3.3 Asignación de recursos | De 365 días a la cifra real

Capítulo 3 · 3.3 Volver a 3.0

3.3 Asignación de recursos — la escalera que va de 365 días a la cifra con la que se ejecuta de verdad

Casi todos los planes de proyecto de una pyme se construyen sobre una frase que parece información y no lo es: «lo lleva Fulano, al cincuenta por ciento». Esa frase no dice cuántos días de trabajo va a recibir usted. Para saberlo hay que bajar una escalera de seis escalones que casi nadie escribe entera, y que empieza en los 365 días del año natural y termina en una cifra que no tiene número. Esta página baja los seis escalones uno a uno, con las cifras de 2026, y explica por qué el último no puede tener número: porque el cincuenta por ciento no está protegido por nada, la línea conserva su carga y el jefe de área sigue firmando la evaluación anual de esa persona. No es mala fe de nadie; es la estructura de incentivos, y se corrige con una conversación concreta de quince minutos, no con una hoja de cálculo mejor.

La escalera, escalón por escalón

El diagrama siguiente la muestra entera. Léala de arriba abajo antes de seguir: cada barra es más corta que la anterior, y la diferencia entre la primera y la última es todo el contenido de esta página.

Escalón 1 · El año natural: 365 días

Es el punto de partida y no se usa nunca para planificar, pero conviene escribirlo porque es la cifra con la que la gente piensa cuando dice «tenemos todo el año». Un proyecto que se calcula en meses de calendario está usando implícitamente esta cifra.

Escalón 2 · Menos sábados y domingos: 261 días laborables en 2026

Este es el único dato exacto de toda la escalera. En 2026, descontando sábados y domingos, quedan 261 días laborables. Es aritmética de calendario y no depende de nada: ni del convenio, ni de la provincia, ni de la empresa. Por eso va sin «≈» y por eso conviene usarlo como referencia común en las conversaciones internas: cuando dos personas discuten sobre capacidad partiendo de cifras distintas, casi siempre es porque una piensa en meses y la otra en días.

A partir de aquí, todas las cifras llevan «≈». No es prudencia retórica: es que las siguientes restas dependen del emplazamiento y del convenio aplicable, y cualquier número cerrado sería falso para la mitad de los lectores.

Escalón 3 · Menos los festivos que caen en día laborable: ≈ 249

Aquí aparece la primera particularidad española, y es la que más sorprende a quien planifica desde fuera o desde otra provincia: no existe un calendario laboral español único.

El art. 37.2 del Estatuto de los Trabajadores establece: «Las fiestas laborales, que tendrán carácter retribuido y no recuperable, no podrán exceder de catorce al año, de las cuales dos serán locales. En cualquier caso se respetarán como fiestas de ámbito nacional las de la Natividad del Señor, Año Nuevo, 1 de mayo, como Fiesta del Trabajo, y 12 de octubre, como Fiesta Nacional de España.»

Tres lecturas del mismo párrafo, y las tres importan para esta resta. Catorce es un máximo, no un dato de calendario. Dos de esas catorce son municipales, de modo que el calendario efectivo cambia no sólo por comunidad autónoma sino por municipio. Y sólo cuatro fiestas quedan protegidas como de ámbito nacional por el propio artículo; el resto se compone con las fiestas del Estado y las sustituciones que decide cada comunidad.

Para el año en curso el dato es público: la Resolución de 17 de octubre de 2025 de la Dirección General de Trabajo, publicada en el BOE de 28 de octubre de 2025 con referencia BOE-A-2025-21667, recoge el calendario laboral estatal de 2026. Cruzándolo con las decisiones autonómicas, en 2026 sólo siete fechas son festivas de forma uniforme en toda España: 1 de enero, 3 de abril (Viernes Santo), 1 de mayo, 15 de agosto, 12 de octubre, 8 de diciembre y 25 de diciembre. Otras muy extendidas —6 de enero, 2 de abril, 2 de noviembre, 7 de diciembre— se mantienen en muchas comunidades pero no en todas.

Por qué esta cifra lleva «≈». Porque el número de festivos que efectivamente caen en día laborable depende de dos cosas variables: cuántos festivos tiene el emplazamiento concreto —hasta catorce, con dos municipales— y cuántos de ellos caen en sábado o domingo ese año, en cuyo caso no restan nada. Doce festivos en día laborable dan 249; once dan 250; catorce dan 247. La cifra ≈249 es un valor central razonable para planificar en primera aproximación, no un dato. Y si su proyecto tiene dos emplazamientos, tiene dos cifras distintas, porque el mismo día no es laborable en todas partes.

Escalón 4 · Menos las vacaciones: ≈ 227

El art. 38.1 ET dice: «El periodo de vacaciones anuales retribuidas, no sustituible por compensación económica, será el pactado en convenio colectivo o contrato individual. En ningún caso la duración será inferior a treinta días naturales.»

La palabra que decide todo es naturales: días de calendario, no días de trabajo. De ahí salen dos errores de signo opuesto que se ven a diario en hojas de planificación.

Contar treinta días laborables serían seis semanas de vacaciones e infla el derecho en torno a un cincuenta por ciento. Aparece sobre todo cuando el plan lo hace alguien acostumbrado a otro país.

Decir que «en España son veintidós días por ley» tampoco es correcto. La ley dice treinta naturales. Los veintidós laborables son la equivalencia en una semana de cinco días, y la cifra que los convenios españoles suelen escribir. Es una traducción útil, no el texto de la norma — y la distinción no es pedante, porque cuando el convenio colectivo mejora el mínimo, lo que mejora es una cosa u otra según cómo esté redactado, y la diferencia son días.

Por qué esta cifra lleva «≈». Porque veintidós hábiles es la equivalencia típica, no un dato universal: muchos convenios del metal, la construcción y la instalación mejoran el mínimo, y el convenio es un suelo que se sube, nunca se baja. Consulte el suyo una vez y anótelo en la plantilla de planificación.

Una advertencia de colocación que vale tanto o más que la cifra: en construcción e instalación es habitual el cierre colectivo de la empresa en agosto, que concentra la ausencia en lugar de repartirla. Un proyecto con montaje en agosto y puesta en marcha la primera semana de septiembre está planificado contra un mes que, en la práctica, tiene la mitad de horas. Y recuerde el art. 38.3 ET: el trabajador conoce sus fechas al menos dos meses antes, así que en mayo el agosto de su equipo ya está decidido.

Escalón 5 · Y esa persona está «al 50 %»: ≈ 113 sobre el papel

Aquí la escalera deja de ser aritmética y de derechos y pasa a ser una decisión de gestión. Alguien —normalmente en una reunión y sin cálculo delante— dice que Fulano estará al cincuenta por ciento en el proyecto. La mitad de 227 son unos 113 días.

Fíjese en la magnitud, porque es lo que hace útil bajar la escalera entera: partiendo de 365 días de año natural y de una dedicación «de la mitad del tiempo», lo que queda son menos de un tercio de la cifra con la que la gente piensa intuitivamente. Ese factor de tres es el origen de una parte enorme de los sobrecostes de personal en proyectos de pyme, y no requiere ningún imprevisto para producirse: basta con no haber hecho la resta.

Por qué esta cifra lleva «≈». Porque arrastra las aproximaciones anteriores y porque el propio cincuenta por ciento es una etiqueta, no un compromiso: casi nunca se ha acordado con quien tiene que liberar a esa persona, y casi nunca se ha traducido a semanas concretas.

Escalón 6 · Lo que llega de verdad: menos, y sin número

El último escalón es visiblemente más corto que el anterior y no lleva cifra. No es un descuido del diagrama: es la afirmación central de esta página.

Por qué el último escalón no tiene número

La respuesta corta es que el cincuenta por ciento no está protegido por nada. La larga merece tres párrafos, porque entenderla cambia lo que uno hace el lunes.

La línea conserva su carga. Cuando se asigna a una persona a un proyecto «a media dedicación», lo que casi nunca ocurre en paralelo es que se le retire la mitad de su trabajo habitual. Sus pedidos siguen siendo suyos, sus incidencias siguen siendo suyas, sus clientes siguen llamándole a él. De modo que el cincuenta por ciento del proyecto no sustituye a nada: se añade. Y cuando la suma no cabe en la jornada, algo se cae.

Su jefe firma la evaluación anual, y usted no. Este es el punto decisivo y conviene decirlo sin eufemismos. La persona que usted ha recibido «al cincuenta por ciento» tiene un responsable jerárquico que decide su valoración, sus objetivos, su promoción y, en muchas empresas, su retribución variable. Usted no decide ninguna de esas cosas. Cuando la persona tiene que elegir entre una urgencia de producción que le va a reclamar su jefe y una tarea de proyecto que le va a reclamar usted, la elección está tomada antes de que se plantee. Y está bien tomada, desde el punto de vista de esa persona.

Por eso la mitad que desaparece siempre es la del proyecto. No la de la línea. Es una regularidad tan estable que puede planificarse contra ella. Y —esto importa para el tono con el que se aborda— no es mala fe de nadie: ni del jefe de área, que responde de su producción, ni de la persona, que responde ante quien la evalúa. Es la estructura de incentivos, y las estructuras de incentivos no se corrigen con buena voluntad ni recordándole a la gente la importancia del proyecto en la reunión de arranque.

Hay una consecuencia adicional que conviene anticipar: el trabajo de proyecto que se pierde no se pierde uniformemente. Lo primero que se sacrifica es lo que no tiene fecha visible ni interlocutor externo — documentar, preparar pruebas, revisar la especificación del tercero, actualizar el plan. Es decir, exactamente el trabajo cuya ausencia no se nota en el momento y sí se nota tres meses después. Cuando llegue el retraso, parecerá que la causa fue el fallo técnico de la semana pasada; la causa real habrá sido la especificación que nadie revisó en marzo.

El mecanismo completo de la doble asignación —qué diferencia estructuralmente el trabajo de proyecto del trabajo de operación diaria, y por qué la operación siempre gana cuando compiten por la misma persona— está desarrollado en 1.3 Proyecto o día a día, y esta página no lo repite.

La conversación de quince minutos

Lo que corrige el último escalón no es una estimación más fina. Es una conversación con el jefe de línea, y tiene tres preguntas. Ni una más, para que quepa en quince minutos y se pueda tener de pie.

Uno: ¿cuántos días de los 227 son del proyecto? En días, no en porcentaje. El porcentaje es cómodo precisamente porque no compromete a nada; un número de días obliga a los dos a mirar el mismo objeto. Si la respuesta es «unos sesenta», ya tiene usted una cifra que puede meter en el plan y que no es la mitad de nada.

Dos: ¿en qué semanas? Porque sesenta días repartidos a lo largo del año no sirven igual que sesenta días concentrados donde están las tareas críticas. Y porque este es el momento —marzo, abril— en que todavía se puede hablar de julio y de agosto. Salga de la conversación con semanas marcadas, aunque sean aproximadas.

Tres: ¿qué pasa cuando haya una urgencia? No «si» la haya. Habrá. La pregunta útil no es si la persona se irá —se irá—, sino qué ocurre después: si los días se recuperan, cuándo, y quién avisa a quién. Una respuesta tan modesta como «te avisaré el mismo día y recuperamos la semana siguiente» transforma el plan, porque convierte una desaparición silenciosa en un evento con fecha.

Y una recomendación sobre la forma: deje constancia escrita, breve y sin solemnidad. Un correo de cinco líneas después de la conversación —«resumo lo que hemos acordado: sesenta jornadas, concentradas en las semanas 12 a 20 y 34 a 40, y ante una urgencia me avisas el mismo día y recuperamos en la semana siguiente»— hace tres cosas a la vez: confirma que los dos entendieron lo mismo, sobrevive a un cambio de puesto y, si el escalón no llega, convierte una queja en una comparación.

Fíjese en lo que no hay que hacer, porque es la reacción instintiva y no funciona: pedir más gente. Pedir más gente cuando el problema es que la dedicación no está protegida produce dos personas mal asignadas en vez de una, y multiplica la coordinación sin aumentar la capacidad. No pida más gente: pida el escalón por escrito.

Cómo se usan estas cifras en el plan

Tres reglas prácticas para que la escalera se traduzca en un cronograma que se cumpla.

Estime en horas-persona y convierta a duración con la dedicación real acordada, no con la nominal. Cuarenta horas de alguien que aporta dos días a la semana no son una semana: son dos. Es la misma aritmética de 3.2 Crear el cronograma, sólo que ahora con el denominador correcto.

No aplique la escalera a todo el mundo por igual. Una persona dedicada al cien por cien a proyectos —un jefe de obra, un técnico de puesta en marcha— no sufre el escalón seis, porque no tiene una línea que le reclame. Quien lo sufre entero es el perfil mixto: el responsable de mantenimiento, el jefe de producción, el informático interno. Son, casualmente, los que suelen estar en el camino crítico de un proyecto industrial.

Deje el margen donde protege el compromiso, y decláre­lo. Es tentador cubrir la incertidumbre del escalón seis inflando las estimaciones tarea por tarea. No lo haga: un colchón escondido se consume sin que nadie lo note y no protege nada. Un colchón visible al final de la cadena crítica se gestiona y se defiende.

Y una última observación sobre la ocupación como indicador: planificar a una ocupación del cien por cien es planificar para que cualquier imprevisto se convierta en retraso, porque no queda ningún hueco donde absorberlo. En equipos con trabajo mixto de proyecto y operación, una ocupación planificada en torno al ochenta por ciento produce, paradójicamente, más trabajo terminado que una del cien, porque el veinte restante es lo que evita que cada interrupción empuje toda la cola.

Cómo se ve esto en AB

Cuatro cosas concretas, y las cuatro se hacen antes de asignar a nadie.

Lo primero: cargue el calendario del emplazamiento, no uno genérico, y uno por cada ubicación si hay más de una. Es el escalón tres convertido en configuración, y es media hora que evita el error más caro de la planificación española, que es programar una puesta en marcha en una semana en la que media provincia no trabaja.

Lo segundo: registre las vacaciones ya comunicadas de las personas comprometidas como ausencias con fecha, no como una nota. El escalón cuatro sólo protege si el plan lo conoce; si vive en la cabeza del jefe de área, el cronograma seguirá proponiendo fechas imposibles y alguien las aceptará.

Lo tercero, y es el que más rinde: convierta el acuerdo de la conversación de quince minutos en una asignación con días y semanas, y anote junto a ella la fecha del acuerdo y con quién se tomó. Ese par —cifra y origen— es lo que permite, cuatro meses después, decir «acordamos sesenta jornadas y han llegado veinte» en lugar de «no nos están dando apoyo». La primera frase es una comparación; la segunda es una queja, y las quejas no producen decisiones.

Lo cuarto: mire la carga por persona antes de comprometer la fecha, no después. Si al cruzar el cronograma con las asignaciones aparece alguien con dos tareas simultáneas en la misma semana, ese es un problema que hoy cuesta cinco minutos y en septiembre cuesta un mes. Y si esa persona además está en el camino crítico, es la conversación que hay que tener antes de firmar el plazo.

Y una quinta, de higiene: cuando una urgencia se lleve a alguien, regístrelo el mismo día con las jornadas perdidas. No para reprochar nada, sino porque la suma de esas anotaciones es el único dato real que tendrá para negociar la dedicación del próximo proyecto.

Términos de esta página

Horas-persona

La unidad de esfuerzo. No es duración: depende del porcentaje real de dedicación. Ampliar

Ocupación

Qué proporción de la capacidad está comprometida. Al cien por cien no hay dónde absorber nada. Ampliar

Doble asignación

Estar a la vez en un proyecto y en la operación diaria. La operación gana casi siempre. Ampliar

Operación diaria

El trabajo repetitivo que no termina. Tiene dueño, urgencia y quien la reclama todos los días. Ampliar

Convenio colectivo

Suelo que se puede subir: vacaciones, jornada y a veces derechos de información ampliados. Ampliar

Estimación

Esfuerzo previsto con su supuesto explícito. La dedicación real es el supuesto que más falla. Ampliar

Colchón

Margen de tiempo declarado y visible. Escondido dentro de las tareas no protege nada. Ampliar

Camino crítico

La cadena sin holgura. El perfil mixto suele estar justo ahí, y es el que más escalón pierde. Ampliar

RACI

Quién ejecuta, quién responde, a quién se consulta y a quién se informa. Una fila por entregable. Ampliar

Subcontratación

Comprar capacidad fuera cuando el escalón no da. Traslada riesgo, no lo elimina. Ampliar

Escalado

Subir una decisión a quien puede tomarla. Si el escalón acordado no llega, es su herramienta. Ampliar

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