5.1 Diagrama de Gantt | Lo que enseña y lo que esconde

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5.1 Diagrama de Gantt — lo que enseña mejor que nada, y las tres cosas que no puede enseñarle

El diagrama de Gantt lleva más de un siglo siendo el dibujo con el que se explica un proyecto, y no es por inercia: para mostrar el orden del trabajo, qué espera a qué y qué cadena empuja la fecha final no se ha inventado nada mejor. Por eso sigue siendo la primera página de cualquier revisión con el cliente, y está bien que lo sea. El problema no es el diagrama: es que casi todo el mundo le pide cosas que no puede dar. Un gráfico de barras dibuja duración planificada, y hay tres realidades que no caben en esa unidad de medida — cuánta gente hace falta a la vez, cuánto se ha hecho de verdad y cuántos días lleva algo parado. Ninguna de las tres ocupa ancho en el dibujo, así que ninguna de las tres se ve. Esta página recorre primero lo que el diagrama enseña mejor que ninguna otra herramienta, después sus tres puntos ciegos uno por uno, y termina con las dos líneas que lo convierten de dibujo en instrumento de dirección: la línea base y la barra real.

Lo que enseña mejor que ninguna otra cosa

Antes de las críticas conviene ser justo con la herramienta, porque las tres cosas que hace bien las hace de una manera que ninguna otra vista iguala.

El orden. Un diagrama de barras muestra, sin necesidad de explicación ni de leyenda, qué va antes y qué va después. Es la representación más intuitiva que existe del tiempo: izquierda es antes, derecha es después, y cualquier persona sin formación específica lo entiende en cinco segundos. Eso tiene un valor enorme en una reunión con un cliente industrial o con una propiedad, donde la mitad de los asistentes no son gente de proyectos.

Las dependencias. Es lo que hace que el dibujo sea un modelo y no una lista bonita. Cuando una flecha conecta el final del montaje con el inicio de las pruebas, esa flecha está diciendo algo comprobable: si el montaje se alarga, las pruebas se mueven. En una hoja de cálculo esa relación existe en la cabeza de quien la hizo; en el diagrama existe en el papel, y por lo tanto se puede discutir. Cómo se identifican y se escriben está en 3.2 Crear el cronograma.

El camino crítico. Es la consecuencia de lo anterior y la información más valiosa que produce la herramienta. Encadenando dependencias aparece una cadena de tareas que no tiene ningún margen: si cualquiera de ellas se retrasa un día, la entrega se retrasa un día. Todas las demás tareas tienen holgura, y la holgura absorbe. Saber cuáles son las diez o doce tareas críticas de un proyecto de cincuenta cambia por completo dónde pone usted la atención, y esa lista sólo sale de aquí.

Conviene subrayar un matiz que se olvida: crítico no significa importante. La tarea más importante del proyecto puede tener tres semanas de holgura y no ser crítica en absoluto, y una gestión administrativa menor puede estar en el camino crítico y decidir la fecha. Confundir las dos cosas hace que se vigile lo que preocupa en lugar de lo que decide.

El diagrama siguiente resume lo que enseña y lo que no, y debajo dibuja las dos barras de las que trata la última sección. Léalo antes de seguir.

Los tres puntos ciegos, uno por uno

Los tres tienen la misma causa de raíz, y decirla una vez ahorra explicarla tres: un diagrama de barras representa duración planificada sobre un eje de tiempo. Todo lo que no sea duración planificada tiene que caber a la fuerza en esa unidad de medida, y hay tres cosas que no caben.

Punto ciego uno: la carga

El diagrama dibuja tareas, no personas. Dos barras de cuatro días dibujadas en la misma semana parecen, a la vista, dos trabajos pequeños y perfectamente asumibles. Si detrás de las dos está la misma persona, esa semana requiere ocho días de trabajo en cinco días de calendario: la persona está al 160 %, y el dibujo no lo dice de ninguna manera. Multiplique eso por un proyecto con veinte tareas y cuatro personas y tendrá un plan que es aritméticamente imposible y visualmente impecable.

El fallo se agrava por dos costumbres muy extendidas en la pyme industrial. La primera es asignar personas por porcentajes —«Marta al 50 % en el proyecto»— en lugar de por semanas concretas; un porcentaje se puede sumar mentalmente hasta 150 sin que nadie se alarme. La segunda es que las personas que hacen el proyecto casi nunca lo hacen a tiempo completo: tienen su trabajo de producción, y ese trabajo no aparece en el diagrama del proyecto porque no es una tarea del proyecto. El diagrama, por diseño, sólo ve su mitad del calendario de esa persona.

Qué hacer. La comprobación es de veinte minutos y no necesita ninguna herramienta especial: coja las cuatro o cinco personas clave, recorra el calendario semana a semana y escriba cuántos días de trabajo tiene cada una comprometidos en cada semana. Donde salga más de cuatro días para una semana de cinco, hay un problema, y el margen que queda es para lo imprevisto. El cálculo completo de días realmente disponibles —restando vacaciones, festivos, formación y el día a día— está en 3.3 Asignación de recursos, y ahí es donde se ve por qué un año no tiene ni de lejos los días que parece tener.

Punto ciego dos: el avance real

El segundo punto ciego es el más silencioso, porque produce un dato con aspecto de dato. El porcentaje de avance de una barra se pinta; no se mide. Alguien decide que una tarea está al 70 % y lo escribe, y a partir de ese momento el 70 % viaja por los informes con la misma autoridad que una cifra de facturación. Pero detrás de ese número no suele haber ninguna medición: hay una impresión.

Hay un fenómeno tan repetido que merece nombre propio: la tarea que lleva tres semanas al 90 %. Ocurre porque el porcentaje se estima sobre el trabajo que se percibe hecho, y lo que falta —integrar, probar, corregir lo que sale de probar, documentar, conseguir que alguien lo mire— es justamente la parte que no se percibe. El 90 % se alcanza pronto y el 10 % restante consume la mitad del tiempo total.

Qué hacer. Sustituya el porcentaje por una pregunta binaria, que es la única que no se puede maquillar: ¿está terminado según el criterio escrito, sí o no? Para que la pregunta funcione hace falta que el criterio exista antes de empezar, y eso es la definición de terminado: qué se entrega, quién lo mira y qué se firma. Con tareas suficientemente pequeñas —de una semana o menos— el avance del proyecto deja de ser una suma de opiniones y pasa a ser un recuento de cosas hechas. Y si una tarea es tan grande que no admite un sí o un no, pártala: esa es la señal.

Un segundo remedio, más contundente todavía, es medir el avance en entregables aceptados y no en tareas hechas. En un proyecto de instalación, «el cuadro está montado» es una opinión; «el acta de la prueba está firmada por el técnico del cliente» es un hecho, y además es normalmente el que dispara el cobro.

Punto ciego tres: la espera

El tercero es el más caro de los tres, y el que explica la mayoría de los retrasos que nadie sabe explicar.

Una tarea que está parada esperando a alguien de fuera —la firma de un proyecto técnico, la respuesta de un tercero con el que usted no tiene contrato, una autorización, un trámite— no ocupa ancho en el diagrama de barras. La barra se dibujó con la duración de trabajo estimada, y la espera no es trabajo: es ausencia de trabajo. Así que el diagrama la representa con nada. Un proyecto puede acumular cincuenta o sesenta días de espera repartidos en cinco o seis asuntos y tener un diagrama de barras que sigue pareciendo razonable, hasta el día en que deja de parecerlo de golpe.

Lo que hace que este punto ciego sea especialmente dañino es que la espera es también la parte del retraso que no es culpa del equipo — y por lo tanto la que más beneficia hacer visible. Un retraso de ejecución se discute con el equipo; un retraso de espera se discute con quien tiene la firma, y es una conversación completamente distinta.

Qué hacer. Aquí el diagrama de barras no tiene arreglo: hace falta otra vista. Se necesita un sitio donde lo que está esperando esté separado de lo que está en curso, y donde cada cosa que espera lleve escrita la fecha en que se quedó parada. Eso es exactamente lo que hace un tablero, y es de lo que va la página siguiente, 5.2 Tablero Kanban. Mientras tanto, la versión mínima que puede montar esta tarde es una lista de cinco líneas: qué está parado, desde cuándo, a quién espera y qué se ha pedido. La suma de la segunda columna es la cifra que hay que llevar a la próxima reunión.

Las dos líneas que lo convierten en herramienta de dirección

Esta es la sección central de la página. Los tres puntos ciegos anteriores se resuelven mirando en otro sitio; lo que viene ahora se resuelve dentro del propio diagrama, y es la diferencia entre un dibujo y un instrumento.

La inmensa mayoría de los diagramas de barras que circulan por las pymes españolas tienen una sola barra por tarea. Esa barra se actualiza cuando algo se mueve: si el montaje se retrasa dos semanas, se arrastra la barra dos semanas a la derecha y el diagrama vuelve a estar «al día». El resultado tiene una propiedad devastadora: un diagrama con una sola barra siempre está bien. Nunca muestra desviación, porque la desviación se borra en el mismo acto de actualizarlo. Lo que usted está mirando no es el estado del proyecto: es lo que alguien reescribió la semana pasada.

La línea base

La línea base es el plan en el momento en que se aprobó, congelado y guardado. No se toca. No se arrastra. No se corrige porque haya salido mal. Es la referencia contra la que se mide todo lo demás, y su valor está precisamente en que sea incómoda: si se pudiera ajustar, no mediría nada.

Congelarla es una decisión que tiene fecha y dueño, y conviene tratarla como tal. Se congela cuando el alcance está definido y el plan aprobado —el momento se describe en 2.2 Fase de planificación— y a partir de ahí sólo cambia por una vía: un cambio formal, autorizado, que genera una nueva línea base con su fecha y su motivo. Guarde las anteriores. Un proyecto con cuatro líneas base sucesivas cuenta una historia muy útil, y a veces es la única prueba documental de que el calendario se movió porque el cliente cambió cosas.

La barra real y la línea de hoy

Debajo de la barra de línea base se dibuja la barra real: cuándo empezó de verdad la tarea y cuándo terminó, o hasta dónde llega hoy si sigue abierta. Y se cruza el diagrama entero con una línea vertical en la fecha de hoy.

Con esos tres elementos —base, real y hoy— el diagrama empieza a contestar solo las preguntas que antes había que preguntar en una reunión. Una barra real que empieza a la derecha de la base significa que la tarea arrancó tarde, y el motivo casi siempre está fuera del equipo. Una barra real más larga que la base significa que se estimó corto o que hubo repetición de trabajo. Una barra real que cruza la línea de hoy sin haber terminado, cuando la base decía que ya debería estar cerrada, es una tarea en retraso ahora mismo, no un riesgo futuro. Y si esa tarea está en el camino crítico, la fecha de entrega ya se movió aunque nadie lo haya dicho todavía.

El efecto más valioso de las dos barras es de otro orden y merece decirse claramente: la desviación se ve sin que nadie tenga que reconocerla. En una reunión con una sola barra, alguien tiene que decir en voz alta que va con retraso, con todo lo que eso implica personalmente, y por eso muchas veces no se dice hasta que es imposible ocultarlo. Con dos barras, el retraso ya está dibujado antes de que empiece la reunión, y la conversación puede empezar directamente en qué hacemos, que es donde debería empezar siempre.

Cada cuánto se actualiza, y con qué

Un ritmo semanal fijo funciona en casi todos los proyectos de instalación o implantación: un día concreto, la misma hora, y siempre el mismo. La frecuencia importa menos que la constancia, porque lo que hace útil la comparación es la serie, no el punto.

Y lo que se actualiza son tres datos por tarea, ninguno de ellos un porcentaje: fecha real de inicio, fecha real de fin si ya terminó, y —para lo que está abierto— si está trabajándose o está esperando a alguien. Ese tercer dato es el puente con la página siguiente, y es el que impide que las esperas se disfracen de trabajo en curso.

Cómo se usa en una revisión con el cliente

Un guion corto, porque el diagrama es sobre todo una herramienta de conversación y hay una forma de usarlo que rinde mucho más que las demás.

Empiece por la línea de hoy, no por el principio del proyecto. Todo lo que queda a la izquierda es historia y no admite decisión; lo único accionable está a la derecha. Muchas revisiones consumen cuarenta minutos repasando lo ya ocurrido y cinco decidiendo lo que viene, que es exactamente al revés de lo que conviene.

Siga por las tareas críticas de las próximas cuatro semanas, y sólo por esas. Es una lista corta, casi siempre de tres a seis tareas, y es donde cualquier movimiento tiene consecuencia directa sobre la fecha. Lo que tiene holgura se menciona en una línea y se pasa.

Termine por lo que está esperando a alguien, con su cifra de días y con el nombre de quien tiene que actuar. Es la parte de la reunión que produce decisiones de la otra parte, y por eso conviene que sea la última: se queda en la cabeza de la gente al salir. Cómo se estructura esa conversación y a quién se dirige cada cosa está en 4.3 Plan de comunicación.

Cómo se ve esto en AB

Cinco cosas concretas, y ninguna necesita más que una tarde.

Lo primero: guarde la línea base como una copia del plan con fecha, no como un estado del plan actual. El requisito es que dentro de cuatro meses siga existiendo el plan tal como se aprobó, y eso exige una copia, no un campo.

Lo segundo: registre fecha real de inicio y de fin en cada tarea, además de las previstas. Es el dato que hace posible la barra real, se apunta en cinco segundos y es el que más veces falta.

Lo tercero: mantenga marcadas las tareas del camino crítico con una etiqueta o una vista propia, y revísela cada semana, porque el camino crítico se mueve. Una tarea que tenía holgura la semana pasada puede ser crítica hoy si algo se retrasó por delante.

Lo cuarto: use hitos para los puntos que disparan un cobro o una firma —la recepción de una fase, la conformidad de una prueba— y no los trate como una tarea más. Un hito con fecha y consecuencia escrita es lo que hace que el diagrama sirva también para hablar con administración.

Y lo quinto: cree un estado «esperando a otro» distinto de «en curso», y anote el día en que la tarea entra en él. Es el cambio más barato de toda esta página y el que le va a dar la cifra que necesita para la próxima revisión.

Términos de esta página

Diagrama de Gantt

Barras sobre una línea de tiempo. Dibuja duración planificada, no carga ni espera. Ampliar

Línea base

El plan congelado y aprobado. No se arrastra; si se arrastra, deja de medir. Ampliar

Camino crítico

La cadena sin holgura. Crítico no quiere decir importante: quiere decir sin margen. Ampliar

Holgura

El margen que una tarea puede retrasarse sin mover la fecha final. Ampliar

Dependencia

Qué espera a qué. Es lo que convierte el dibujo en un modelo discutible. Ampliar

Avance

Lo hecho frente a lo previsto. En porcentajes es una opinión; en entregables, un hecho. Ampliar

Definición de terminado

Qué se entrega, quién lo mira y qué se firma. Escrita antes de empezar, no después. Ampliar

Entregable

La cosa concreta que se entrega y se acepta. Mejor unidad de avance que la tarea. Ampliar

Hito

Un punto del plan con fecha y consecuencia. Suele ser lo que dispara un cobro. Ampliar

Ocupación

Cuánto del tiempo de una persona está ya comprometido. El punto ciego número uno. Ampliar

Estimación

Lo que se cree que va a costar. Es de donde sale el ancho de cada barra. Ampliar

Tablero Kanban

Donde sí se ven la carga, el avance y la espera. La página siguiente. Ampliar

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