manda es el art. 1593 CC. Sin autorización del propietario al cambio de plano que aumenta la obra no hay aumento de precio — y con ella lo hay, sin techo porcentual alguno. De ahí la regla de oficio: la autorización, por escrito y antes de ejecutar. Un modificado ejecutado y no autorizado es trabajo regalado.

Certificación de obra (progress certificate, payment application)

El documento periódico que mide la obra ejecutada en un periodo y da lugar al pago correspondiente. En el sector público la regla que hay que saber de memoria es treinta más treinta: la Administración debe aprobar las certificaciones dentro de los treinta días siguientes a la entrega efectiva y pagar dentro de los treinta días siguientes a la aprobación (art. 198.4 LCSP) — nunca «treinta días para pagar», que es la mitad del plazo real; la misma norma permite al contratista suspender el cumplimiento transcurridos cuatro meses de impago y resolver el contrato transcurridos seis. En el privado, y a falta de pacto, rige el art. 1599 CC: «Si no hubiere pacto o costumbre en contrario, el precio de la obra deberá pagarse al hacerse la entrega.» Es expresamente supletorio: si usted quiere certificaciones mensuales, tiene que pactarlas.

Cláusula penal (penalty clause, liquidated damages)

La pena convenida para el caso de incumplimiento o de retraso. El art. 1152 CC establece que la pena sustituye a la indemnización de daños y al abono de intereses salvo pacto en contrario: si usted quiere pena y además los daños que pueda probar, tiene que decirlo expresamente. El art. 1153 impide al deudor liberarse pagando la pena, y al acreedor exigir a la vez el cumplimiento y la pena, salvo reserva clara; el art. 1155 precisa que la nulidad de la cláusula penal no arrastra a la obligación principal, mientras que la nulidad de la principal sí se lleva la cláusula.

En el derecho español no existe ningún techo porcentual para la cláusula penal en un contrato entre empresas. Lo que existe es la moderación judicial del art. 1154 CC: «El Juez modificará equitativamente la pena cuando la obligación principal hubiera sido en parte o irregularmente cumplida por el deudor.» Obsérvese qué mide ese artículo: el grado de cumplimiento, no la proporción entre la pena y el daño realmente sufrido. Por eso una pena por retraso pactada libremente no suele reducirse por el mero hecho de ser elevada. No lo tome como regla absoluta: en la STS 853/2021, de 10 de diciembre (Sala 1.ª, rec. 5549/2018, ECLI:ES:TS:2021:4557) el Tribunal Supremo moderó una pena moratoria cuando un cambio sobrevenido e imprevisible hizo extraordinaria la desproporción entre la pena y el daño efectivo.

En la práctica: No importe cifras de la contratación pública a su contrato privado. La penalidad de 0,60 € por cada 1.000 € del precio, IVA excluido, por día de retraso es el régimen supletorio del art. 193.3 LCSP y vale sólo para el sector público —donde, además, el pliego puede fijar otras—, igual que la regla del art. 193.4 según la cual cada múltiplo acumulado del 5 % del precio faculta al órgano de contratación para resolver o continuar con nuevas penalidades. Y recuerde el art. 193.2: en ese ámbito, la constitución en mora del contratista no precisa intimación previa.

Morosidad (late payment)

El retraso en el pago de operaciones comerciales, regulado por la Ley 3/2004. Sus dos consecuencias automáticas conviene tenerlas memorizadas: el interés de demora es el tipo aplicado por el Banco Central Europeo a sus operaciones principales de financiación más ocho puntos porcentuales (art. 7), y el acreedor tiene derecho a cuarenta euros fijos por cada deuda no pagada en plazo, sin necesidad de petición expresa (art. 8), además de los costes de cobro acreditados. Esos cuarenta euros no hay que pedirlos ni pactarlos: se devengan, y en un proyecto con veinte certificaciones impagadas la suma deja de ser simbólica.

Plazo de pago (payment term)

El tiempo del que dispone el deudor para pagar. El art. 4 de la Ley 3/2004 fija treinta días naturales por defecto y permite ampliarlo por acuerdo, pero nunca más allá de sesenta días naturales: es un techo absoluto que el pacto no puede superar; la misma norma admite agrupar facturas en periodos no superiores a quince días. «Con este cliente se pactan noventa o ciento veinte días» describe una práctica, no un pacto válido. Compruébelo también en lo que usted paga a sus subcontratistas, y no confunda este plazo con el treinta más treinta de las certificaciones públicas, que es aprobación y pago.

Garantía definitiva (performance bond)

La garantía que el adjudicatario de un contrato público constituye para responder de su cumplimiento y que queda afecta, entre otras cosas, a las penalidades y a las obligaciones del plazo de garantía; su régimen e importe los determinan la normativa de contratos del sector público y el pliego de cada contrato. En un contrato privado no existe por ley: la sustituyen el aval bancario, el seguro de caución o la retención sobre certificaciones que usted pacte. Si opta por la retención, escriba qué porcentaje, contra qué hito se libera y en qué plazo: una retención sin fecha de liberación es un descuento encubierto.

Subcontratación (subcontracting)

Encargar a un tercero parte de la ejecución que usted debe a su cliente. Reparte el trabajo, pero no reparte su responsabilidad frente a quien le contrató: usted sigue debiendo el resultado completo. Traslade al subcontrato las condiciones que tiene arriba —plazos, criterios de recepción, garantía, cláusula penal— para no quedar atrapado entre dos regímenes. Y tenga presente que el techo de sesenta días naturales del art. 4 de la Ley 3/2004 rige también en lo que usted paga, aunque el subcontratista firme otra cosa.

Licitación (tender)

El procedimiento por el que se selecciona al contratista mediante la presentación de ofertas conforme a unos pliegos. En el sector público es la regla general y su marco es la LCSP; en el privado designa un concurso de ofertas cuyas reglas fija quien lo convoca. No es sólo la puerta de entrada: una modificación considerada sustancial —por encima del 15 % en obras o del 10 % en el resto (art. 205.2.c.3.º LCSP)— obliga a licitar de nuevo. Para quien oferta, la lección de calendario es otra: preparar una oferta es trabajo real que consume a las mismas personas que ejecutan los proyectos en curso.

4 · Ejecución y seguimiento

El vocabulario del control semanal. Casi todo lo que aquí se define existe para responder a una sola pregunta —«¿vamos bien?»— de forma que la respuesta pueda comprobarse.

Grado de avance (progress, percent complete)

La medida de lo ejecutado respecto de lo previsto. El porcentaje declarado por quien ejecuta es la métrica menos fiable del oficio: casi todo llega al 90 % con rapidez y se queda ahí semanas. Mida por entregables cerrados —conjuntos aprobados, metros ejecutados, pantallas aceptadas— o por hitos binarios. En obra, la certificación ya le impone esa disciplina porque la medición se paga; aplíquela también donde no hay certificación.

Definición de terminado (definition of done)

La lista acordada de condiciones que algo debe cumplir para llamarse terminado: probado, documentado, formado el usuario, entregado el plano as built. Es la versión interna y cotidiana de los criterios de aceptación del contrato, y la herramienta más barata que existe contra el retrabajo. Alinéela con lo que después se comprobará en la recepción: si su definición interna es más laxa que la contractual, el desfase aparecerá el peor día.

Incidencia o punto abierto (issue)

Un problema que ya existe y que bloquea o amenaza el trabajo: la pieza con medidas erróneas, la decisión que nadie toma, el acceso no concedido. A diferencia del riesgo, no es una posibilidad sino un hecho con fecha. Un registro de puntos abiertos sirve si tiene cuatro columnas y ninguna más: qué pasa, quién lo resuelve, para cuándo y qué está bloqueando; una lista que sólo crece deja de leerse en tres semanas.

Cambio (change)

Toda modificación del alcance, del plazo o del coste respecto de la línea base. El cambio no es el problema —los proyectos cambian—; el problema es el que se ejecuta sin decidirse, sin valorarse y sin dejar rastro. Basta un procedimiento de una página: quién lo pide, quién valora el impacto, quién lo aprueba y dónde se registra. Y tenga presente la frontera jurídica: en un contrato a ajuste alzado, un cambio de plano ejecutado sin autorización del propietario no da derecho a aumento de precio (art. 1593 CC).

Informe de estado (status report)

El documento periódico que dice dónde está el proyecto respecto de lo planificado y qué decisiones hacen falta. Su función no es tranquilizar sino permitir decidir: un informe que sólo puede leerse como buena noticia no informa de nada. Una página, siempre el mismo formato y en este orden: situación frente a la línea base, puntos abiertos con dueño y fecha, riesgos que han cambiado y decisiones que se piden con plazo. Acuerde la periodicidad con el patrocinador y no la espacie cuando las noticias empeoren.

Semáforo (RAG status)

La codificación en verde, ámbar y rojo del estado de un proyecto o de una de sus partes. Comprime bien y engaña con facilidad: sin criterios escritos, el color refleja el temperamento de quien informa. Defina cada color con un umbral objetivo —desviación sobre la línea base, hito comprometido en riesgo, punto abierto sin dueño más de una semana— y admita el rojo sin castigo: donde el rojo se paga, los proyectos pasan de verde a rojo en un salto y siempre tarde.

Retrabajo (rework)

El trabajo que hay que rehacer porque el resultado anterior no servía. Es el coste más grande y peor medido de un proyecto, porque se contabiliza como horas normales y desaparece dentro del total. Márquelo aparte en el parte de horas, aunque sea con una casilla: en cuanto se mide se ve de dónde viene —requisitos ambiguos, planos no congelados, cambios verbales, aceptación sin criterio— y se convierte en el mejor argumento para invertir tiempo en definir antes de ejecutar.

Horas-persona (man-hours, effort)

La unidad de esfuerzo: horas de trabajo necesarias, con independencia de cuántas personas lo hagan y en cuántos días. No es la duración, y confundir ambas origina la mitad de los planes imposibles.

En la práctica: Para convertir esfuerzo en calendario hay que descontar lo que la persona no dedica al proyecto. Recuerde que el mínimo legal de vacaciones son treinta días naturales (art. 38.1 ET) —los veintidós laborables que escriben los convenios en semana de cinco días—, y que los festivos no forman un único calendario nacional: el art. 37.2 ET fija un máximo de catorce al año, dos de ellos locales, de modo que el calendario efectivo cambia según la comunidad autónoma y el municipio. Planifique contra el calendario del centro de trabajo.

Visto bueno (approval, sign-off)

La conformidad formal de quien tiene competencia para darla: un plano aprobado, una especificación congelada, una prueba aceptada. No equivale a la recepción, que es un acto contractual con efectos propios, pero es lo que permite avanzar sin volver atrás. Un visto bueno útil tiene nombre, fecha y objeto identificable con versión; «lo hablamos y estaban de acuerdo» no lo es. Decida también qué ocurre si no llega.

Utilización (utilization)

La proporción de la capacidad de una persona o de un equipo comprometida con trabajo planificado. Es útil como señal de saturación y peligrosa como objetivo: un equipo planificado al cien por cien no tiene margen para lo imprevisto, y lo imprevisto llega siempre. En la pyme industrial el problema no es la media sino la concentración: dos o tres personas aparecen en todos los proyectos a la vez. Localícelas y protéjalas, porque son su verdadero camino crítico.

5 · Métodos y herramientas

Nueve palabras que se usan como si fueran filosofías y que son, en realidad, instrumentos. Cada una resuelve un problema concreto y ninguna resuelve el de elegir un método por moda.

Diagrama de Gantt (Gantt chart)

La representación del plan en barras sobre un eje de tiempo, con las dependencias entre tareas. Sigue siendo el lenguaje común entre cliente, dirección y obra porque es la forma más eficaz de enseñar un calendario a quien no participó en hacerlo. Un Gantt sin dependencias es un dibujo: las barras se mueven y nada se entera. Manténgalo al nivel de detalle que usted pueda actualizar cada semana; el plan que no se actualiza deja de serlo en quince días.

Tablero Kanban (Kanban board)

Un tablero de columnas que representan los estados por los que pasa el trabajo —pendiente, en curso, en revisión, hecho— con una tarjeta por elemento. Hace visible dónde se acumula el trabajo y, sobre todo, dónde se detiene. Funciona muy bien para el flujo continuo: mantenimiento, incidencias, pequeñas mejoras. Diseñe las columnas a partir de su proceso real, incluidas las esperas —«pendiente de cliente» es una columna honrada—, y limite el trabajo en curso.

Trabajo en curso (work in progress, WIP)

Todo lo empezado y no terminado. Cuanto más alto, más tarda cada cosa individual en llegar al final, porque el esfuerzo se reparte entre frentes abiertos y ninguno se cierra. Limitarlo es contraintuitivo y es lo que más acelera a un equipo saturado: ponga un máximo de tarjetas por columna y respételo, de modo que cuando la columna esté llena la regla sea ayudar a terminar antes que empezar algo nuevo.

Lista de trabajo pendiente (backlog)

La lista ordenada por prioridad de todo lo que está por hacer y todavía no tiene fecha comprometida. Su virtud es el orden: no es un cajón de ideas, es una cola donde alguien ha decidido qué va primero — y si prioriza un comité, no prioriza nadie. Límpiela periódicamente. En un proyecto con alcance contractual no sustituye al alcance: lo que no esté en el contrato seguirá siendo un cambio, esté o no en la lista.

Scrum

Un marco de trabajo iterativo que organiza el desarrollo en ciclos cortos de duración fija, con responsabilidades definidas, una lista priorizada y unas pocas reuniones de propósito fijo. Está pensado para productos cuyo alcance se descubre trabajando, no para obra con precio cerrado. En una pyme industrial suele encajar en software y en ingeniería de producto, y mal en montaje u obra civil, donde el orden lo imponen la física y el contrato. Media adopción es peor que ninguna.

Ágil (agile)

La familia de enfoques que entregan en incrementos pequeños, revisan con frecuencia y ajustan el alcance sobre la marcha. No significa «sin plan» ni «sin documentación»: significa decidir más tarde y con más información, a cambio de aceptar que el alcance final no se conoce al principio. Antes de elegirlo, mire su contrato: si usted debe un resultado a precio cerrado, lo que en el método es «adaptarse» en el contrato es un modificado.

Cascada (waterfall)

El enfoque secuencial: se define, se diseña, se ejecuta, se prueba y se entrega, con validación al final de cada fase. No es un método anticuado, sino el adecuado cuando el alcance es estable, el resultado está regulado y rehacer sale muy caro — la situación normal en obra, en instalaciones y en equipos sujetos a certificación. Su punto débil conocido, que los errores de definición aparecen al final, se compensa con revisiones intermedias reales: prototipos, pruebas en fábrica, maquetas de proceso.

Herramienta de gestión de tareas (task management tool)

El sistema donde viven las tareas, los responsables, las fechas y el rastro de decisiones. Su valor no está en las funciones, sino en que sea el único sitio donde se mira: dos herramientas en paralelo equivalen a ninguna.

En la práctica: Si la herramienta permite medir el rendimiento individual, antes de implantarla hay que recorrer los pasos descritos en comité de empresa e informe previo. Informar a los trabajadores, por sí solo, no basta.

Lecciones aprendidas (lessons learned)

Lo que el proyecto enseñó y que debería cambiar la forma de hacer el siguiente. Sólo son lecciones si modifican algo comprobable: una plantilla, un precio unitario, una cláusula del modelo de contrato, un plazo de aprovisionamiento en el estándar de estimación. Recójalas al cerrar, con el equipo y en poco tiempo. Un documento archivado no es una lección; una casilla nueva en la plantilla de oferta sí lo es.

6 · Normas y certificación

Tres entradas para situar lo que existe. Las normas UNE citadas están sujetas a pago a través de AENOR y aquí se describe únicamente su alcance: no se reproduce su texto ni se parafrasea su contenido.

UNE-ISO 21500 y UNE-ISO 21502 (project management standards)

Las dos normas españolas de referencia en dirección de proyectos, ambas de 26 de enero de 2022 y ambas adopciones idénticas de las normas ISO correspondientes. La UNE-ISO 21500:2022, «Gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos. Contexto y conceptos», adopta la ISO 21500:2021, está vigente y sustituye a la edición de 2013: es la norma de vocabulario y contexto. La UNE-ISO 21502:2022, «Directrices para la dirección y gestión de proyectos», adopta la ISO 21502:2020 y está vigente: es la de orientación práctica. Son complementarias, no alternativas: la primera fija los conceptos, la segunda dice cómo dirigir. Ninguna es de obligado cumplimiento salvo que un contrato o un pliego la exija, y ninguna certifica a personas. Si se las mencionan en una oferta, pregunte qué exigen exactamente, porque «trabajamos según UNE-ISO 21500» no significa nada por sí solo.

UNE 157001 (technical project documentation standard)

La UNE 157001:2014 normaliza la estructura documental formal de un proyecto técnico: memoria, anexos, planos, pliego de condiciones y presupuesto. Es la referencia habitual cuando una ingeniería tiene que entregar documentación ordenada y comparable, y la que muchos clientes citan en sus requisitos de entrega. No la confunda con las anteriores: no es una norma de método de dirección de proyectos y presentarla como tal es un error frecuente en ofertas y pliegos mal redactados. Ordena documentos; no dirige trabajos, no define fases y no dice nada sobre cómo se planifica o se controla. Vea proyecto técnico.

IPMA, AEIPRO y OCDP (IPMA certification in Spain)

En España, el organismo que certifica personas conforme al sistema IPMA es el OCDP (Organismo Certificador de la Dirección de Proyectos) de AEIPRO, la Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos, que actúa como «AEIPRO IPMA_Spain». Está acreditado por ENAC para la certificación de personas en el alcance «Directores de Proyectos», con código de acreditación 08/C-PE011, conforme a la norma ISO/IEC 17024:2012, con alcance extendido al referencial ICB4. Ese código de acreditación es el dato que conviene comprobar: distingue al organismo certificador de las academias que comercializan preparación a su alrededor.

En la práctica: El sistema tiene cuatro niveles de experiencia creciente: D no exige experiencia previa y evalúa conocimientos; C requiere al menos tres años como responsable de proyectos de complejidad moderada en los últimos seis; B, al menos cinco años en el ámbito dentro de los últimos ocho, de ellos tres dirigiendo actuaciones complejas; y A, al menos cinco años dirigiendo actuaciones de muy alta complejidad a nivel estratégico dentro de los últimos doce, de ellos tres estratégicos, sin posibilidad de ampliación. Todos los niveles tienen validez de cinco años y la recertificación exige currículo, autoevaluación, evidencias estructuradas y referencias. Advertencia necesaria: estos umbrales proceden del reglamento internacional de IPMA; lo que obliga en España es el reglamento del OCDP-AEIPRO, que no ha podido consultarse para esta página. Compruébelo con el organismo antes de planificar la carrera de alguien con estas cifras.

Lo que este glosario no dice y por qué

Un glosario honesto tiene que decir también dónde se detiene. Hay tres huecos deliberados en esta página, y en los tres el hueco es la información.

No encontrará aquí ninguna tasa española de éxito o fracaso de proyectos. No existe una estadística nacional que resista un examen metodológico: las cifras que circulan en español son traducciones de estudios internacionales cuya metodología lleva años cuestionada y que no contienen ningún corte específico para España. Si usted necesita una referencia para justificar una inversión en gestión de proyectos, use sus propios números —horas de retrabajo, penalizaciones pagadas, desviaciones sobre la línea base de sus últimos diez proyectos—, que además convencen más.

Tampoco encontrará el texto de las normas UNE. La UNE-ISO 21500, la UNE-ISO 21502 y la UNE 157001 están sujetas a pago a través de AENOR y no se han leído para redactar esta página: aquí se ofrece exclusivamente su alcance, sin citas ni paráfrasis de su contenido. Si un pliego le exige alguna, cómprela.

Y no encontrará cifras sobre profesionales certificados en España. Los organismos que emiten las certificaciones no publican desgloses por país, y toda cifra española que circula procede de quien vende formación para esas mismas certificaciones. Esta página prefiere no decir nada antes que decir algo que no puede comprobarse.

Cómo se ve esto en AB

La mayor parte de este vocabulario no necesita una herramienta: necesita un acuerdo. Pero cuando el acuerdo existe, conviene que quede donde todo el mundo lo vea. Los entregables y sus criterios de terminado se escriben como tareas con su lista de comprobación, de modo que «hecho» signifique lo mismo para quien ejecuta y para quien revisa. Las dependencias y los hitos se enlazan entre tareas, y el informe de estado pasa a ser la lectura de lo ya registrado en lugar de un documento que alguien redacta el viernes. Las incidencias viven con responsable y fecha en vez de en una cadena de correos, y la wiki guarda lo que después se convierte en lecciones aprendidas.

Una advertencia que va con la herramienta y no contra ella: si el sistema se configura de forma que permita medir el rendimiento individual, usted entra en el terreno descrito en comité de empresa e informe previo. Recorrer esos pasos en orden cuesta unas semanas de calendario; no recorrerlos cuesta bastante más.

La serie completa está en el índice de contenidos. Todas sus páginas enlazan de vuelta a este glosario.